Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может "завязнуть в середине", если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.[4]

Исследования, проведенные среди многих компаний с целью изучения элементов стратегии, которые в наибольшей степени способствуют успеху, показали, что на первом месте находится высо­кое качество продуктов и услуг, на втором - безупречное обслуживание клиентов, на третьем - лиди­рование на рынке, которое также отражает непрерывный процесс улучшения качества продуктов и обслуживания. Компании, которые считают эти три момента наиболее важными, оказывались и наи­более прибыльным.[8]

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

1.2.3. Инструменты маркетинга, как средство реализации стратегии

Результаты любой деятельности зависят не только от того, как она спланирована, но и как ор­ганизовано выполнение этих планов. Посредством чего, а именно каких инструментов будет организовано выполнение поставленной стратегии? Итак, инструменты маркетинга, используемые при реализации поставленной стратегии. Часто инструменты маркетинга  представляют в форме так называемых "4Р" или "7Р" от первых букв английских слов.

 К ним, как правило, относятся:

 Продукт (Product) - работа ассортиментом и свойствами товара или услуги, которые должны при­вести к успеху на рынке. Для услуг,  как особой формы товара представляется ряд следующих составляющих:

·        осязаемостью (как вещественным подтверждением и воплощением предоставляемых услуг);

·        компетентностью, профессионализмом и квалифицированностью (как совокупностью необходимых знаний, умения, навыков и опыта);

·        надежностью;

·        доступностью (вещественной, профессиональной и психологической);

·        пониманием, отзывчивостью и инициативностью;

·        безопасностью (физической, материальной, финансовой, морально-психологической);

·        обходительностью и комфортностью;

·        информированностью и коммуникабельностью;

·        репутацией (как доверием к содержанию, уровню, атмосфере и результатам обслуживания);

·        гарантированностью.

Представленные составляющие требуют конкретизации и нормирования также исходя из стратегических планов предприятия и их тактической реализации в конкретном периоде в определенной конкурентной и потребительской среде.[3]

В формировании ассортиментной политики, основное внимание уделяется определению набора ассортиментных групп, наиболее предпочтительного с точки зрения обеспечения экономической  эффективности.

Особое место в ассортиментной политике занимает проблема поиска рационального соотношения услуг, в различных стадиях жизненного цикла и одновременно присутствующих на рынке. 

Рынки услуг,  можно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения преимуществ, которыми обладает предприятие на каждом из рынков. Поэтому предприятие должно сформулировать особую стратегию для каждой услуги, исходя из оценки его позиционирования по этим двум критериям. Ассортименту услуг, таким образом, соответствует понятие портфеля рынков услуг, ориентирующее предприятие на стратегически обоснованный выбор ассортиментной политики и соответствующее распределение ресурсов.

Классическим примером решения данной проблемы является матрица, предложена Бостонской консультативной группой американской ассоциации маркетинга (БКГ), которая классифицирует ассортиментные группы использует показатель темпа расширения рынка, а также совокупный показатель, отражающий рыночную позицию услуги. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую услугу по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля услуги на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Рисунок 2. Матрица направленной политики

Принято различать четыре группы услуг:

“Звезды” - лидирующее положение на развивающемся рынке, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающемся рынке, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелом или сужающемся рынке, услуги на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ  предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

“Звезды” - оберегать и укреплять;

По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

“Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.[7]

Сбалансированность ассортиментного портфеля предприятия определяется соотношением двух основных групп товаров и их рыночных позиций: группы стратегически перспективных товаров на стадии введения на рынок и/или роста, способных обеспечить долговременное конкурентное развитие предприятия, и группы экономически эффективных товаров на стадии зрелости, способных быть источником собственных средств развития предприятия.

Цена (Price) - предусматривает способы установления и изменения цен, их диф­ференцирования, предоставления скидок, прочих льгот, формулирование условий платежей, а также кредитование и лизинг.

Ценовая политика изначально и в общем определяется корпоративной миссией и конкурентной стратегией предприятия и, в частности, его сбытовой стратегией.

Стратегические приоритеты ценовой политики предприятия выражаются следующими ее основными целями (задачами):

• достижения определенного объема сбыта (продаж);

• обеспечения определенного уровня эффективности (рентабельности);

• занятия определенной конкурентной позиции в отрасли (на рынке).

Цели достижения объема сбыта предусматривают максимизацию доли рынка или выручки за счет, соответственно, высоких темпов роста продаж или высокого уровня цен.

Цели обеспечения эффективности (рентабельности) предусматривают максимизацию прибыли или достижение заданной нормы отдачи на капитал за счет, соответственно, так называемого оптимального уровня цен или уровня цен, достаточного для обеспечения (при планируемых объемах продаж) требуемого уровня рентабельности.

Цели занятия определенной конкурентной позиции предусматривают достижение желаемого позиционирования за счет определенных соотношений уровней цен, а также уровней неценовых факторов.

Выбор и формирование ценовой политики предприятия определяются тремя основными группами факторов: издержками, спросом и конкуренцией.

Анализ издержек определяет так называемые внутренние цены, или цены, исходящие из издержек: предельная цена; техническая цена, или цена безубыточности; целевая (достаточная) цена.

Предельная цена устанавливается на уровне переменных издержек и является абсолютной нижней границей цены на товар предприятия.

Техническая цена устанавливается на уровне безубыточности и обеспечивает покрытие как переменных, так и постоянных издержек, то есть покрытие затрат в расчете на определенный объем продаж.

Целевая цена устанавливается на уровне достаточной отдачи на капитал (рентабельности) и превышает техническую цену на величину надбавки, определяемой либо на основе достаточной нормы отдачи, либо как фиксированной величины (маржи). Целевая цена определяется также в расчете на определенный объем продаж.

Анализ издержек позволяет сосредоточить внимание на финансовых последствиях различных стратегических решений в части ценовой политики производственного предприятия. Ценообразование на этой основе отличается главным недостатком — игнорированием зависимости между ценой и объемом продаж и в целом лишено учета в явном виде рыночных факторов: ценовой чувствительности спроса и реакции конкурентов, — а поэтому является базовым этапом формирования ценовой политики предприятия.

Анализ спроса базируется на исследовании его эластичности по цене, которая характеризует чувствительность к цене. Детерминантами чувствительности к цене являются следующие:

• уникальность ценности (чувствительность к цене пропорциональна уровню уникальности услуги, особенностям ее свойств);

• качество (чувствительность к цене обратно пропорциональна представлению о качестве, престижности, эксклюзивности услуги);

• осведомленность об аналогах (чувствительность к цене прямо пропорциональна осведомленности покупателя о наличии и ценности аналогичных услуг);

• трудность сравнения (чувствительность к цене прямо пропорциональна возможности сравнения с другими услугами);

• общие затраты — конечный результат (чувствительность к цене прямо пропорциональна доле затрат на услугу в общих затратах покупателя);

• распределение затрат (чувствительность к цене прямо пропорциональна доле затрат покупателя в совместных затратах с другими покупателями);

• доход (чувствительность к цене прямо пропорциональна доле расходов на услугу  от общего дохода покупателя).

Данные детерминанты чувствительности к цене определяют решения о предпочтении и выборе услуг.

Анализ конкуренции предусматривает определение ее типа и оценку воспринимаемой ценности товара. Тип конкуренции обусловливается возможностью субъектов влиять на цену. Оценка воспринимаемой ценности обусловливается дифференциацией товара и характеризует конкурентное преимущество предприятия и степень его ценовой независимости. Анализ каждой ситуации  обусловливает соответствующие решения по формированию ценовой политики предприятия:

·         В ситуации совершенной (чистой) конкуренции обусловливает определение рыночной цены как цены равновесия между спросом и предложением.

·         В ситуации недифференцированной олигополии обусловливает определение относительной (в сторону повышения или снижения) цены, направленной на реализацию конкурентного преимущества предприятия.

·          В ситуации монополистической конкуренции обусловливает определение цены воспринимаемой ценности или максимально приемлемой цены услуги предприятия.

Место (Place) - система распределения, которую выбирает фирма для доведения своих продуктов до потребителей. Это включает не только магазины и супермаркеты, прямую дос­тавку товаров потребителям, но и способы передачи информации, пользование магнитными картами для получения денег и др. Это также подразумевает систему хранения и средства доставки, оптовую торговлю.

Организация системы обслуживания в области услуг возможны следующие  варианты:

• непосредственно предприятием, оказывающим услуги;

• филиалами предприятия;

• консорциумом предприятий;

• посредниками;

 Обслуживание непосредственно предприятием предпочтительно осуществлять при следующих условиях:

• при оказании  и обслуживании технически сложных услуг;

• в отношении сравнительно небольшого числа потребителей;

• в случае относительно большого объема предоставляемых услуг;

• при наличии высоких требований к квалификации и уровню обслуживания.

