13.1. Процессы реорганизации

 

Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»?

Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их хорошо и правильно, не так ли?

Менон. Конечно.

Платон. Менон

Стратегии и методы реорганизации  

Реорганизация   может  проводиться  в  разных стратегиях, затрагивая четыре возможных на­правления деятельности предприятия (страте­гии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

1) изменение масштаба оперативной деятельности;

2) изменение направлений деятельности (структурных изме­нений);

3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в

•  отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обес­печила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск не­удачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивле­ния (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных   структурных   переменах   (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботи­руются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать   новый управленческий   потенциал   (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо  (хотя  бы  задним  числом)   проанализировать  на­строение персонала и выявить потенциальные источники сопро­тивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных не­значительных перемен в течение длительного периода. Процес­сом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть ис­пользован в ситуации, когда администрация находится в кри­зисной ситуации, например, изменения во внешней среде угро­жают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен,   руководители,   осознающие   это   ранее  других,   могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

•   не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

•  до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию админист­рации: поведение инициатора искусственного кризиса рис­кованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопро­тивление, формируется поддержка решениям, что увеличи­вает шансы на успешный выход из реальной кризисной си­туации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними ме­рами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в измене­ния. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе пла­нирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал страте­гического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный   Адаптивный Кризисный   Управление сопротивлением	Большая срочность Небольшая срочность Угроза существо­вания Средняя срочность	Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Большое сопротивление Медленность Жесткий дефи­цит времени Риск неудачи Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству органи­зации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки си­туации и выбора оптимальных вариантов в реализации органи­зационных нововведений в систему управления. При этом сле­дует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их ус­пешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифициро­ванные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диаг­ностику характеристик организационной культуры, социаль­но-психологического статуса персонала, его технической ос­нащенности.

Этапы реорганизации

1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в орга­низации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для досто­верности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

•  разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

•  выбрать подходящий метод;

•  выявить и мобилизовать всех желающих и способных участ­вовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудни­ков и особенно руководства;

•  организовать помощь внешних консультантов.

2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому буду­щему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организа­ции (выделение основных процессов и вспомогательных процес­сов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разра­ботка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием эксперимен­тального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность вы­явить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, что­бы оградить процессы стратегического изменения от конфлик­тов с текущими делами. Для этого необходимо:

•   четко разделить ответственность за поддержание функцио­нирования и реорганизацию;

•   финансировать внедрение изменений отдельно от финанси­рования репродуктивной части работы организации;

•   разработать гибкую систему стимулирования и вознаграж­дать за успешную работу по стратегически важным направ­лениям.

4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

•   наладить обучение персонала;

•   привлечь экспертов к принятию решений;

•   постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

•   контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

•   обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непо­средственной деятельности.

5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естест­венному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппози­ционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детер­минированные программой реорганизации.

6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работо­способный персонал.

13.2. Организационно-кадровый аудит

— Что это за спешка?

— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.

— Он нас считает, — заныл Телёнок.

— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.

— А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за остальными.

 

А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти

 

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводит­ся с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии биз­неса, разработки программы реформирования организации и кадрового обес­печения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организа­ции по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов    

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 13.2

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресур­сов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспек­тив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка   результативности   разработанной   программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих вы­платы в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, струк­туры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделе­ниях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества  прошедших  обучение  (по темам).  Анализ процесса сбора и распространения в организации информации   о   программах   обучения.   Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение парамет­ров оценки: с точки зрения затрат, количества персона­ла, практической ориентированности, программ, факти­ческих результатов, изменения мотивации к труду и со­циально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка   аттестации,    периодичности    её    проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадро­вого  мониторинга,  адаптация   компьютерных   методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карье­ры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика     кадровых     процессов     и     социально-психологического  климата,  оценка  уровня  социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управлен­ческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации  (целям,  структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ  развития  внутриорганизационной   комму­никации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

•   процесс профессионального развития;

•   процессы внутрифирменной коммуникации

•   процессы управления.

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);

		Профессионализация

 

                              +

 

	Специализация

 

                              0

	Депрофессионализация

 

                               —

 

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:

•   преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

•   способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):

		Коммуникация для взаимодействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации – ориентация на партнера

 

+

	Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации

 

0

	Коммуникации для трансляции Нормированность процессов коммуникации Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

 

—

Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

•   схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

•   существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;

•   доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности  и ориентация на удовлетворение  интересов партнеров.

