Наполеон

Рис. 20.1. Условная типология конфликтов

У человека же помимо потребностей есть интересы и ценно­сти, что усложняет модель конфликта, но лишает его безысход­ности. И если в зооконфликтах в итоге побеждают сила и лов­кость одного и страх и инстинкт самосохранения другого, то перспектива человеческих конфликтов — в победе разума и на­шем умении общаться.

Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефицит­ность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Вот почему человек был вынужден описать для себя приоритеты, которые мы теперь называем ценностными ориентациями.

 Потребности и интересы

Итак, потребность — это объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности необходимы субъекту для его существования, развития и выступают источником его актив­ности. Неудовлетворенная потребность приводит к смерти (физической, интеллектуальной или социальной).

Существуют различные варианты классификации потребно­стей человека. Согласно одной из наиболее признанных клас­сификаций (по А. Маслоу) человек мотивируется удовлетворе­нием потребностей, выстроенных в пирамиду из пяти уровней:

•   физиологические потребности;

•   потребности безопасности;

•   потребности принадлежности и причастности;

•   потребности признания и самоутверждения;

•   потребности самовыражения.

Реальные условия жизни, возможности и обстоятельства интерпретируют потребности в виде интересов.

Интересы — альтернативное разнообразие потребностей в  конкретных жизненных обстоятельствах, осознаваемая субъек­том форма проявления его потребностей.

У человека есть потребность в пище, но потребности в кре­ветках под майонезом не бывает, если не считать какого-нибудь редкого случая медицинского показания. Удовлетворение инте­ресов субъекта обеспечивает удовлетворение тех или иных его потребностей:

S интересов  ³  S потребностей

Человек в ходе жизни вырабатывает представления, кото­рые, проецируясь на потребности, иерархизируют  их и форми­руют ценности.

Потребности и ценности в свою очередь создают иерархию интересов на каждый момент времени. Изменение ситуации (изменение ресурсного дефицита) приводит к изменениям кон­кретных иерархий.

Человек далеко не всегда правильно понимает свои настоящие интересы (как ему и нам кажется позже). Но пока он понимает свой интерес «ошибочно», его «ошибочный интерес» и явля­ется для него действительным. Лишь уточняя свои интересы, он может изменить их, скорректировать (отказаться — значит поме­нять на альтернативный или даже противоположный), и новый станет действительным, а старый — устаревшим или ошибочным.

Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. Точнее, не сами, а различия между ними.

Л. Козер, автор теории позитивно-функционального кон­фликта, особое внимание обращал на роль ценностей, интересов для стабильности и развития как социальных групп, так и соци­альных систем. Если субъекты, вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основе которых функционировала кон­кретная социальная система, то возникает внутренний конфликт, который ведет к распаду социальной структуры, происходит замена ее на новую, утверждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ценности, интересы. Кон­фликт в этом случае выступает как способ адекватного приспо­собления социальных норм к изменившимся обстоятельствам.

В целом в обществах, открытых конфликтам, как раз и на­правленным на преодоление антагонистической напряженности, конфликт будет способствовать изменению и развитию общест­венных, групповых процессов при определенном уровне их ста­бильности и конструктивности.

Итак, конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций[2].

Фазы конфликта  

Конфликт имеет следующие фазы (рис. 20.2):

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добро­вольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гаран­тирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Рис. 20.2. Схема конфликта

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что су­веренитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению инте­ресов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий на­рушителям административным наказанием, либо изменение за­конодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким обра­зом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимо­действия субъектов от конфронтации к коммуникации (рис. 20.3).

Рис. 20.3. Схема коммуникации

По ходу конфликта взаимодействие субъектов трансформи­руется от конфронтационного до того, которое мы будем назы­вать коммуникацией.

Коммуникация — информационное взаимодействие субъ­ектов, которое характеризуется следующими признаками:

1) суверенитетом участников взаимодействия;

2) суверенитетом их интересов и ценностных ориентаций (а следовательно, представлений о предмете взаимодействия и от­ношения к нему);

3) технологической обеспеченностью канала равноправного Информационного обмена;

4) технологической обеспеченностью равного уровня ин­формационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия, следует также заметить, что технологии одной фазы (воен­ные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые Технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз.

Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимо­действия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при ко­тором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжение развития конфликта.

Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть,  управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и со­действие выходу из кризисов в следующую фазу.

Хотя точнее было бы считать конфликт не управляемым, а саморегулирующимся (и пока он не перейдет в последнюю фа­зу, он не уничтожим, так как не ликвидированы осознанные субъектами различия интересов и ценностей). И следовательно, если строго следовать существующим определениям «управле­ния», то конфликт «неуправляем». Но в разных фазах его разви­тия возможны действия, способствующие его бескризисному развитию (обеспечивающие его), что мы и можем условно счи­тать управлением.

Вспомним снова один из первых поставленных в этом пара­графе вопросов:

— Может ли существовать без конфликтов человек или ор­ганизация?

— Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания).

— Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностными ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени в социальной или служебной иерархии.

— Но кому нужна такая жизнь?

— Нужна ли такая организация?

— И возможна ли она?

Различия  вечны,   сходства  мгновенны.   Следовательно,   конфликт для нас — среда обитания и непременное условие развития.

20. 5.  Как быть с деструктивностью?

Саваоф Баалович был всемогущ. Он мог все. И ничего не мог. Потому что граничным условием уравнения Совершен­ства оказалось требование, чтобы чудо не причиняло никому вреда.

А. Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

На взгляд школьника, получившего «двойку», она деструк­тивна. Особенно, если вечером попало от родителей. На взгляд учителя — конструктивна, ведь плохая отметка — стимул для улучшения учебы. А если так и произойдет на самом деле, да и сам ученик заметит позже эту зависимость, то и с его точки зре­ния «двойка» станет скорее конструктивной, хотя и неприятной. Многие добром вспоминают именно строгих учителей. Но если, получив плохую отметку, подросток замкнется в себе, начнет из­бегать занятий, испортит отношения дома и в школе, то и учи­тель не станет считать поставленную «двойку» конструктивной.

Деструктивность конфликта — характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические — в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование во­енных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды — другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную пет­лю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вен­детту, нескончаемую кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктив­ным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бы­вают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь ж высоком уровне развития.

Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном  типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это кон­фликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или меша­ет деятельности организаций, можно лишь после его заверше­ния. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и  отдыхать в конфликте.

20.6.  Когда начинается конфликт?

Отелло: Обманут только тот, кому сказали, что обманут он.

Шекспир

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий.

Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван  предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает рабо­ту с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, сле­довательно, профилактика уже бесполезна (точнее, невозможна), как прививка от тифа обитателю тифозного барака.

Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность — признаком кон­фликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спа­дает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность — след­ствие недостатка или противоречивости информации, недоста­точности знаний для преодоления затруднения (о способах вы­хода из затруднения — напряженность безысходности).

С началом конфликта конфликтные ситуации сменяют одна другую. И первая возникает сразу после инцидента.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

•   Инцидент (информационный) — событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

• Инцидент (деятельностный) — повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу разли­чия интересов, ценностных ориентаций.

• Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной период.

•   Субъекты конфликта — участники конфликтного взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

• Предмет конфликта — конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит кон­фликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

• Конфликтные отношения — форма и содержание взаимодей­ствия между субъектами, их действия для завершения кон­фликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:

•   установить его действительных участников;

• изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;                                 

•  выявить их отношения в предконфликтной фазе;                          

•  выявить главные различия интересов и ценностей, которые

привели к этому конфликту;

• узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

• выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих                             пока в конфликтном взаимодействии;

•  определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.                                

• каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.

Пространственные характеристики конфликта              

сферы возникновения и проявления конфликта; условия и                                повод возникновения; конкретные формы проявления; результат                                конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими па­раметрами, как длительность, частота, повторяемость конфлик­та, продолжительность участия в конфликте каждого из субъек­тов, а также временные параметры отдельных этапов.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказы­вает сама личность — ее потребности, интересы, ценности, уста­новки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее про­шлый опыт работы с проблемами  и поведения  в конфликте Можно выделить конфликтный тип личности.  Само понятие конфликтности личности означает состояние готовности личности к конфликтам, ее степень вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ биографий наиболее известных фигур среди организаторов бизнеса, успешных менеджеров в России и за рубежом (Демидов, Рябушинский, Морозов, Форд, Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они — конфликтные личности.

   20.7. Что делать с конфликтом?