Обслуживание филиалами обусловливается этими же условиями, но дополненными условием увеличения и, главное, широкого рассредоточения потребителей услуг.

Консорциум предприятий  представляет собой организационную форму объединения (как правило, временного) отдельных в правовом и хозяйственном отношениях самостоятельных организаций для совместного осуществления определенной деятельности под единой координацией лидера этого объединения. Каждый субъект такого объединения осуществляет услуги и выполнение функций в соответствии с критерием наибольшей его эффективности в этом направлении. Консорциум несет солидарную ответственность перед потребителями. Такая организация обслуживания обусловливается высокой сложностью обслуживаемого производства, сложностью как поставляемых, так и производимых товаров, большой номенклатурой составляющих их узлов, деталей и комплектующих, поставляемых большим числом фирм.

Обслуживание посредниками (агентскими предприятиями, дилерами и т. п.) с полной ответственностью за выполнение всех функций целесообразно осуществлять применительно к сложным услугам при наличии развитой, но неоднородной сети обслуживания, обладающей развитой квалификационной структурой обслуживающего персонала.

Продвижение (Promotion) - коммуникационное продвижение является своего рода «проекцией» корпоративной миссии предприятия и состоит в продвижении определенной ценности (предмета, объекта) с реальным конкурентным (потребительским) преимуществом, предназначенной для удовлетворения специфических потребностей, в направлении конкретных потребителей целевого рынка

Система продвижения представляется четырьмя инструментами (каналами, средствами, мероприятиями), образующими так называемый коммуникационный комплекс продвижения:

• рекламой;

• прямой (в том числе личной) продажей;

• стимулированием сбыта (продаж);

• связями с общественностью (паблик рилейшенз — ПР).

Реклама представляет собой коммерческую форму односторонне направленной массовой коммуникации. Прямая продажа — это двусторонняя форма коммуникации. Личная продажа имеет персонифицированный двусторонний (диалоговый) интерактивный характер. Стимулирование сбыта (продаж) представляет собой совокупность, как правило, временных и локальных мероприятий и средств, направленных на ускорение, расширение, увеличение и воспроизводство (повторение) сбыта (продаж). Связи с общественностью (ПР) — это система заинтересованных, доверительных взаимоотношений предприятия с различными аудиториями.

Все эти достаточно разные инструменты системно дополняют друг друга. Поэтому задачей предприятия является не предпочтительный выбор наиболее эффективного из них, а формирование оптимального «коммуникационного комплекса» исходя из корпоративной и стратегической ориентации и специфики самого предмета (ценности) продвижения.

Специфика каждого из представленных инструментов тем не менее позволяет дифференцировать сравнительную степень результативности их воздействия как в отношении предмета (ценности) продвижения, так и достигаемого эффекта.

 Связи с общественностью (ПР) направлены на создание атмосферы взаимопонимания и взаимодоверия между предприятием и его различными аудиториями. ПР — это искусство и наука достижения эффективного и взаимозаинтересованного, взаимовыгодного союза посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности сторон. ПР — это инструмент поиска и установления путей и поддержания долгосрочного взаимодействия с различными аудиториями. ПР предполагает не агитацию и пропаганду, а доверие, расположение и уважение.

 Предметом ПР является не столько товар, сколько само предприятие (имидж) и связи с ним. Направлены ПР на достижение не столько коммерческого эффекта, сколько эффектов коммуникационного (известности и привлекательности), оценочного (предпочтительности и признания ценности) и поведенческого (склонения и стимулирования контакта — делового общения).

Прямая (в том числе личная) продажа и реклама являются двумя противоположными формами коммуникации. Первая предполагает в конечном итоге личные контакты торгового персонала, вторая — безличные контакты посредством рекламных каналов с покупателями (потребителями). Принципиальное различие форм (личной и безличной) коммуникации обусловливает соответствующие преимущества этих двух инструментов.

Реклама в большей степени сосредоточена на коммуникационном продвижении товара и услуги (марки) и наиболее результативна в достижении первых уровней эффекта.

Прямой сбыт (в том числе личная продажа) оказывается более результативным в достижении высших уровней эффекта и одновременно с этим — в продвижении не только товара (марки), но и взаимовыгодных связей с предприятием.

К другим преимуществам рекламы относятся следующие:

• значительный охват целевой аудитории;

• относительно низкие средние издержки коммуникации. К дополнительным преимуществам прямой продажи также следует отнести:

• управляемость процессом общения и приобретения;

• относительно высокий средний эффект.

Реклама более результативна в продвижении товаров массового спроса, относительно простых в потреблении. Прямые продажи наиболее результативны для сложных и дорогостоящих товаров относительно ограниченного спроса, требующих персонального, личного участия и воздействия на процесс их приобретения.

Эти четыре элемента маркетинга -“4Р” должны присутствовать в планах любой компании, они являются об­ластью принятия стратегических решений. Следующие три являются не обязательными, но для предприятий услуг являются важными дополнением в стратегических решениях.

Люди (People) - в бизнесе это люди, непосредственно связанные с реализацией това­ров и услуг потребителям, а также все остальные, осуществляющие поддержку по этой линии. В любом случае качество услуги и продукта зависит от всех работающих без исключения. Кроме того, все менеджеры и другие служащие, имеющие контакты с клиентами, должны носить фирменную одежду.

Обстановка (Physical premises) - это, в основном, относится к фирмам, предостав­ляющим услуги, таким, как рестораны, парикмахерские, гостиницы, суды, финансовые органи­зации, предприятия связи. То окружение, среда, которая создается для клиента - важное звено общего продукта, предлагаемого потребителю. Несмотря на то, что пользователь, как правило, сам управляет процессом установления соединения, время от времени возникают ситуации, когда он должен посещать офис фирмы-оператора, общаться с ее персоналом как при заключении или рас­торжении договора на обслуживание, так и в случае возникновения претензий к оператору в ходе пользования услугами.

Прибыль (Profit) - имеется ввиду норма отдачи на авансированный капитал или на ак­ционерный капитал, но может быть и расширена до концепции возврата всех ресурсов и за­траченных усилий в таких сферах, как благотворительность или в правительственных учрежде­ниях, применяющих технику маркетинга. Прибыль, если речь идет о коммерческих фирмах в отли­чие от госбюджетных, также обязательный элемент.[8]

1.3. Формирование организационной структуры

Наметив стратегию и средства ее достижения, можно переходить к конструированию организационной структуры. Организационная структура коммерческой службы предприятия включает так называемую производственную структуру сбыта и организационную структуру управления сбытовой деятельностью.

Производственная структура службы сбыта представляется совокупностью сбытовых подразделений определенного состава и взаимосвязей, осуществляющих весь спектр сбытовых функций технологического характера. Организация производственной структуры заключается, таким образом, в определении состава сбытовых производственных (технологических) подразделений, распределении соответствующих технологических функций и установлении функциональных взаимосвязей и организационно-функционального взаимодействия между этими подразделениями.

Производственная структура службы сбыта в общем случае включает следующие подразделения:

·        складское хозяйство (склады готовой продукции);

·        транспортное хозяйство;

·        торговые подразделения (центры);

·        пункты (центры) обслуживания.

 Организационная структура управления сбытом представляется совокупностью сбытовых подразделений определенного состава и взаимосвязей, осуществляющих весь спектр функций управления сбытовой деятельностью производственного предприятия. Организационная структура управления сбытом в общем случае включает следующие подразделения:

• маркетинга;

• планово-экономические;

• договорно-юридические;

• финансово-бухгалтерские;

• оперативно-диспетчерские (оперативного управления).

Функциями последних являются функции оперативного управления товарными запасами и потоками товародвижения, управления поставками. Некоторые из подразделений не являются обязательными для предприятий услуг, по причине специфики их деятельности[3].

Исключительно важным моментом внимания является конструирование хорошо продуманной организации и управления. Важно, не пытаться копировать шаблоны – организационная структура должна быть максимально приспособлена к стратегии, быть эффективным инструментом ее реализации. В зависимости от специфики стратегии, можно применять различные принципы построения:

• Функциональный. Подразделения (структурные единицы) группируются по признаку однородности выполняемых функций (например, маркетинг, сбыт, планово-экономический отдел и т.п.). Этот принцип применим при массовом, слабо дифференцированном производстве продукции или услуг.
• Продуктовый. Подразделения группируются по признаку участия в создании конкретного продукта/типа продуктов (например, подразделения деревообрабатывающего предприятия, производящие столярку, мебель, тару и т.п.). Применим при массовом производстве нескольких четко выделенных специфических продуктов.
• Рыночный. Подразделения группируются по признаку обслуживания конкретного рынка или клиента (например, одежда для детей и подростков, молодежная, мужская, женская и т.п.). Применяется при работе на специфических, четко выделенных рынках с целой гаммой продуктов на каждом.
• Региональный. Подразделения группируются по признаку обслуживания конкретного региона. Применяется при работе в регионах по различным клиентам и с разными продуктами.