3. Анализ процессов управления организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

•   какие специфические    управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции  централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.

         +     

		Преобладает стратегическая ориентация на развитие Преобладают демократические методы управления Преобладают методы децентрализованного управления
		Неочевидные показатели управленческих процессов

 

         0

	Преобладает стратегическая ориентация на функционирование Преобладают авторитарные методы управления Преобладают методы централизованного управления

 

        —

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

 

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.

Аудит кадрового потенциала   

Проводя организационно-кадровый аудит,  менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли  организация достаточным  человече­ским ресурсом  функционирования  и  изменения,  способен  ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с вы­бранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, нали­чие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация ру­ководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения свя­зана с предположением о том, что любая задача может быть ре­шена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно про­анализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников ор­ганизации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новы­ми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Ролевой репертуар

1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и ор­ганизации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители раз­ных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и про­блем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональ­ных конфликтов.

2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно долж­ны быть представлены следующие роли:

•  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуа­ции, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделе­ние приоритетов;

•  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллек­туально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

•  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентри­рованный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

•  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих прин­ципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставлен­ных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий от­дельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

•  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех инди­видуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реали­зации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и вре­мени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адап­тации молодого персонала.

4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отноше­ний в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

•  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения от­дельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кад­рового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ори­ентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

•   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персона­ле;

•   качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

•   потребности в обучении;

•   стили управления;

•   социально-психологический климат;

•   инновационный потенциал;

•   основные источники сопротивления изменениям;

•   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующего­ся кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требования­ми тенденций развития, организационного обеспечения и стра­тегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обес­печения процессов развития фирмы. Для этого проводится ау­дит организационной структуры.

Аудит организационной структуры  

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организацион­ной структуры и корпоративной культуры:

•   миссия, цели, стратегия организации;

•   корпоративная   культура,   доминирующая   управленческая форма;

•   стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптими­зацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов дея­тельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчинен­ных, приходящихся на одного руководителя, количества затра­чиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руко­водителя доминируют, на какой уровень управленческой иерар­хии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.

Типы патологий

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, ко­торая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

•  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, дея­тельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

•  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка техноло­гии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования органи­зационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормирован­ная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

•   тип организационной патологии (если она есть);

•   коэффициент управляемости и уровень управляемости;

•   характер механизмов принятия решений;

•   перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

•   тип организационной культуры;

•   ожидаемые результаты деятельности  подразделений и со­трудников;

•   причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляет­ся возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и со­поставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возмож­ность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового по­тенциала в соответствие с требованиями развития организации.

13. 3. Недирективные методы сокращения персонала

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крик­нул   денщику:   —   3-захарчук!   П-рогони   эту      п-тицу   ка-камнем. М-мешает...

 

А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Таблица 13.3

Тип организационной культуры	Механизм — метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности — увольнение в соот­ветствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства — проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт — поэтапная реоргани­зация
Партиципативная	Командообразование — формирование команд под проекты

Предпринимательская организационная культура

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение пер­сонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с ак­тивными, ориентированными на достижение, предприниматель­ски ориентированными сотрудниками важно заключить кон­тракт (договор) о том, что они приносят организации, что орга­низация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессио­нального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организа­ции и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сто­рон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обяза­тельства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного мето­да важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в от­дел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открываю­щееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация от­ветственности не несет, то никаких шагов по восполнению мо­рального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решаю­щим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избе­жать прямого силового воздействия и дать сотрудникам органи­зации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внеш­ние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объек­тивности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оцен­ки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки кол­лег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации — не только сокраще­ние неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные  ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным меха­низмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правиль­но проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура   

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребно­сти в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем со­стоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с дру­гой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой ор­ганизацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться са­мими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его про­фессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со сто­роны персонала и возникновения конфликтов в организации.

Резюме

1. Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в та­кой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на ра­боту с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

2. Существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

3. Именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менед­жерами в проектирование стратегии развития организации.

Контрольные вопросы

1. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?

2. Назовите стратегии и методы реорганизации.

3. Сравните стратегии реорганизации, назовите их преимущества и недостатки.

4. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?

5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?

6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потенциала предприятия?