Я ничему не удивлялся. Мне было просто очень интересно. «Вода живая. Эффективность 52%. Допустимый осадок 0,3» ... «Зелье  приворотное...   «Кровь  порченая  обыкновенная»... «Меч кладенец»...

А. Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Формы работы    

 Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки[3].

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;

3) применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициато­ра интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием не­корректности используемых определений базового понятия и не­корректности применения слов, обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так существенна типо­логия самого конфликта, как типология форм, его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

1 Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполага­ет свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современной теории конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечиваю­щих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быст­рый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

2 Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, по поводу интересов в отношении которого и возникает кон­фликт. В основе ее — изменения законодательства и функций го­сударственных структур в сообществе в целом, изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание но­вых социальных технологий (развитие системы социальной рабо­ты), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

3 Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях: 1) как прекращение конфликта самими участ­никами и 2) как внешнее воздействие на конфликт (сами усло­вия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, по­средничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, при­менение силы.

Стили поведения

.Принято   различать   шесть   стилей   поведения   в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна[4]. Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценност­ных ориентации взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся: 1) мерой удовлетворения собственных интересов; 2) актив­ностью или пассивностью действий; 3) мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4) индивидуальными или совмест­ными действиями.

В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 20.4).

Рис. 20.4. Сетка Томаса — Килменна

Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо­собы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте­ресов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность соперни­честву принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достиже­нию собственных целей;

•   конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориен­тируемое на обязательный ущерб другой стороне;

•   компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Резюме

1. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации кон­фликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомен­даций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

2. Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтаиионную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).

3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом — это деятель­ность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизи­рующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — глав­ный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность мето­дов работы в конфликте. Напряженность не возникает раньше, самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризисов — усиливается.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте два основных теоретических подхода к понятию конфликта.

2. В какой фазе конфликта возможна коммуникация?

3. Дайте определение конфликта, используя понятие «коммуникация».

4. Объясните, почему не может существовать бесконфликтная организация?

5. Что нужно выяснить для составления наиболее точного описания конфликта?

6. Какие стили поведения в конфликте способствуют его преодолению, а какие приводят к кризису?

21.    Конфликт в организации

Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона.

Франсуа де Ларошфуко

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (то, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой орга­низации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше сред­ней. И конкуренция — лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Кон­фликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на мно­го лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека — нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюст­рируют и сам подход, и неизбежные его последствия — разруше­ние самой организационной системы.

21.1. Конфликтность   организационной структуры

Шарлемань. ...Уверяю вас, единственный способ избавиться от драконов — это иметь своего собственного.

Е. Шварц. Дракон

Субъекты конфликта  

Возможными субъектами конфликта в органи­зации являются:

•   администрация организации;

•   средний управленческий персонал;  

•   низший управленческий персонал;

•  основные специалисты (в штате);  

          •   вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

•   технический персонал;

•   структурные подразделения;   

•   неформальные группы сотрудников.

1 Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво­дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, де­лает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внеш­ние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: меж­ду структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выпол­няемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возмож­ные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов со­трудников и структурных подразделений, вертикальные кон­фликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кста­ти, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспече­ния всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что пред­полагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следователь­но, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресур­сами) и создание под них новой структурной модели.

2 Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу раз­личия интересов — нормальная конкуренция);

•  внутри организации.

Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу прово­цирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неодно­кратного неформального общения;

•   великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

•  «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним призна­кам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);

•  завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

•   контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

•  личной антипатии;

•   шлейфа» плохой репутации сотрудника;

•  неумения работника эффектно представить свою работу;

•  придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повы­шения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с  целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.

 Конфликтность инновации        

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от при­вычного, от старого, становится изменением в условиях произ­водства, в потребительской сфере, в привычках и в сформиро­вавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она за­ставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной кон­фликта может быть и такая система мотивации и заинтересо­ванности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного под­разделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, напря­женности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной иннова­ции, из-за реакции окружения организация попадает «в неми­лость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфлик­тов общественный климат, порождаемый инновациями, не бла­гоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инноваци­онной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

21. 2    Межгрупповые  конфликты

Двор за шахматной доской. На одной половине доски стоят белые шахматы, на другой — черные шашки. Это модель многих наших споров.