Естественно, принципы могут модифицироваться и сочетаться друг с другом в разных комбинациях – опять же в зависимости от нужд стратегии. Если вы изменяете цели и, естественно, стратегию, то вам необходимо также изменить структуру, привести ее в соответствие с новой стратегией, иначе последняя будет находиться с ней в противоречии.

Распределение функций и взаимодействие

Необходимо «вдохнуть жизнь» в то, что создали. Коммерческая служба  – это сложный организм, даже если она маленькая. Для того, чтобы этот организм надежно работал, необходимы слаженные действия всех органов. Поэтому особенную важность имеют следующие вопросы:

• Функции подразделений и отдельных сотрудников. Необходимо четко определить и сформулировать функции каждого. Не допускать необоснованного дублирования, равно как и совмещение разнородных функций (или слишком многих функций). Взвесьте целесообразность и необходимость каждой функции – возможно, прекрасно можно обойтись без нее, хоть она и выглядит разумно и привлекательно. Убедитесь в том, что каждый человек в фирме четко представляет свою сферу деятельности, и не ожидайте от него выполнения обязанностей, не входящих в эту сферу. Недопустимы «комсомольские» методы работы – работают те, кто подвернулся сейчас и там, где необходимо сейчас – это катастрофически снижает эффективность работы всех. Если необходимо выполнение какой-то новой функции, дешевле обойдется взять нового человека специально под нее, чем распределять ее между имеющимися или сваливать на кого-либо одного.
• Информация. Информация – это кровь организма фирмы. Следовательно, необходимо поступление ее туда, где она нужна. в нужном количестве и качестве. Спланируйте все заранее, не оставляйте ничего на самотек – поиск нужной информации может стать долгим занятием. Определите, кому какая информация нужна. Затем выясните, из каких источников ее получать. Составьте потоки информации от источников к нуждающимся в ней потребителям и не заваливайте никого той информацией, которая ему не нужна. Удостоверьтесь, что вся информация проходит на одном и том же «языке», и что все ее понимают.

При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что прохождение информации, в целом, протекает на фирмах успешно, и проблемы с коммуникацией присущи только некоторым из них, в основном, аутсайдерам. Практика показывает, что лучшие среди российских предприятий имеют проходимость информации не более 50%, т.е. на «обыкновенной» успешной фирме президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а низовой персонал знает половину решений президента. Блокировка, искажение и фильтрация информации типичны для всех организаций и являются своеобразной компенсацией недостатков бюрократических структур  (можно считать  это стихийным перераспределением полномочий в нижние и средние звенья,  повышающим адаптационную способность предприятия). Среди причин искажений можно назвать нежелание сообщать «наверх» плохие новости, неверие, что информация будет использована, непонимание сути заданий (при передаче вниз), несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации. Блокировка информации дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, которые, по правилам организации, они должны передавать «наверх». В «рабочем режиме» руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Проблемы имеют тенденцию «всплывать» при ухудшении рыночной ситуации или при «неожиданных» проверках выполнения годичных планов. Тогда и выясняется, что «действовать надо было не по плану, да так, собственно, и действовали, показатели давно следовало пересмотреть, но их и пересмотрели, а все, что забыли сделать, – это скорректировать план и доложить о его коррекции». Можно утверждать, что внутренняя информация, доступная руководителю в повседневной деятельности, никогда не будет достаточна для планирования изменений.[3]

• Взаимодействие. Совсем не обязательно разрываться на части, пытаясь уследить за всем. Достаточно с самого начала определить, кто, с кем и по каким вопросам сотрудничает. Если схема взаимодействия составлена грамотно, ваше вмешательство потребуется только в экстремальных ситуациях.

1.4. Организация управления трудовыми ресурсами

Для всех фирм - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Поэтому несомненно, что организация управления трудовыми ресурсами является одним из важнейших факторов в коммерческой деятельности предприятия.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.

Организация управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.     Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.     Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.     Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.     Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.     Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.     Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.     Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.     Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.     Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.

          В зависимости от категории работника, рода его работы руководство предприятия могут устанавливать любую форму и систему оплаты труда.

  В практике организации оплаты труда используются две основные формы заработной платы – повременная и сдельная.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику или группе работников начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. При сдельной оплате труда заработная плата работнику (или их группе) начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции, выраженной количественно, в штуках, килограммах, кубических или погонных метрах и т. п.

Применение сдельной и повременной форм заработной платы требует соблюдения ряда условий, определяющих эффективность и целесообразность их практического использования независимо от сферы приложения труда.

Так, организация сдельной оплаты труда предусматривает обязательное соблюдение следующих четырех условий;

–       во-первых, наличие научно обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в строгом соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

–       во-вторых, выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а ее уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа должны сами реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда;

–       в-третьих, на рабочих местах не должно быть помех производительному труду (перебои в работе, простои, несвоевременное оснащение рабочих мест всем необходимым для работы и др.);

–       в-четвертых, без надлежащего учета результатов работы (количества и качества труда) и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объема выполненной работы или уровня выполнения норм.

Организация повременной оплаты труда требует соблюдения следующих условий:

–       во-первых, без надлежащего табельного учета фактически отработанного  времени нельзя правильно организовать повременную оплату труда;

–       во-вторых, необходима тарификация рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих на основании соответствующих нормативных документов (тарифно-квалификационные справочники, должностные характеристики, номенклатура должностей руководителей, специалистов и служащих). При этом важно учитывать личные способности каждого работника при установлении ему категории, классности и пр., а также другие условия и требования, предусмотренные окладной системой заработной платы;

–       в-третьих, организация повременной оплаты труда требует установления и правильного применения норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков (нормы нагрузки, нормированные задания, нормативы численности по каждой функциональной группе работающих и др.);

–       в-четвертых, правильное применение повременной оплаты труда предусматривает создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы.

Сдельная и повременная формы заработной платы имеют свои разновидности, которые принято называть системами.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на системы по трем признакам:

–       по способу определения сдельной расценки;

–        по способу расчетов с трудящимися (с индивидуаль­ным или ассоциированным исполнителем работ);

–       по способу материального поощрения.

По способу определения сдельной расценки системы подразделяются на прямые, косвенные, прогрессивные, аккордные (подрядные).

По способу расчетов с трудящимися они бывают индивидуальными и бригадными (коллективными), а по способу материального поощрения они делятся на простые и премиальные (поощрительные).

В зависимости от указанных трех признаков каждая система получает свое название. Например, "Косвенная сдельная бригадная премиальная система оплаты труда рабочих". В этой системе предусматривается применение косвенных бригадных сдельных расценок в сочетании с премированием бригады за количественные и качественные показатели работы. Или "Бригадная подрядная сдельная система оплаты труда рабочих". Такая система предусматривает установление общего объема заработной платы бригаде рабочих по комплексной сдельной расценке за весь объем качественно выполненных работ (без премий). По этой системе, например, оплачивается труд рабочих на ремонте подвижного состава.

Таким образом, для оплаты труда применяются:

– прямая сдельная (индивидуальная или бригадная) система;

– сдельно-премиальная система (индивидуальная или бригадная);

– сдельно-прогрессивная система (индивидуальная или бригадная);

– прямая повременная система;

–       повременно-премиальная система;

–        и другие виды систем.

1.5. Организация контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Для коммерческой службы организация эффективного контроля является одним из важных моментов по достижению поставленных целей.

Практический смысл контроля "вообще" - выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое "идеально" запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие "входы" организации. Английское слово "control" означает одновременно "проверка" и "управление".

Функция контроля результатов предпринятых действий "автоматически" выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо "естественного" распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения.

Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства - далеко не химера, сконструированная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

• В службе сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.
• В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу "кто больше заплатит".

При том, что воруют, в процентном отношении, очень немногие, пословица "в семье не без урода" чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица "простота хуже воровства" дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по "запредельным" ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проанализируем логику построения системы контроля и пути повышения его эффективности:

• Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).
• Главные функции контроля:

• Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

• Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

• Мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).[10]

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

• по показателям управленческого учета (например - один раз в день);
• по критериям в плане;
• по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана:

• анализ затрат;
• анализ реализации;
• ревизия маркетинга.

Анализ затрат оценивает стоимостную эффективность различных факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

• определение, кто будет осуществлять ревизию;
• определение периодичности проведения ревизии;
• определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;
• разработка бланков для ревизии;
• проведение ревизии;
• представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).[4]

Организация коммерческой деятельности ЮУТТК по реализации услуг связи

1. Описание предприятия

ЗАО «Южурал-Транстелеком» (ЮУТТК) является дочерним предприятием ЗАО «Компания Транстелеком» (ТТК) и  одним из 17 региональных представительств  ТТК. Свою деятельность  ЮУТТК осуществляет в рамках проекта  по созданию единой магистральной цифровой сети связи на территории России, предназначенной для удовлетворения технологических потребностей МПС и Российских железных дорог, так и для предоставления телекоммуникационных услуг широкому кругу пользователей.