7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.

8. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

VI

Чтобы сохранить ценные свойства чая и получить вкусный ароматный напиток, необходимо соблюдать правила его заварки.

Заваривать чай следует в хорошо вымытом фарфоровом чайнике и лишь при массовом отпуске – в эмалированном: для приготовления чая надо брать только свежевскипяченную воду: перед заваркой чая необходимо ополоснуть чайник кипятком, затем положить чай по норме.

Кулинария

 

Глава 14. Кадровое консультирование

Глава 15. Центр оценки как технология кадровой работы

Глава 16. Конкурс как технология привлечения персонала

Глава 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Глава 18. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации

Глава 19. Кадровая психодиагностика

14. Кадровое консультирование

Предварительная запись на реанимацию за 6 месяцев до потери пульса.

А. Кнышев. Тоже книга

Предыдущий раздел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практи­чески могут быть «вооружены» профессиональные работники кад­ровых служб организаций. В значительной степени эти методы ап­робированы и доказали свою эффективность практикой деятельно­сти наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значитель­но шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практиче­ской социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990—2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консуль­тантом помощи в поиске и максимальном включении человече­ских ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможно­стей организации (например, определение потенциала сотрудни­ков); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человече­скими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организа­ции вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной под­готовки персонала).

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и опреде­лить, как в каждом конкретном случае практически увязать в цело­стную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ре­сурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I) диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения» организации; 2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.

Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем по­нимании, — это совокупность методов управления персоналом, ориентирован­ных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обес­печиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологич­ности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту уда­ется, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдель­ных групп и индивидов.

На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, от­дельные группы и конкретных работников) и реализовывать дос­тижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения тех­нологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддержи­вающего (обучение персонала и командообразование).

Имеется множество определений консультирования и его при­менения к ситуациям и проблемам управления. В специальной ли­тературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или се­рии задач, при которой консультант сам не отвечает за выпол­нение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую раз­нообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представ­ляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирова­ние может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие про­блемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую техно­логию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании — это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.

Попробуем ответить на два вопроса:

1) Можно ли считать кадровое консультирование одной из технологий управления персоналом?

2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?

14.1. Концепция кадрового

         консультирования как средства развития

         организации

Когда горит звезда с названием «Беда»,

Когда бессильны все машины века,

Когда в беде такой надежды никакой,

Тогда надежда лишь на человека.

 

 

Ю. Визбор

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их го­товили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социо­логи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников орга­низации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления пер­соналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социально­му психологу, приглашенному в организацию, позволяет предло­жить следующий набор профессиональных требований к консуль­танту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направле­нии, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и ме­тодов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудни­кам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования   

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирова­ние может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуаль­ного состояния профессионально-кадрового потенциала органи­зации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников ор­ганизации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разде­лить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 14.1).

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, при­меняется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде зада­чи, для решения которой необходимо лишь подобрать и исполь­зовать уже имеющийся инструментарий.

 Таблица 14.1

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
Заказ-задача	Заказ-проблема
1.   Цели   обращения   заказчика   к консультанту 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика	Тактические   (решение конкретной задачи) Называет   конкретный продукт   консультирования Решение задачи	Тактические  или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего Овладение способами и средствами решения проблем

Консультирование по процессу обычно применяется, когда за­каз формулируется как проблема и консультант должен либо обу­чать  заказчика  использованию  специальных  средств  решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Содержание и принципы кадрового консультирования

Кадровое консультирование осуществляется в два основных  этапа:   аналитический   и   программирующий.

Реализация аналитического этапа, как пра­вило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее разви­тия, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различ­ных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, зако­номерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск до­полнительной информации для конкретизации возможной стра­тегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, по­лученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консульта­ционного процесса, конкретных шагах и предполагаемых меро­приятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человече­ского ресурса организации в направлении ожидаемых результа­тов. Для этого необходимо создание:

1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работ­ников способам выявления и решения проблем;

2) «поддерживающей среды» — создание условий для проте­кания процесса;

3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том слу­чае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим прин­ципам совместной работы над проблемой: принципы привлека­тельности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем уча­стникам работы ориентироваться на конкретные условия сло­жившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имею­щихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управ­ляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регу­лирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.