А. Кнышев. Тоже книга

Межгрупповая дифференциация

Даже   в   небольшой   организации,   не   имеющей структурных подразделений, могут сформировать­ся группы (хотя бы по неформальным критериям). Г.   Тэджфел  (создатель теории  социальной   идентичности) экспериментально   доказал   универсальность   и   неизбежность межгрупповой дискриминации.  Любое  количество  индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи со специализацией, обусловленной основ­ной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно при­чудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В ре­зультате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, про­анализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя пол­номочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с пора­жением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нере­альной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

Признаки эффективного сотрудничества     

Существуют   четыре  признака  эффективного (неэффективного)   сотрудничества,   выведен­ные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины группо­вых конфликтов[5] (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие под своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долгосроч­ные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «не­нужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формиро­вать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию[6]. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, рабо­тающие в группе, а интеграция характеризуется единым подхо­дом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональ­ной организации, когда разные группы имеют меньше контак­тов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не­большой эффект, тогда как при производственной и дифферен­циация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоян­но повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, ра­ботники функциональных групп испытывали большее удовле­творение от работы и переживали меньше стрессов и осложне­ний, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, по­скольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между спе­циалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостат­ки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хо­рошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих це­лей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы опти­мизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оста­вить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

Исследование реальной конфликтной ситуации, возникшей в фирме, занятой в сфере игорного бизнеса[7].

В марте 2000 г. у организации, действующей с 1997 г., появился новый совладелец.

Это событие повлекло за собой следующие изменения:

1) изменение видения организации;

2) полную смену администрации (вплоть до директора);

3) частичную смену персонала (38,5%) (29,6% из вновь принятых на ра­боту составляют сотрудники, работавшие ранее в другой фирме под руково­дством этих новых директора и генерального менеджера казино);

4) изменение системы оплаты труда персонала;

5) изменение графика работы персонала.

В течение полутора лет у сотрудников данной организации был график работы: четыре рабочих ночи и три выходных. Поскольку при данном графике выходные дни стабильны по отношению к дням недели, то для того чтобы все работники были в равных условиях, то есть имели бы выходные дни в разные дни недели, в конце каждого месяца была «пересменка» (П.), то есть смещение выходных дней.

В апреле 2000 г. П. была отменена по просьбе части сотрудников, что вы­звало недовольство среди остальных сотрудников, которые пытались противо­действовать, убеждая руководство в несправедливости данного решения. На момент проведения исследования вопрос о П. оставался все еще открытым.

Результаты исследования выявили противостояние двух равнозначных групп сотрудников.

Продолжение табл.

Продолжение табл.

Большинство сторонников П. (72,7%) работали при П. в течение длитель­ного времени и устроились на работу в организацию до смены руководства.

Среди противников П. большинство (54,5%) работало в организации 1¾ 2 меся­ца. Многие работали при П. 1 месяц и пришли в казино вместе с новым руково­дством или не застали П. и были приняты на работу уже при новом руководстве.

И сторонники и противники П. хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.

Подавляющее большинство противников П. (72,7%) уже имеют выходной день в субботу или воскресенье, более половины из них (54,5%) имеют выход­ные дни и в субботу и в воскресенье одновременно, чем объясняется их ярко выраженное нежелание изменять свои выходные дни (90,9%). Нежелание про­тивников пересменки изменять свои выходные дни может быть связано и с их потребностью в большей регламентации жизни (это наиболее часто отмечаемая ими причина, по которой не следует вводить П., — 54,5%), а также со стремле­нием к большей стабильности.

Большинство сторонников П. имели на момент исследования выходные дни в будни (63,6%), и ни у одного из них не было выходных дней в субботу и в воскресенье одновременно.

Как для группы в целом, так и для сторонников и противников П. харак­терна ориентация на неконфронтационные методы преодоления данного кон­фликта. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников П. одинаково выражена (45,5%), однако у сторонников П. ярче, чем у противни­ков, выражена ориентация на сотрудничество (54,5 и 36,4% соответственно).

Однако у противников П. ярче, чем у сторонников, выражена ориентация на конфронтационные методы разрешения конфликта (18,2 и 9,1% соответст­венно): среди отмечаемых противниками П. причин, по которым не следует вводить П., фигурирует следующая — чтобы дать, отпор сторонникам П. сре­ди коллег (18,2%), в то время как аналогичная причина отмечается сторонни­ками П. в 9,1% случаев.