           В соответствии с агентским договором (см. приложение №1) зоной ответственности ЮУТТК является регион действия Южно-Уральской  железной дороги, охватывающий  Челябинскую, Курганскую и Оренбургскую области, а так же  часть  Омской области и Петропавловской области Республики Казахстан. 

              Где же миссия???

              Цель ЮУТТК – техническая и коммерческая эксплуатация Магистральной Цифровой Сети Связи (МЦСС) в зоне своей ответственности в целях удовлетворения технологических потребностей Министерства путей сообщения   (МПС), Российских железных дорог,  а так же широкого круга  прочих   пользователей в современных телекоммуникационных услугах  высокого качества.

Главная задача ЮУТТК – эффективное коммерческое использование МЦСС с целью покрытия затрат  на строительство магистральной сети.

·        Дата регистрации предприятия:               

              27 сентября  1999г. -  в соответствии с    Постановлением  Главы        

             Администрации     города Челябинска №  1243-п

·        Учредители  ЗАО «Южурал-Транстелеком»:  

           ЗАО «Компания Транстелеком»         

           ЮУЖД  МПС РФ

           ООО «Научно-производственная   компания «Урал-Радио»

·        Место нахождения   ЮУТТК:  

            РФ,  454111, г. Челябинск,   ул. Цвиллинга, 60,

            тел. (3512) 384 738, 291 371 ;    факс  605 694;     

            Е-mail: com-suttk@chel.surnet.ru.   

·        Виды  деятельности  ЮУТТК:

ЮУТТК создана с целью строительства  и технической эксплуатации магистральной цифровой сети связи, а так же для операторской деятельности в регионе ЮУЖД.  

 Свою деятельность ЮУТТК до декабря 2001 г. осуществлял на основании  договора  коммерческого представительства между  ТТК и ЮУТТК   № 11/15 от 01.08.00.

В настоящее время отношения между ТТК и ЮУТТК регулируются  агентским договором № ХТО 07000 о содействии в оказании услуг связи. ЗАО «Компания Транстелеком» поручает ЮУТТК оказывать содействие ТТК в продаже центральных продуктов и услуг связи на территории Российской Федерации, где действуют лицензии ТТК, с учетом матрицы доступности сети.

Также отношения между ТТК и ЮУТТК регулируются на основании эксплуатационного соглашения (см. Приложение №6). Эксплуатационное соглашение регулирует отношения  по установлению и развитию взаимовыгодного сотрудничества между ТТК и ЮУТТК в оказании услуг связи клиентам  и обслуживанию МЦСС в  Южно-уральском регионе.

Свою деятельность ЮУТТК осуществляет на основании  лицензий на:

    - Предоставление  услуг местной, внутризоновой и междугородной телефонной связи       (лицензия  А 014688 № 15584, выданная   Министерством РФ   по связи и информатизации   20.07.2000г.)

    -   Предоставление в аренду каналов связи      (лицензия  А 014737 № 15459  выданная   Министерством РФ  по связи и информатизации    20.07.2000г.)

    -   Предоставление услуг передачи данных      (лицензия А 014738 №   15476 выданная Министерством РФ по      связи и информатизации    20.07.2000г.)

-         Осуществление строительной деятельности на территории РФ  (лицензии ФЛЦ № 74000025 , выданная  Госстроем РФ 31.12.99г.)

-         Осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений (лицензия ЧЕЛ-001221 № 758243, выданная Челябинским территориальным центром лицензирования строительной деятельности 30.11.2000 г.)

-         Предоставление услуг телематических служб (лицензия А 017108 № 17852, выданная Министерством РФ по связи и информатизации 13.04.2001г.)

2. Коммерческая деятельность

В настоящее время отношения между ТТК и ЮУТТК регулируются  агентским договором № ХТО 07000 о содействии в оказании услуг связи. ЗАО «Компания Транстелеком» поручает ЮУТТК оказывать содействие ТТК в продаже центральных продуктов и услуг связи на территории Российской Федерации, где действуют лицензии ТТК, с учетом матрицы доступности сети.

При этом ЮУТТК уполномочивается:

·        Заключать от имени Компании договоры с Клиентами на продажу центральных продуктов и  услуг связи.

·        Осуществлять поддержку Клиентов и координацию между Компанией и Клиентами по всем вопросам, кроме связанных с лицензионной деятельностью Компании.

·        Заключать по поручению Компании и от имени Компании договоры с Третьей стороной в обеспечение договоров Компании по продаже центральных продуктов и  услуг связи.

·        Проводить необходимые для выполнения настоящего Договора маркетинговые исследования в целях совершенствования продаж продуктов и услуг связи и привлечения новых Клиентов Компании.

Коммерческая цель ЮУТТК – активное проникновение на рынок  услуг связи, расширение бизнеса в  интересах учредителей, потребителей услуг, коллектива предприятия, региона Южного Урала.

С целью  выполнения  обязанностей, возлагаемых на ЮУТТК, осуществлен ряд маркетинговых мероприятий,   направленных на изучение рынка услуг связи.

Анализ рыночной ситуации в г. Челябинске, Златоусте и городах Горнозаводской зоны (Сатка, Бакал и др.), поселке Первомайском, Кургане, Магнитогорске, Казахстане.   В результате  исследований рынка  выявлены огромные потребности в   услугах связи и множество ниш, которые может занять ЮУТТК, предложив услуги связи, отвечающие современным требованиям и запросам клиентов. 

              Выявлен  спрос на каналы связи, на технические решения по созданию корпоративных  и локальных сетей связи, особенно огромный спрос на услуги связи  в сельских населенных пунктах, районных центрах, пристанционных железнодорожных поселках, да и в г. Челябинске, в котором эксплуатируется  около 50 %   морально и физически устаревших АТС ОАО «Связьинформ», требующих замены на цифровое оборудование.

В результате изучения рынка в зоне ответственности  выявлены перспективные направления бизнеса  и произведена  экономическая оценка  целесообразности  этим бизнесом в ЮУТТК.

Составлен перечень операторов связи, действующих в Челябинской области, который ляжет в основу банка данных о конкурентах и  потенциальных заказчиков  ЮУТТК на Южном Урале.

По состоянию на 01.06.2000г.  по данным Государственного реестра налогоплательщиков таких операторов в г. Челябинске – 94, в Челябинской области – 98.   Список операторов  будет являться основой для создания банка данных по конкурентам и потребителям.  

Пристальное внимание  к текущему положению на рынке услуг, изучение конкурентной среды, сильных и слабых сторон конкурентов поможет ЮУТТК  занять лидирующее положение и не быть похожими на других.

Исследование и анализ  рынка услуг  вселяют уверенность ЮУТТК в завоевании определенной доли рынка услуг. Эта уверенность основана на конкурентных преимуществах ВОЛС ТТК и на   технико-экономических расчетах  ЮУТТК. 

Большинство клиентов, как показывают  исследования, не удовлетворено  существующими операторами связи и выражает готовность к сотрудничеству с ЮУТТК при условии обеспечения услугами на более качественном уровне.

В настоящее время спрос на услуги связи в Южно-Уральском регионе в основном превышает предложение, особенно когда речь идет о качественных услугах связи.

Для насыщения рынка высококачественными  современными услугами связи  необходимы технические решения, требующие значительных  инвестиций, поэтому ни один из операторов не способен сиюминутно, удовлетворить  потребности рынка на 100% во всевозможных и качественных услугах связи.

          В результате маркетинговых  исследований рынка услуг связи, проводимых  ЮУТТК,  определились следующие конкурентные преимущества.

 Конкурентная среда уже существует. В данном случае речь идет, прежде всего, об ОАО «Связьинформ», как наиболее серьёзном конкуренте, уже имеющем значительную долю рынка. Конкурентоспособность  будет обеспечиваться более низкими внутрипроизводственными издержками и качеством предоставляемых услуг.

Преимущества, позволяющие выдержать жёсткую конкурентную борьбу:

·        общегосударственная значимость проекта (Проект, осуществляемый Компанией, имеет общегосударственную значимость, поскольку создаваемая сеть удовлетворит не только технологические потребности одной из важнейших отраслей экономики - железнодорожного транспорта, но и позволит предоставлять услуги связи широкому кругу прочих потребителей)

·        выгодное  географическое и геополитическое положение (Топология создаваемой сети даёт возможность подключения к ней любого населённого пункта по  пути следования железных дорог. Сеть пройдёт не только через центры крупных городов России, но и,  что не менее важно, через небольшие узловые станции, способствуя развитию инфраструктуры в  регионах.

·        Создаваемая Компанией МЦСС должна создать универсальную  коммутационно-транспортную среду  с поддержкой различного вида трафика и, соответственно, универсальную телекоммуникационную    сеть.