14.2. Инструментарий кадрового консультанта

Старичок долго говорил со мной, но я ничего не понял, — мне, в то время юному, несмышлено­му котику молокососу, еще не дано было пони­мать человеческую речь,

Э.Т.А. Гофман. Житейские воззрения кота Мура

 

Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот про­цесс только начался. Известно, что институционализация про­фессиональной деятельности включает фазы социальной и ког­нитивной институционализации.

Фазы социальной и когнитивной

институционализации

Под социальной институционализацией обыч­но понимают:

1) появление социальной функции и лю­дей, которые ее способны выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной корпорации;

5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности высказываний, имеющих отно­шение к определенной тематической области;

2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептур­ного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем аксиоматизированного знания с фор­мальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касает­ся когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приоб­ретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отноше­нию к кадровым консультантам:

• узкий специалист-советник;

• «свободный художник», ориентированный на предпринимательские проекты;

• транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя не­обходимые средства и способности для решения ком­плексных проблем.

Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками ка­федры социальной психологии МГУ, позволила вслед за италь­янским исследователем А. Пальмонари определиться с типоло­гией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образо­вана на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как «общество» и «индивид» и таких инструментов психологического «вмешательства» в жизнь, как «профессиональная компетентность и методическая изощренность» психолога, с одной стороны, и его «личностные способности и внут­реннее призвание», с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения опре­деления портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как «группы». Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 14.2.

Включение группы в качестве еще одного объекта воздейст­вия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух до­полнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, рабо­тающих в области практической психологии. Первый из них мо­жет быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, по­зволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздей­ствия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин «игротехника»). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.

Таблица 14.2

Инструменты психологиче­ского «вмешательства» в жизнь	Объекты психологического исследования и воздействий
Общество	Индивид	Группа
Профессиональная компе­тентность, методическая изощренность Личностные способности, внутреннее призвание	«Междисципли­нарный эксперт»     «Политически активный борец»	«Клинический психолог»     «Психоанали­тик»	«Консультант»       «Миссионер»

Типы профессиональной компетентности

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной пси­хологии и возможной типологии психоло­гов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профес­сиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение «портрета профессиональной деятельности». В качестве испытуе­мых выступили как студенты, так и дипломированные специали­сты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в каче­стве практического психолога в организациях, основная деятель­ность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых соста­вили внешние консультанты или сотрудники организаций, зани­мающихся консультативной деятельностью. Общее число испы­туемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности практического социаль­ного психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования личности, групповой дина­мики, межгруппового взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под   социальной   компетентностью   подразумевается   прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентно­сти обусловлена, с одной стороны, «антропоцентрированностъю» фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а «Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по  крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждае­мой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профес­сиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех ука­занных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, назван­ный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентифика­ции психологов-практиков, можно предположить, что у профес­сионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер ком­петентности. Зависимость типа профессиональной идентифика­ции от типа компетентности иллюстрирует табл. 14.3.

Таблица 14.3

Тип профессиональной компетентности	Тип профессиональной идентификации
	«Консультант»	«Миссионер»	«Фасилитатор»
Методическая
Социальная
Организационная

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обна­ружить профессионалов типа «миссионер» по их ориентированно­сти на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а пони­мание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность «мис­сионера» в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной «профессиональной мортификации», выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа «консультант». Ключевым фактором, позволившим объе­динить разных по опыту профессиональной деятельности испы­туемых в эту группу, явилась их ориентированность на техно­логическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуе­мых с ориентацией на организационную компетентность. Вер­нее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необхо­димый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный «запуск групповых процессов» наряду с их изучением («консультант») или реальным участием в них («миссионер»). В этом случае возникает ответственность психо­лога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть «организационную составляющую» деятельности пси­холога-практика в ходе игровой реконструкции позволила вы­явить два ключевых фактора: первый был назван «облегчением коммуникации», второй — «созданием событий». Профессионал такого типа был назван «фасилитатором». Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодоста­точной, а выступает как дополнительная к другим видам про­фессиональной деятельности.

Резюме

1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуют­ся через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре органи­зации и отвечают требованию практической результативности.

2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка ак­туальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы кон­сультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (на­пример, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

3. К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с челове­ческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

4. Парадигмы кадрового консультирования:

•    консультирование по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

•  консультирование по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работни­ков организации их самостоятельному решению.

5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: анали­тического и программирующего.

6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принци­пам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.