Сторонники П. наиболее часто выделяют три равно значимые для них причины, по которым следовало бы ввести П.: чтобы все были в равных условиях (90,9%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (90,9%), семьи (90,9%).

На основании этого можно говорить, что интересы сторонников П. состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные с противниками П. условия.

Сопоставляя желание сторонников П., чтобы все были в равных услови­ях, и выбор ими в качестве предпочитаемых способов преодоления данного конфликта компромисса (45,5%) и сотрудничества (54,5%), можно говорить о том, что сторонники П. готовы к компромиссу и консенсусу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между сторонниками П. и ее про­тивниками.

Однако представления противников П. об интересах ее сторонников бы­ли искаженными.

Противники П. также чаще других в качестве причин, по которым следо­вало бы ввести П., выделяют: чтобы все были в равных условиях (54,5%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (54,5%), семьи (36,4%).

Однако показатели группы противников П. в отношении основных при­чин, по которым следовало бы ввести П., существенно ниже соответствую­щих показателей сторонников П. (90,9%), а также ниже, чем общегрупповые показатели.

Интересы противников П. заключаются в желании большей стабильности, регламентированности жизни.

Это обстоятельство наряду с ярко выраженным нежеланием противников П. менять свои выходные дни (90,9%), а также наряду с тем, что 18,2% про­тивников П. не работали при П., а 36,4% — работали при П. 1 месяц, а на прежнем месте работы ее не было, говорит об определенном сопротивлении противников П. изменениям. Сопоставляя это с описанным ранее стремлени­ем сторонников П.  к прежнему привычному образу жизни, можно говорить о контринновационном  аспекте данного конфликта.

Также среди причин, по которым не следовало бы вводить П., противни­ки П. выделяют следующие:

1) чтобы дать отпор сторонникам П. среди коллег (18,2%), что в сочета­нии с предпочтением в 18,2% случаев конфронтационных методов преодоле­ния данного конфликта, а также нежеланием (90,9%) изменять свои выход­ные дни, которые близки к желаемым, свидетельствует о том, что у против­ников П. наблюдается ориентация на свои интересы в ущерб интересам сто­ронников П.;

2) чтобы показать, что руководство прислушивается к «моему» мнению (18,2%), что в сочетании с предпочитаемым способом преодоления данного конфликта посредством вмешательства руководства (9,1%) свидетельствует о том, что у противников П. наблюдается ориентация на руководство;

3) определить степень адекватности представления противников П. о своих интересах с точки зрения ее сторонников не представляется возможным, поскольку у сторонников П. представление об интересах противников П. не сформировано. Сопоставляя представление противников П. о своих ин­тересах, с точки зрения сторонников, с представлением противников П., с их собственным представлением о своих интересах, можно говорить, что про­тивники П., так же как и сторонники, приписывают противоположной сторо­не иное, отличное от собственного, видение своих интересов.

Именно это незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, т.е. выстраивания коммуникации.

Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на круглосуточный режим работы (а он по­влечет за собой увеличение штата и очередное изменение графика работы, т.е. новые конфликты), данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников и их психотипы.

21.3.  Межличностные конфликты

Тебе с первой встречи ужасно противно есть вместе с меха­ником, который чавкает. Но ты ешь и молчишь месяц, второй, третий, а потом, когда нервы твои расшатаны длительным рейсом или механическим чавканьем, ты взрываешься и со­общаешь механику, что еще в петровские времена было ска­зано в «Юности честном зерцале», что чавкают только свиньи. Естественно, механик удивляется, что ты вдруг стал к нему  придираться, хотя раньше целых три месяца не придирался. И искренне считает, что ты просто из пальца все высосал. И сразу говорит, что у тебя уши дергаются, когда ты жуешь, но что он-то молчал об этом все три месяца и т.д., и т.п.