·         Используя продукцию мирового производителя оборудования,  Компания предлагает заказчикам самые современные решения в области услуг связи, как по качеству, так и по надёжности.

·        Себестоимость предоставляемых услуг  ниже аналогичных, оказываемых другими операторами.

 В конкурентной борьбе могут выиграть только операторы, предоставляющие абонентам широкий спектр  новых услуг высокого качества. Принципиальное значение имеет освоение именно новых видов услуг, т.к. в недалёком будущем  предложение только традиционного телефонного сервиса неизбежно приведёт к снижению отдачи от инвестиций.

     Одним из направлений обеспечивающих конкурентоспособность, призванной обеспечить успех компании, является правильный подход к выбору бизнес- партнеров.

      Начинающая компания получает, таким образом, шанс быстро выйти на перспективные рынки и занять там достойное место. В нашем случае таким предприятием, дающим «зелёный свет» продвижению компании и её услуг, является МПС РФ.

      Со своей стороны, у  Компании особое отношение  к выбору поставщиков и производителей оборудования. Соглашения о сотрудничестве заключаются только с имеющими репутацию надёжных квалифицированных партнёров. Так, на основе проведённого тендера был определён поставщик оборудования – Cisco.  Именно поэтому  среди партнёров  фирмы-лидеры, имеющие престиж  торговой марки: Lucent, Alcatel, NEC, GPT, Siemens и др.

Клиенты ЮУТТК

Всех клиентов ЮУТТК можно разбить на три группы:

1. Клиенты, которые уже являются абонентами ЮУТТК или ТТК и получают услуги связи;

2. Клиенты, с которыми ведется активная работа по подключению;

3. Потенциальные клиенты на услуги связи.

  1.   По состоянию на 20 марта 2002 года коммерческими клиентами ЮУТТК в Челябинске являлись:

-       ООО «Инсис» - услуга доступа в Интернет на скорости 2048 Кбит/с;

-       ООО «Интерклуб» - услуга доступа в Интернет на скорости 256 Кбит/с;

-       ОАО «Челябинский Трубопрокатный завод» - услуга доступа в Интернет на скорости 512.кбит/с, физическое размещение оборудования в серверном зале;

-       Челябинская Государственная Медицинская академия – доступ в Интернет на скорости 256 Кбит/с;

-       ООО «Парамон-online» – доступ в Интернет на скорости 512 Кбит/с;

-       ООО «Рось» – доступ в Интернет на скорости 128 Кбит/с;

-       ИВЦ ЖД – доступ в Интернет на скорости 512 Кбит/с;

-       ООО «Урал-Телефон» – физическое размещение оборудования в серверном зале.

2.       К этой группе относятся следующие клиенты:

-                Компания «Связьтранснефть» (аренда канала до г. Уфы);

-                Челябинвестбанк (доступ в интернет на скорости 128 кбит/c).

Малочисленность данной группы объясняется отсутствием своей сети доступа у компании. Отсутствие продуманной концепции технической политики по созданию такой сети с использованием различных инфраструктур и среды передачи.

3.     К данной группе относятся следующие клиенты:

-           которые обращались в ЮУТТК с официальным запросом на предоставление услуги но не получили ее по какой-то причине (в основном невозможность подключения из-за отсутствия своей сети доступа или большие затраты  которые необходимы для подключения);

-           перспективные клиенты, которые не обращаются в ЮУТТК в основном по двум причинам:

a)                с ними уже работают операторы связи, в основном «Связьинформ»,  и они считают что предоставляемые услуги для них достаточны

b)                недостаточная осведомленность о предлагаемых услугах и некоторый субъективный подход к компании ТрансТелеКом, связанный с внутренними ее проблемами и проблемами МПС.

Третья группа наиболее многочисленна и в ней происходят передвижения клиентов из одной подгруппы в другую – например  некоторые получают интересующую их услугу от другого оператора и для ЮУТТК они теряются. В тоже время изменяется финансовое положение той или иной фирмы и соответственно потребности в услугах связи. Поэтому с этой группой нужно проводить постоянную работу и постоянно обновлять данные о потребностях данной группы клиентов в услугах.

Клиенты, которые обращались в ЮУТТК, или с ними были проведены предварительные контакты, систематизированы в нижеприведенных диаграммах.

Диаграмма 1

Однако, надо заметить, что часть заявок на услугу «Аренда каналов» может быть удовлетворена за счет предложения клиентам альтернативных услуг (IP-транзит, IP VPN и пр.), которые в той же степени позволят удовлетворить их потребности.

Диаграмма 2

Диаграмма 3

С новой строки

3. Стратегия маркетинга

Основываясь на проведенных исследованиях, основным направлением деятельности дирекции по коммерческой работе ЮУТТК для достижения поставленных целей,  является разработка и реализация  маркетинговой стратегии.

Приоритетом в маркетинговой и технической политике компании является поддержание реально высокого качества предоставляемых услуг связи и снижение суммарной годовой стоимости  получения всего набора телекоммуникационных услуг для корпоративного пользователя.

     В условиях, когда нет дефицита предложения,  маркетинг - движущая сила бизнеса, ключевой фактор развития компании.

      На данном этапе развития  ЗАО «Южурал-Транстелеком» в стратегии маркетинга можно выделить ключевые моменты, которых намерено придерживаться предприятие.

      Стратегия маркетинга будет состоять из пяти основных направлений:

1.     товарная стратегия

2.     ценовая стратегия

3.     стратегия распределения услуг на рынки

4.      продвижение услуг

5.      стратегия по организации сервисного обслуживания

3.1.    Товарная стратегия

Товарная стратегия формирование эффективного с коммерческой точки зрения ассортимента товаров, услуг.

На сегодняшний день на основании имеющихся лицензий ЮУТТК предлагает следующие услуги:

·        Услуги по предоставлению в аренду каналов связи

            в том числе:                                                                      

Предоставление в аренду магистральных каналов связи Е-1;           

Предоставление в аренду магистральных каналов связи Е-3, DS-3,  STM-1;

Предоставление в аренду магистральных каналов связи  с гибкой конфигурацией  (NPL-fl).                                                                                       

·        Телематические услуги и услуги передачи данных  

            в том числе:                                                                      

Услуги по регистрации Абонента в сети Internet;                   

Подключение к сети Интернет по выделенным линиям (синхронный  канал, режим- ON-LINE) на скорости от 64 Кбит/с до 45 Мбит/с (для операторов, корпоративных клиентов, пунктов коллективного пользования);

Предоставление услуг электронной почты и телеконференций (e-mail & news);

Предоставление услуг IP-телефонии.                                      

·        Услуги  по  WWW-сервису (Web-хостинг, co-location, физическое размещение оборудования клиента на площадке доступа ЮУТТК).

·        Организация IP VPN  на основе сети ТТК.                

·        IP-транзит.                                                                      

·        Дополнительные  услуги (консультационные услуги, услуги технического  характера).

Услуги по предоставлению в аренду каналов связи интересны крупным холдинговым компаниям, имеющим филиалы в различных регионах страны. Прозрачный канал, оконеченный  только маршрутизаторами у клиентов, позволяет добиться высокой скорости передачи любых объемов данных при фиксированной плате за скорость канала.

Телематические услуги и услуги передачи данных, такие как аренда выделенных линий для доступа в Интернет, организация пунктов коллективного доступа к сети, услуги электронной почты и видеоконференции интересны крупным и средним корпоративным клиентам, т.е. организациям, активно использующим электронный документооборот и обладающим развитой сетью офисов и отделений компании. Дальнейшим шагом работы с корпоративным заказчиком может являться создание виртуальной частной сети (VPN), связывающей филиалы и отделения компании и построенной на основе IP-сети.

Услуги по WWW-сервису могут оказываться веб-провайдерам и организациям, создающим веб-сайты, а также компаниям, желающим иметь свое представительство в сети Интернет. Возможно заключение партнерского договора с компаниями, создающими веб-сайты, для установки серверов этих компаний на площадях ЮУТТК (co-location) и размещения сайтов конечного клиента на оборудовании ЮУТТК (web-хостинг).

Операторам связи интересен весь набор услуг, предоставляемый ЗАО «Южурал-Транстелеком». Сниженные тарифы дают возможность предоставлять им услуги передачи данных на более высоких скоростях.

Услуга IP-телефонии существенно экономит клиенту расходы на междугородние и международные переговоры. Данная услуга может быть интересна крупным корпоративным клиентам, коммерческим структурам, которые занимаются поставкой, сбытом различной продукции, местным операторам связи: как крупным (региональные электросвязи), так и мелким, работающие с каким-то определенным сегментом рынка.

3.2.   Ценовая стратегия

Основные приоритеты при формировании ценовой стратегии отдаются в следующем:

Ценовая стратегия -

-         должна увязываться с кратко- и долгосрочными целями

-         может базироваться (в зависимости от конкретного товара) на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов.