7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессио­нальной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.

Контрольные вопросы

1. Объясните суть кадрового консультирования как технологии управления человеческими ресурсами организации.

2. Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?

3. Какие задачи приходится решать кадровому консультанту?

4. Сравните заказ-задачу и заказ-проблему.

5. В чем содержание аналитического этапа кадрового консультирования?

6. Какие задачи решаются в ходе программирующего этапа кадрового консультирования?

15. Центр оценки как технология кадровой работы

Ничто не ценится окружающими так дорого и при этом не дается нам так дешево, как хочется.

А. Кнышев. Тоже книга

 

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у орга­низации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурса­ми. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спла­нировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в ви­де отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мне­ния или отдельных суждений;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуатив­ных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойст­вом внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей ука­занным требованиям, можно представить технологию центра оценки (ЦО). Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать канди­дата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

В методологии ЦО слились воедино три теоретических под­хода к изучению проявлений человека:

1) психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей меж­ду собой;

2) социально-психологические и антропологические, принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкрет­ные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюде­нию за организационным поведением людей;

3) клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клини­цисты считают оптимальным для данной личности.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подго­товленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуаль­ных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

В основе технологии ЦО лежат следующие принципы:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для ка­ждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техника­ми и упражнениями (в каждом упражнении оценивается не­сколько критериев и каждый критерий оценивается в несколь­ких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и фи­лософия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет мини­мизировать возможную необъективность и использовать перекре­стные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенно­стей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что по­зволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное со­стояние испытуемых.

15.1. Подготовка программы центра оценки

Спутника сам для себя избирай, и кого пожелаешь;

Кто из представших,  как мыслишь,  отважнейший:  многие жаждут.

Но из почтения тайного, лучшего к делу не брось ты

И не выбери худшего…

Гомер. Илиада

В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки персонала (ЦО) включает шесть основных этапов:

1) подготовка программы ЦО — работа по определению це­лей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспек­тив кадровых проектов в конкретном учреждении;

2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотруд­ников, специфики организационной культуры и схем взаимо­действия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки — определение реле­вантных процедур и методов оценки, а также создание органи­зационного плана реализации программы;

4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организа­ции для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интер­вьюеров рамках конкретной программы ЦО;

5) реализация программы ЦО — осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;

6) анализ результатов и оформление материалов для переда­чи заказчику.

Рассмотрим подробнее содержание каждого из перечислен­ных этапов.

Подготовка программы ЦО

Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве од­ного из этапов. В табл. 15.1 представлены описание задач и содержание работ при подготовке программ раз­личных по целям ЦО.

При определении сроков работы (кроме перечисленных вы­ше аспектов) важно учитывать, что:

• организация должна потратить некоторое время на норма­тивное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ);

•  перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;

• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек от трех до пяти дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжи­тельность проекта ЦО для 200 человек может составить пример­но полтора месяца.

Таблица 15.1

Типы ЦО по целям	Определение потребности заказчика
1. Набор новых сотрудников	Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития)
2. Оценка потенциала сотрудников	Цель — уточнение целей оценки и перспектив исполь­зования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала:  1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп)
3. Оценка для обучения	Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения: 1) предметная, 2) профессиональное развитие, 3) личностный рост

Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:

• обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

•   учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

•   всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;

•   обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На осно­ве имеющихся элементов технологии разрабатывается програм­ма проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптималь­ного количества оценочных процедур, обеспечивающих получе­ние необходимого и достаточного объема информации для вы­ведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Типы ЦО по целям	Цели и содержание работ
по анализу деятельности	по формированию критериев оценки
1. Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель — формирование описания деятельности через пе­речисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату	Перевод описания деятельно­сти в требования к кандидату. Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключе­вых признаков для первич­ного отбора)
2. Оценка потенциала сотрудников	Анализ деятельности с точки зрения определения: 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического «портрета» группы	Формирование целевых набо­ров критериев: 1) соответствие требованиям деятельности и «духу» организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
3. Оценка для обучения	Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с ми­нимальным учетом специа­лизации. Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)	Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управле­ния в данной организации Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки

Существенными моментами при создании конкретной про­граммы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1. Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

•   менеджер проекта;

•   проектировщик;

•   супервизор;

•   психодиагност;

•   организатор групповой работы;

•   интервьюер;

•   эксперт-наблюдатель;