В. Конецкий. Рассказы Петра Ивановича Ниточкина

Моббинг     

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — кон­фликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в про­шлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, под­вергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление ста­новится причиной существенного снижения экономической эф­фективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимаю­щийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мо­тивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабо­чего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты такого типа рас­пространены среди сотрудников одного уровня, но он присутст­вует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергают­ся или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследова­ний руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодоле­нии, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может ле­жать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уро­вень его образования, который может намного превышать уро­вень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его неже­ланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

•   студент на стройке;

•   рабочий в офисе;

•   секретарша на новом месте;

• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

•   сотрудник, резко пониженный в должности;

•   коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

•  верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;  

•   иностранец (житель ближнего зарубежья);   

•   иностранец (житель дальнего зарубежья);   

•   «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным сто­лом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

Причины неожиданного межличностного конфликта

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

•   внешняя для фирмы кризисная ситуация;

•   воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

•   резкое повышение одного из коллег по службе;

•   обычная зависть или жажда славы;

•   страх за свое существование;

•   нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

•   слабость;

•  неприятие  иногородних,  провинциалов,  «столичных  шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;

•   предубеждение против инвалидов;

•   социально-политическая ангажированность;

•   неприятие «белых ворон»;

          •   «миссионерская забота» о жертве;

•   особо галантное или грубое отношение к женщинам;

•   активное противостояние сексуальному преследованию.

Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является   заветной   мечтой   и   главной   целью   их   поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внима­ния на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает челове­ка от возможного возникновения подобной ситуации.

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, при­чиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому  в интригу тяжело помнить о своих правах. Он выну­жден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.

Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.

К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мун­дира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему толь­ко через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо луч­ше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.

К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не ос­новной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой че­ловек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.

Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти не­возможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.

Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

Как выявить жертву моббинга

Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.

Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненуж­ность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.

Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он на­строен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ве­дет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.

Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждо­го ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти  такими людьми общий язык. Но это очень непросто[8].

Что делать руководству?

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по пер­соналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить со­трудников от появления и существования моббинга.

Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.

А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.

Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная  информация  значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний.                                Но  есть,   пожалуй,  еще  более  существенная  причина для                          моббинга, представляющая очень серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, встав­ший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.

  К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы вы­жить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают тра­вить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.

Широкое распространение моббинг получил в реорганизо­ванных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся ново­му начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую при­быль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персо­налом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.

В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала явля­ется защита прав работников, в том числе и перед вышестоя­щим начальством. Это также повышает производительность тру­да и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структур­ного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и вы­годно заключенная сделка.

Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения   производительности   труда»   сотрудников,   обязательно потерпит крах.

Что можно предпринять?

Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.

Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, что­бы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожале­нию, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:

•   не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудни­ков — это может стать провокацией и поводом для моббинга;

•   никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

•   показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;

•   постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;

• продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз проанализируйте ситуацию

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за стра­ха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству за­щиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.

Резюме

1. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия струк­турных подразделений, профессиональные и личностные различия сотруд­ников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

2. Важный конфликтогенный фактор — необъективность руководства организации.

3. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в ста­бильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельно­сти сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

4. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует рас­пространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснован­ной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (ор­ганизации).

5. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критери­ям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно вы­делить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация свя­зана с различными подходами и правилами работы, которых придержива­ются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характери­зуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.

Контрольные вопросы

1. Может ли организация быть бесконфликтной?

2. Какие конфликты возникают при неоптимизированной структуре?

3. Будет ли бесконфликтной организация с оптимизированной структурой?

4. Почему руководитель организации является не только координатором конфликтного взаимодействия, но и генератором новых конфликтов?

5. Почему инновация всегда приводит к конфликту?

6. Каковы признаки эффективного межгруппового сотрудничества?

7. Каким образом моббинг снижает организационную и экономическую эффективность фирмы?

8. Каковы возможные варианты развития управленческой ситуации при моббинге?

[1] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.

[2] Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1.1997

[3] В изложении типологии ошибок и описании традиционно упоминаемых форм работы с кон­фликтом используются некоторые положения из книги: Основы финально-психологической теории /Под общ. ред. А.А. Бодалева и А.Н. Сухова. — М., 1995.

[4] Метод разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.

[5] См.: Paul R.., Lawrence, Jay W. Lorsch. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. – Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.

[6] См.: Arthur H. Walker, Jay W. Lorsch. Organizational Choice: Product vs. Function //Harvard Business Review, 46, 6. November — December 1968, p. 129—138.

[7] Исследование проводилось в рамках дипломного проекта О. Доброродновой, слушательницы курса «Психология управления персоналом» факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоно­сова и кафедры управления персоналом ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.

[8] Ваниорек Л., Ваниорек А. Моббинг: когда работа становится адом /Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 1996.