-          ценовая политика может предусматривать:

1.      использование гибких цен

2.      взаимосвязь цены и качества

3.      ориентацию на уровень цен мирового рынка

Ценовая политика должна основываться, прежде всего, на отслеживании всех изменений, происходящих на рынке и соответствующем реагировании на них.  Это в равной степени относится  ко всем видам деятельности.

      Но подход к ценовой политике с учётом вида деятельности,  должен быть различным.

 Особенности действия ценовой политики на отдельных рынках:

Рынок услуг, предоставляемых Компанией, можно условно поделить на три сегмента:

1. услуги для операторов

2 .услуги для корпоративных клиентов

3. услуги для индивидуальных клиентов

     Учитывая позиционирование Компании как «оператор операторов»,  наиболее важным является первый сегмент, а также целесообразным и важным является второй сегмент, т.е. основными пользователями услуг связи на первом этапе будут корпоративные клиенты, имеющие филиалы в регионе, малые предприятия и отдельные предприниматели.     

Ценовая политика, применяемая при оказании телекоммуникационных услуг:

·        Основным аспектом ценовой политики большинства операторов,  оказывающих телекоммуникационные услуги, на данном этапе можно назвать дифференцированный подход к изменению тарифов на услуги.

    ЗАО «Южурал-Транстелеком»  проводит гибкую тарифную политику направленную на экономическую привлекательность для существующих операторов предоставляющих услуги связи.

·        Ценовая политика Компании направлена на формирование разумных тарифов. К примеру, оснащённость мобильной связью  из-за её высокой стоимости сейчас чрезвычайно низка и составляет всего около 0,3 %  от численности населения.

       Одной из целей ценовой политики – добиться доступности     услуг, увеличить их «глубину проникновения»  за счёт снижения цен на услуги. Это возможно, поскольку оптимизация затрат на построение МЦСС  (с учётом использования готовой инфраструктуры) выгодно отразится на стоимости предоставляемых услуг.

       Так, планируется, что цена на услуги мобильной связи будет на 10% ниже цен на аналогичную услугу конкурентов и будет более привлекательной для потребителей. Подобная ценовая конкуренция  допустима и целесообразна в условиях низких (в сравнении с конкурентами) производственных издержек.

       Таким образом, ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества позволит фирме не только занять  планируемую нишу на региональном рынке телекоммуникационных услуг, но и закрепиться на нём, обеспечив себе стабильный гарантированный сбыт.

·        Одним из главных требований к предлагаемым вариантам  построения сети для корпоративных  заказчиков является цена. Оптимальным считается вариант, который при минимальной цене обеспечивает требуемую пропускную способность сети.

·        Высокое качество - высокая цена

Цена устанавливается на уровне не ниже среднерыночных и возможное их повышение на  основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данный вид услуг, в т. ч. в зависимости:

-         от присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов  более низкого качества;

-         от возможной реакции потребителей на  увеличение цен.

3.3. Распределение услуг на рынки

     Распределение, которое выбирает фирма для удовлетворения потребностей клиентов. ЮУТТК может реализовывать услуги связи как самостоятельно, так и посредством филиалов и клиентов-операторов связи.

     Для предоставления услуги необходимо обеспечить доступ от клиента к площадке доступа или к ВОЛС. Это расстояние называется «последней милей» и может быть решено различным образом.

Клиенты, находящиеся в непосредственной близости к площадке доступа или ВОЛС могут дотянуться сами, это не повлечет за собой больших затрат. Для охвата остальных клиентов необходимо обеспечить свою сеть доступа.

Для решения вопроса доступа в зоне ответственности ЮУТТК были созданы филиалы, в зоне которых находятся площадки доступа. Это позволяет подключится клиенту непосредственно в зоне ответственности филиала.

·        Оренбургский филиал,

·        Петропавловский филиал,

·          Курганский филиал.

В настоящее время ЗАО «Южурал-Транстелеком» в Челябинской области представлено своими филиалами в трех городах: Челябинске, Златоусте и Магнитогорске. В этих городах к концу 2002 года планируется  установить площадки доступа к единой магистральной цифровой сети связи ЗАО «Компания ТрансТелеКом», с которых будет возможно оказание большого спектра услуг. Финансирование проектов планируется за счет средств ТТК.

Однако отсутствие площадок доступа в большинстве средних городов области не означает невозможность оказания услуг организациям, расположенным в районе этих городов например в  г. Миассе находится стратегический партнер ЮУТТК – местный оператор ЗАО «Урал-Интеркард», который строит свою сеть доступа и используя финансовый потенциал которого можно проводить активную совместную деятельность по предоставлению всего спектра телематических услуг. Аналогичные партнеры есть сегодня в г. Златоусте (компания «Златтелеком) в Магнитогорске (Связь-Телеком).

Одним из возможных решений на  местном уровне является программа -

«Развитие коммерческой сети связи в зоне ответственности ЮУТТК».

 Суть программы заключается в следующем.

     Главная задача ЮУТТК,  как оператора связи,– повышение эффективности использования МЦСС и одним из   путей повышения   эффективности ее использования ЮУТТК считает создание коммерческой сети связи с использованием коммутационного оборудования на базе АТС типа EWSD.

     В  последнее время  бизнес в области связи является одним из наиболее перспективных и инвестиционно привлекательных для компаний, работающих на рынке  информационных технологий. Статистические данные о тенденции развития  отрасли связи свидетельствуют о росте объемов и темпов  развития  рынка услуг электросвязи, основной долей которого продолжают оставаться традиционные услуги связи, включающие в себя  услуги местной, междугородной и международной связи.  Необходимость в телекоммуникационных услугах растет и, прежде всего,   это касается Российских регионов.

              Развивая коммерческую сеть связи, ЮУТТК намерен планомерно увеличивать свою долю на рынке услуг связи в своей зоне ответственности,  осваивая, в первую очередь, периферийные районы областей,  которые прилегают к ВОЛС, и, в которых в настоящее время имеется неудовлетворённый спрос на услуги связи. 

       Ввод в эксплуатацию современного цифрового  телекоммуникационного  оборудования – АТС типа EWSD ведущего  зарубежного  производителя «Simens», -  и применение современных технологий по созданию местных сетей   на основе волоконно-оптических кабелей связи с использованием инфраструктуры  местных электросетей и  городского электротранспорта позволит ЮУТТК предложить широкому кругу потребителей стандартные услуги связи, а так  же  дополнительные услуги связи, которые не обеспечиваются действующими  физически и морально-устаревшими  АТС. При этом за счет  более низкой себестоимости услуг ЮУТТК  сможет предложить потребителям более выгодные условия предоставления услуг в сравнении с существующими на рынке. 

      Создание коммерческой сети связи ЮУТТК    имеет большое значение для  Южного Урала, т.к.  направлено на повышение эффективности экономики, на развитие и поддержку среднего и малого бизнеса, повышение  уровня жизни населения  региона  и  повышение занятости населения за счет организации дополнительных рабочих мест. 

       Крупные промышленные предприятия  Южно-Уральского региона  одобряют программу ЮУТТК и выражают готовность оказать посильную помощь в ее реализации.

Планирование телематических  услуг  осуществляется  с учетом  концепции ТТК по развитию  площадок и узлов доступа: ТТК-  провайдер 1-го уровня, дочерние общества  – провайдеры 2-го уровня, создающие, в свою очередь,  сеть провайдеров 3-го уровня. 

Осуществляя задачу  «стать оператором операторов» ЮУТТК, как оператор второго уровня,  намерен   создать  широкую  сеть  провайдеров третьего уровня и предоставлять   им разнообразные высококачественные услуги.

Операторы и провайдеры второго уровня, через которых планируется подключение клиентов в г. Челябинске:

-       ЗАО «Астра СТ»;

-       Южно-Уральская Телефонная Компания

-       ЗАО «Урал-телефон»;

-       ЗАО «Дион»;

-       ЗАО «Модем»;

-       ЗАО «Интерсвязь»

3.4. Продвижение услуг

·        реклама

Современный маркетинг- это гораздо больше, чем просто искусство продаж.  Это - создание спроса. Наиболее успешные компании не пытаются что-то продать,  а активно «раскручивают» с помощью рекламы свою  торговую марку и создают спрос на свою продукцию, услуги.

    Эта форма маркетинга наиболее актуальна в период развития компании, когда необходимо привлечь потенциальных заказчиков.  Задача маркетинга – рассказать им с помощью рекламы, как новые технологии могут сделать их жизнь более комфортной.

    Реклама даёт возможность в короткий срок выйти на рынок коммерческих услуг.