•   оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специали­сты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Содержание деятельности	Личностно-деловые характеристики   и требования
Менеджер проекта
Организация    работы    с    заказчиком (сбор   информации   о   целях  оценки, согласование условий проекта) Финансовый  и  кадровый менеджмент проекта Организационно-техническое    обеспе­чение оценки Организация работы специалистов	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры Инициативность Опыт менеджерской работы  в области научно-прикладных разработок
Проектировщик
Подготовка     программы     проведения оценки   в  соответствии   с   условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представле­ния результатов оценки, техническое обеспечение,    количество   и   состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий
Супервизор
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персона­ла, обеспечение качества диагностиче­ской информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по ос­новным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой  информации (проведе­ние тестовых  процедур),  интерпрета­ция  получаемых  результатов,  перевод первичной    тестовой    информации    в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноре­чивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы
Организатор групповой работы
Организация    проведения    групповых процедур, сбор поведенческой инфор­мации, перевод первичной поведенче­ской информации в описания  (оцен­ки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, «не прини­мая на себя лидерские функции» Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка   и   проведение   фокусированных интервью с целью сбора инди­видуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Эксперт-наблюдатель
Сбор   поведенческой   информации   в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации   в   описания   (оценки)   по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод   в   компьютер   данных   тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение персональным компьютером

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотруд­никами организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта — он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отве­чающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показы­вает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя по­стоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер про­екта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать спе­циалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя — это должен быть обя­зательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особен­ностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Пора­ботать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на кото­рых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспер­тами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельно­сти, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуще­ствляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, при­меняемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

15.2. Реализация программы центра оценки

Перед каждым на виду висит долбица умножения, а под ру­кою стирабелт.ная дощечка: все, что мастер делает, — на долбицу смотрит и с понятием сверяет, а потом на дощечке одно пишет, другое стирает и в аккурат сводит: что на ци­фирях написано, то и на деле выходит.

Н.А. Лесков. Левша

Введение в процедуру оценки

Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа — вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целя­ми и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожи­даемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряже­ние, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:

1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть мак­симально персонифицированным (каждый участник ЦО, как ис­пытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указани­ем фамилии, имени, отчества);

2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семина­ра, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);

3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);

4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнитель­ного напряжения (рабочие места должны быть удобно организова­ны, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной ре­жим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, кото­рые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оце­ниваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже приме­нялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденци­альности информации, секретности ее хранения. Заканчивать про­цедуру введения целесообразно распределением по группам и кон­кретизацией программы работы для каждой из групп.

Реализация оценочных процедур.

Основные методы

В центрах оценки используются следующие основные методы.

1. Специальные упражнения. Цель прове­дения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень про­фессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.

2. Интервью. Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способ­ностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистич­ность и профессиональную направленность целей, которые ста­вит перед собой участник, оценку уровня собственных достиже­ний и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирова­ния ситуаций коллективной деятельности и получения инфор­мации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специаль­ных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргумен­тации своей точки зрения, системность, динамичность и гиб­кость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравствен­ных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение про­водится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодейст­вия в данной группе.

4. Психологические тесты. Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффек­тивность. Применение хорошо проверенных психодиагностиче­ских инструментов дает возможность сравнить результаты раз­ных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и допол­нять ее, причем за более короткое время.

5. Организационно-управленческие игры. Это особый вид диагностической процедуры в рамках ЦО. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений но стратегии развития организации и отдельных ее частей. В от­личие от других методов игра основывается на материале реаль­ных проблем конкретной организации, обсуждение которых важ­но в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

В зависимости от целей и конкретного набора критериев оцен­ки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкрет­ные инструкции и задания могут существенно изменяться.

Правила проведения оценочных процедур

В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у ис­пытуемых. В этих условиях необходимо, с од­ной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоцио­нального состояния на получаемые результаты, а с другой — не потерять диагностически важную информацию. Например, если интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уро­вень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким об­разом, чтобы персональная информация собиралась и в состоя­нии относительного комфорта и в ситуации высокого напряже­ния. Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специа­листов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки», который оценивался сопоставлением данных об эффективности работы в нача­ле и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.

1. Общие правила проведения оценочных процедур.

1) Любые процедуры, проводимые в рамках ЦО, должны быть направлены на целевой сбор максимально широкой диагностической информации, в отличие от использования тех же самых методов в целях консультирования или обучения. Все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого, а не на обучение, консультирование или терапию. Конечно, само участие испытуемого в программе оценки да­ет ему возможность познакомиться с новыми способами органи­зации работы, оценить уровень своей подготовленности и раз­вития определенных качеств, но это скорее дополнительный ре­зультат.

2) В процессе оценки условия работы всех испытуемых долж­ны быть выравнены, необходимо максимально снизить влияние побочных факторов, которые могут повлиять на результат.

При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рам­ках одной программы, связаны с различной степенью выраженно­сти оцениваемых качеств, а не с разными условиями работы.

3) В процессе оценки существенно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэто­му при проведении оценочных процедур важно попытаться сни­зить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как в реальной ситуации, а в соответствии с ожиданиями эксперта.

Тесты, применяемые в программах ЦО, направлены в пер­вую очередь на сбор предварительной информации (построения гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психо­логических особенностях, существенных для эффективной про­фессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, группо­вых взаимодействий, интервью, ролевых игр и т.д.

2. К общим рекомендациям по проведению тестовых и специ­альных упражнений необходимо отнести следующие:

1) перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать:

•   описание порядка работы (этапов упражнения, правил фик­сации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения и т.д.);

•   правила поведения во время выполнения упражнения (вре­менной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т.д.);

2) не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специаль­ного параметра);

3) в процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники — это даст возмож­ность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

В программах ЦО групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным трудовым ситуациям. Получаемая информация, в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений, дает возможность уточ­нить гипотезы об индивидуальных особенностях и конкретизи­ровать репертуар поведенческих средств.

3. К общим правилам проведения групповых упражнений необ­ходимо отнести следующие:

1) ведущий групповой работы (фасилитатор) — должен по­строить работу группы таким образом, чтобы дать возможность максимально проявиться самим участникам. Лишь, когда его вмешательство может помочь наблюдателям лучше увидеть особен­ности испытуемых, возможны активные действия. Работу фасилитатора уместно сравнить с работой ассистента фокусника, ко­торый не виден, но без которого ни один из задуманных трюков не получится. Он должен быть всегда готов направить групповую работу в то русло, которое дало бы возможность показать каждому участнику, на что он способен. Для успешного выполнения своей роли фасилитатору важно: завоевать авторитет группы и каждого участника, получить своеобразный «вотум доверия» от группы, иначе его действия могут блокироваться, оставлять за со­бой возможность гибкого ведения групповой работы;

2) желательно, чтобы наблюдатели групповых упражнений минимально включались в групповую работу и не пытались само­стоятельно воздействовать на поведение конкретного участника или групповой процесс в целом, так как такое дополнительное стимулирование может существенно исказить картину поведения.

Заканчивать работу всех участников ЦО целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи — подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. Как правило, все участники ЦО (и испытуемые, и эксперты) после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в не­которых процедурах у участников может появиться чувство не­удовлетворенности. Чтобы снять напряжение, необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколь­ко человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть воз­можность, провести процедуру «обратной связи» — представле­ния индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Анализ результатов и оформление материалов

для передачи заказчику

Информация,   полученная   по   результатам может очень широко использоваться в различных кадровых программах. В зависимости   от   целей проведения ЦО способ представления результатов может варьироваться. В табл. 15.4 представлены основные способы  представления итоговой  ин­формации в зависимости от того, с какой целью проводился центр оценки.

Таблица 15.4

Типы целей ЦО	Возможные способы представления результатов
1. Набор новых сотрудников 2. Оценка потенциала сотрудников    3. Оценка для обучения	Ранжированные списки кандидатов Таблицы оценок по качествам Развернутые  характеристики  с  рекомендациями  по  ис­пользованию и развитию потенциала каждого участника Отчет об участии в обучении Характеристики с рекомендациями по использованию

После проведения программы ЦО данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полно­ценную информацию. Можно выделить несколько этапов про­хождения и обработки информации:

1) первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений;

2) перевод полученных результатов в индикаторы по крите­риям оценки;

3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;

4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балль­ной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок;

5) содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формулирование общего заключе­ния и рекомендация по дальнейшему использованию и развитию;

6) подготовка обобщенных материалов по группе оценивае­мых — ранжированных списков, карт распределения персонала.

Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени вы­раженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специали­сты, обрабатывающие результаты специальных упражнений. Для повышения объективности целесообразно привлекать к работе одновременно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобща­ются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопос­тавляют результаты поведенческой диагностики, уточняют пер­вичные данные, формулируют гипотезы о степени проявленно­сти оцениваемых качеств.

Итоговое обсуждение — процедура сведения результатов оценки по различным процедурам — обычно проводится в фор­ме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуж­дения появляется возможность сопоставить проявления оцени­ваемыми одних и тех же качеств, показанные в различных про­цедурах, проверить гипотезы, сформированные частными спе­циалистами, прийти к окончательному решению о том, как мо­жет быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной ра­боте, высказать предположения о перспективах роста и предпо­читаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения

1. Общее заключение по конкретному участнику ЦО (по пятибалльной шкале).

2. Описание слабых и сильных сторон участника.

3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также кон­кретные предложения в связи с продвижением.

4. Раздел с рекомендациями в отношении знакомства участника с резуль­татами ЦО (может и отсутствовать).

I. Общее заключение:

(1.1) каким казался участник до начала оценки

(1.2) как зарекомендовал себя на практике

(1.3) какое произвел впечатление

(1.4) другие данные (возраст, способности, наклонности, частичный ана­лиз результатов прежней работы)

(1.5) характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю

(1.6) характеристика участника в процессе выполнения отдельных упраж­нений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю:

•    способность к лидерству

• умение общаться с людьми взаимоотношения в группе

• стиль общения в свободное от работы время (в перерывах) почерк

• т.д.

2. Описание сильных и слабых сторон участника ЦО

(2.1) перечисление

(2.2) общие наблюдения:

общее впечатление

ораторское искусство

способность к коммерции

чуткость

целеустремленность

способность к критичным суждениям

способность к планированию и организации...

3. Предложения по результатам ЦО о возможности продвижения:

(3.1) предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков

(3.2) рекомендации руководителям, на какой работе может быть исполь­зован участник.

4. Раздел с рекомендациями о том, что нужно учесть, объявляя оценку участнику.

Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении результатов ЦО. Это важно еще и потому, что в де­вяти из десяти случаев результаты оценки объявляются непо­средственным руководителем.

Опыт проведения программ центров оценки персонала свидетельствует, если работа заканчивается подготовкой индивиду­альных заключений, то получаемая информация используется лишь частично. При этом в ряде случаев появляется возмож­ность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации — кадровый аудит.

Понятие «кадровый аудит» — новое в практике кадрового менеджмента — включает следующие элементы:

• оценку уровня профессиональной обеспеченности органи­зации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;

•  оценку, степени готовности организации к изменениям;

• выявление существующих в организации типов организаци­онной культуры;

• построение прогноза развития организации и оценку степе­ни реализуемости поставленных целей;

• подготовку рекомендаций по конкретным кадровым програм­мам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т.п.).

Резюме

1. Суть технологии ЦO состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, ти­пичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

2. Требования к оценочной технологии состоят в том, чтобы персонал был оценен объективно, с высокой степенью надежности, достоверности, ком­плексности и доступности, при этом необходимо обеспечить возможность про­гноза и встраивания в общую систему кадровой работы в организации.

3. Основные принципы, лежащие в основе технологии ЦО: 1) моделирование ключевых моментов деятельности, 2) разработка системы критери­ев оценки, 3) взаимодополнительность используемых техник и упражнений, 4) включение в процесс оценивания специально подготовленных наблюда­телей из числа сотрудников организации, 5) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах.

4. В методологии ЦО слились воедино три теоретических подхода к изу­чению проявлений человека: психометрия, социально-психологические и ан­тропологические принципы описания поведения и клиническое наблюдение.

5. К основным методам, применяемым в центрах опенки, относятся: 1) специальные упражнения, 2) интервью, 3) групповые упражнения, 4) психологические тесты и 5) организационно-управленческие игры.

Контрольные вопросы

1. Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?

2. Охарактеризуйте основные теоретические подходы, лежащие в основе технологии центров оценки персонала.

3. Перечислите основные принципы построения и реализации технологии центров оценки персонала.

4. В чем заключается надежность оценочной информации?

5. Почему, производя оценку персонала, важно учитывать особенности корпоративной культуры организации?

6. Опишите основные этапы обработки кадровой информации в процессе реализации программы центра оценки.