     «Южурал-Транстелеком» уже заявил о себе следующими рекламными акциями:

-         участие в постоянно действующей специализированной выставке «Связь и информатика-2000» в г. Челябинске

-         участие в качестве спонсора в чемпионатах  по гандболу

-          в июле была организована 15 минутная  телевизионная передача  о  ОАО «Компания Транстелеком» и ЗАО «Южурал-Транстелеком»;

-          Подготовлены  рекламные  буклеты и листовки с информацией о ВОЛС и  об услугах связи ТТК и ЮУТТК;

-           Отпечатаны фирменные бланки, конверты, визитные карточки  в соответствии с фирменным стилем  Корпорации;

-          Отпечатаны карты-схемы  ВОЛС и технологических процессов. позволяющие наглядно  рассказать потенциальным клиентам о деятельности  ТТК и ЮУТТК; 

-          Опубликована   информация  о строительстве ВОЛС  в газетах  «Челябинский рабочий» (г. Челябинск), «Зауралье» (г. Курган);

-         Проведена 1-я презентация Компании,  приуроченная к  Годовщине со дня образования ЮУТТК, на которую были приглашены  персонально    руководители и технические специалисты по связи  крупных предприятий города и областей, находящихся в зоне ответственности ЮУТТК,  с целью  продемонстрировать технические возможности ТТК и ЮУТТК.

Реклама, презентации, участие в выставках, реклама через спонсорство  –  часть маркетинговой стратегии. ЮУТТК.  Этой работе на этапе завоевания рынка услуг связи ЮУТТК придает большое значение.

Цель  всех рекламных  акций   ЮУТТК  -    достойное  представление  ТТК и ЮУТТК как операторов связи, способных предложить широкий спектр услуг связи, отвечающих современным  требованиям  мирового уровня, надежного  партнера .  

С помощью  широкомасштабной  рекламы    ЮУТТК  стремиться  расширить  контакты с потенциальными потребителями  услуг и коллегами  по бизнесу, пополнить свои исследования в области изучения рынка  услуг связи.

Таблица 2

Основные виды средств рекламы,  используемые «Южурал-Транстелеком»

·     Public relations

То есть,  возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилэйшнз»), в условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений. Для этого  предлагается следующее:

-         политика обслуживания, обучение персонала, стиль работы и поведение работников компании;

-         спонсирование общественно-значимых  мероприятий (спортивные матчи и пр.), доведение фактов спонсирования до широких масс населения;

-         организация выступлений руководителей в печати, на телевидении.

-         долгосрочная стратегия маркетинга  заключается в установлении постоянных, длительных отношений с клиентами, что должно позволить находить оптимальное решение проблем обеспечения их высококачественными услугами связи.

3.5. Стратегия по организации сервисного обслуживания

Поддержка пользователей - комплекс мер, включающий в себя персонал, технические средства и процедуры и обеспечивающий полный цикл обслуживания клиентов, начиная с момента подписания контракта.

Для быстрого решения проблем и оптимальной реализации задач проводятся следующие мероприятия:

-         Формирование и обучение высокопрофессиональной команды специалистов

-         Разработка и четкое следование процедурам

-         Разработка и внедрение специального программного обеспечения

-         Обеспечение прозрачности процесса и строгой отчетности

В Службу поддержки пользователей входят следующие подразделения:

Круглосуточная служба Helpdesk

Задачи Helpdesk

·        Взаимодействие с клиентом по всем вопросам качества сервиса

·        Регистрация проблем, организация и контроль их решения

·        Эскалация

·        Подготовка отчетов и информации по перерывам связи

Четкая работа данной службы позволит Клиенту узнать о перерывах связи от дежурного оператора, а не наоборот. Проблемы решаются в срок, второстепенные и долгосрочные проблемы не остаются без внимания. Наш Клиент всегда информирован о том, как решается его проблема.

Отдел координации заказов

Задачи отдела координации подключений

·        Организация полного цикла подключения услуг

·        Передача задач техническим подразделениям и контроль выполнения

·        Эскалация

·        Выполнение отчетов

Отдел координации заказов отвечает за своевременное подключение услуги в соответствии с согласованными требованиями клиента. С момента подписания контракта Клиент может обратиться в данный отдел по вопросам, связанным с подключением услуги.

Отдел информационного обслуживания клиентов

Сервис - менеджеры этого отдела дадут подробную консультацию по оказываемым Компанией услугам, в том числе, и вновь вводимым; организует решение проблем требующих взаимодействия различных подразделений Компании, а так же привлечения специалистов Компаний-партнеров; ответят на вопросы связанные с оплатой услуг.

Абонентский отдел (как операторский центр в перспективе)

Предполагается, что его деятельность  будет направлена на работу непосредственно с заказчиками. Это эффективное современное средство работы с клиентами.

    Известно, что основа благополучия и процветания любой компании – удержание старых и привлечение новых клиентов. Сегодня, в условиях возросшей конкуренции, важной составляющей является именно борьба за заказчика, поэтому столь важно рационально организовать общение с клиентом.

     Неважно, каким образом пришло обращение в компанию - по телефону, по электронной почте или через Интернет - нужно организовать его общение с компанией так, чтобы потенциальный заказчик не потерял интереса к компании. Ведь каждый звонок, оставшийся без ответа, - это звонок в компанию конкурентов.

4. Организационная структура

В соответствии с положением о Дирекции по коммерческой работе (см. Приложение №2), Коммерческая служба является структурным подразделением ЗАО «Южурал-Транстелеком» и включает в себя отдел продаж, отдел маркетинга, аналитический отдел, абонентский отдел, договорную группу  и региональных представителей Челябинской Оренбургской, Курганской областях и в городе Магнитогорске. 

 Дирекцию по коммерческой работе возглавляет коммерческий директор, назначаемый приказом генерального директора ЗАО «Южурал-Транстелеком».

Основной целью деятельности Дирекции по коммерческой работе является реализация потребителям товаров и услуг ЗАО «Южурал - Транстелеком».

Данная цель носит постоянный характер, связана с подготовкой и продажей потребителям товаров и услуг, производимых ЗАО «Южурал - Транстелеком» и прочими производителями.

        В рамках основной цели  Дирекции  по коммерческой работе задачами являются:

-  организация операторской деятельности  предприятия,

-  продажи услуг связи,

-  договорная деятельность,

-  проведение маркетинговых исследований,

-  формирование тарифной политики,

-  выставочная и рекламная деятельность,

-  абонентское обслуживание,

-  аналитическая поддержка проектов,

-  поддержка пользователей.

Для выполнения поставленных задач  перед Дирекцией по коммерческой работе сформирована организационная структура (см. Приложение №4). Она представляет комбинацию двух типов структур – функциональной и региональной . Она позволяет достаточно рационально распределить функции коммерческой службы (см. Приложение №2) между ее подразделениями.

Более наглядно распределение функций между отделами коммерческой службы можно представить так:

Абонентская служба:

-                 подготовка  заключение и  контроль исполнения договоров на абонентское обслуживание

-                обработка биллинговой информации

-                 своевременная подготовка и выдача счетов за абонентское обслуживание

-   контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности

-   работа с клиентами                             

Отдел маркетинга:

-   проведение маркетинговых исследований

-   составление сокращенных и развернутых бизнес планов

-   выявление и предварительная работа с потенциальными клиентами

-   подготовка и проведение выставок

-   организация рекламной деятельности

-   изучение и анализ тарифной политики

-   поиск эффективных путей для расширения спектра предоставляемых услуг

Отдел продаж:

-   подготовка, заключение и контроль исполнения договоров

-   подготовка и получение всей необходимой документации (лицензирование) для подтверждения законности осуществляемых компанией видов деятельности

-   осуществление тарифной политики

Аналитический отдел:

-   составление бизнес-планов и ТЭО отдельных проектов

-   прогнозирование потребностей предприятия

-   подготовка расчетно-аналитических материалов, необходимых для заключения договоров и принятия решений, при разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия

-   анализ фактических показателей деятельности предприятия необходимый для бизнес-планов, ТЭО и внедренным коммерческим проектам.

Договорная группа:

-                договорная деятельность;

-                Подготовка  проектов и  заключение контрактов с  заказчиками и поставщиками  продукции, работ и услуг  связи;

-                контроль за исполнением договорной дисциплины.

Взаимодействие отделов в основных направлениях деятельности Дирекции по коммерческой работе можно представит следующим образом.

Рисунок 2.  Взаимодействие отделов Дирекции по коммерческой работе

В рамках общей структуры ЮУТТК (см. Приложение №3)  образовано   5 филиалов: Златоустовский  филиал, Магнитогорский филиал, Оренбургский  филиал, Петропавловск филиал и  Курганский  филиал.

  Контроль качества, управление осуществляется из регионального центра управления. Наличие филиалов  позволяет:

-         Иметь своих полномочных представителей в различных зонах Южно-Уральского региона, которые смогут оперативно осуществлять любые поручения головной компании;

-         Способствовать совершенствованию организации коммерческой деятельности ЗАО «Южурал-Транстелеком;

- Обеспечить эффективное использование МЦСС.

5. Организация работы персонала

ЮУТТК к формированию  коллектива предприятия  и созданию условий труда  уделяет особое внимание.

По состоянию на 20.12.2000г.  списочная численность предприятия составила 123  человека.

          Формированию коллектива в ЮУТТК  придаётся особое значение. С самого начала на руководящие должности были приглашены высококлассные  специалисты, имеющие специальное образование и практический опыт работы  в области телекоммуникационных технологий,  в том числе  на железнодорожном транспорте.

          Большое внимание в ЮУТТК оказывается профессиональной подготовке кадров, оборудованию рабочих мест, созданию условий труда, отвечающих требованиям ОТ и ТБ и др., созданию благоприятного климата  в коллективе.

         Цель ЮУТТК –  создать такие производственные условия, в которых  работники компании  могли бы трудиться, испытывая моральное и материальное удовлетворение  от труда и гордость за своё предприятие.

Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с сотрудниками является  разработка мероприятий по их мотивации

Первой задачей должно стать развитие и стимулирование у сотрудников выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если сотрудник готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению целей предприятия. Развитием первой задачи можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этого предприятия и, следовательно, несут часть ответственности за его развитие, а фактически за формирование корпоративной культуры.

Третья задача - укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтёт возможным подвести команду.

Очень важное значение имеет, и характер взаимоотношений между сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения между ними - залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Для достижения этих целей еженедельно проводится собрание между сотрудниками службы, на котором обсуждаются и решаются все вопросы связанные с деятельностью коммерческой службы.

В целях совершенствования системы оплаты труда осуществлен перевод работников предприятия с повременной на повременно-премиальную систему оплаты труда.  Разработано Положение о премировании и введено в действие с 1 ноября 2000г. (см. Приложение №5)

В соответствии с положением о премировании, премия каждого работника состоит из 2-х частей:

      а) 25% от должностного оклада (с районным коэффициентом) начисляется из фонда оплаты труда предприятия по оценке генерального директора и зависит от результатов работы подразделения в целом.

      б) 25% от должностного оклада (с районным коэффициентом) начисляется из фонда оплаты труда предприятия по оценке руководителя подразделения и зависит от результатов работы данного работника.

Такая система премирования позволяет усилить материальную заинтересованность работников в выполнении плановых заданий, повысить производительность труда, улучшить качество предоставления услуг,  повысить заинтересованности каждого в выявлении и использовании резервов эффектности своего труда.

6. Организация контроля

Организация контроля Дирекции по коммерческой работе является важной частью коммерческой деятельности по достижению поставленных целей.

Главным критерием оценки работы Дирекции по коммерческой работе считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период.

Контроль Дирекции по коммерческой работе включает контроль отдельных ее отделов. Такой подход позволяет оценить вклад и эффективность работы каждого отдела.

Оценка эффективности работы отдела продаж проводится заместителем генерального директора по коммерческой деятельности и утверждается генеральным директором.

Критериями оценки деятельности являются:

-         четкое функционирование отдела продаж;

-         отсутствие обоснованных претензий со стороны клиентов, других сотрудников и руководства компании

-         реализация услуг ЗАО «Южурал - Транстелеком» в объемах утвержденных в установленном порядке.

Начальник отдела несет личную ответственность за своевременное и качественное выполнение задач отдела продаж.

В случаях, когда сроки и качество выполнения задач зависят от сроков и качества предоставляемой другими подразделениями информации, а так же материально-технического обеспечения функционирования отдела, начальник отдела продаж несет совместную ответственность с руководителями соответствующих подразделений и служб за сроки и качество выполнения работ.

Оценка эффективности работы службы маркетинга проводится заместителем генерального директора по коммерческой деятельности и утверждается генеральным директором.

Главные критерии оценки эффективности работы службы маркетинга:

-         Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам услуг на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

-         Осуществление поиска Потребителей  основных видов услуг предприятия и выявление основных причин отказа от заключения Договоров на оказание услуги (ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия предоставления услуги, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при оказании услуг связи и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

-          Качество и своевременность  выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации распределения услуг, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

Начальник службы маркетинга несет личную ответственность за своевременное и качественное выполнение задач

Оценка эффективности работы аналитического отдела проводится заместителем генерального директора по коммерческой деятельности и утверждается генеральным директором.

Критериями оценки деятельности являются:

-    четкое функционирование аналитического продаж

-    своевременное  составление бизнес-планов и ТЭО отдельных проектов

-   точная и своевременная подготовка расчетно-аналитических материалов, необходимых для заключения договоров и принятия решений, при разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Начальник отдела несет личную ответственность за своевременное и качественное выполнение задач аналитического отдела.

В случаях, когда сроки и качество выполнения задач зависят от сроков и качества предоставляемой другими подразделениями информации, а так же материально-технического обеспечения функционирования отдела, начальник аналитического отдела несет совместную ответственность с руководителями соответствующих подразделений и служб за сроки и качество выполнения работ.

Оценка эффективности работы абонентского отдела  проводится заместителем генерального директора по коммерческой деятельности и утверждается генеральным директором.

Критериями оценки деятельности являются:

-         четкое функционирование абонентского отдела;

-         отсутствие обоснованных претензий со стороны клиентов, других сотрудников и руководства компании;

-          своевременная подготовка и выдача счетов за абонентское обслуживание;

-         точность обработки биллинговой информации

Начальник отдела несет личную ответственность за своевременное и качественное выполнение задач абонентского отдела.

3. Анализ коммерческой деятельности и рекомендации

По состоянию на 01.01.2002г. ЮУТТК  заключено 12 договоров  на сумму  64 235 $ в год.

На стадии заключения находятся 55 договоров на общую сумму  1 542 630$ в год,  в т.ч.

§  аренда каналов – 1 156 970 $, 

§  услуги доступа к сети  Интернет – 385 660 $.

В соответствии с бюджетом  на 2001 г.  ЮУТТК планировалось  получить  объемы продаж услуг связи за 2001г. на сумму  37 175 тыс. руб. в т.ч.:

§  аренда каналов – 6 875 тыс. руб.

§  услуги доступа к сети  Интернет – 10 409 тыс. руб.

§  вознаграждение за продажи и техническую поддержку центрального продукта (ЦП)- 13 273  тыс. руб.

§  выручка за услуги по  технической  поддержке услуг Х-ТТК   - 6 618 тыс. руб.

Итоги работы за год свидетельствуют о невыполнении плана по всем видам  услуг.

Выполнение плана за год составляет:

§  аренда каналов – 0%,

§  услуги доступа к сети  Интернет – 5% или 455 тыс. руб. ,

§  вознаграждение за продажи и техническую поддержку ЦП  – 0%,

§  выручка за услуги по технической  поддержке услуг Х-ТТК – 0%.

Как видно из результатов коммерческой деятельности ЮУТТК, за последний год сумела наработать клиентскую базу (7 клиентов), а это не совсем соответствует коммерческой цели ЮУТТК (активное проникновение на рынок  услуг связи, расширение бизнеса в  интересах учредителей, потребителей услуг, коллектива предприятия, региона Южного Урала).

Основными факторами, сдерживающими эффективность коммерческой деятельности, являются:

-         отсутствие решений «последней мили» (строитель сто ВОЛС, радиодоступ, существующая медь),  в том числе типовых, которые можно было бы предложить клиенту;

-         Недоступность сетей общего пользования. Отсутствие присоединений к сетям ТфОП значительно снижает возможности по подсоединению клиентов и оказанию ему комплекса услуг. (В условиях Челябинска желательно присутствие АТС 65 и МТС);

-         На 2001г. был запланирован ввод в эксплуатацию 9 площадок доступа (ПД) и Интернет - площадок (ИП) на 2001г. в гг. Челябинск, Златоуст, Миасс, Курган, Оренбург, Орск, Карталы и Магнитогорск.                                           Из 9 запланированных только одна ИП (11,1 %) введена в эксплуатацию в 2001г. Ввод оставшихся ПД и ИП перенесен на 2002 год. Причина невыполнения графика 2001г. - отсутствие  собственных средств, отсутствие инвесторов на данном этапе;

-         Слабая организация взаимодействия между КС и ТС (процедура взаимодействия служб до настоящего времени не утверждена). Это приводит к затягиванию процесса рассмотрения заявок клиентов, зачастую к оставлению их без ответа или утрате;

-         Деятельность конкурентов по сдерживанию нашего развития в плане  воспрепятствования подключения клиентов к ЮУТТК;

-         Слабая информированность корпоративных клиентов по предлагаемым услугам и неподготовленность к их восприятию, как необходимому условию современной организации производства и ведения бизнеса;

-         Низкая платежеспособность  многих потенциальных клиентов, а также территорий.

Для решения этих проблем необходимо принять и осуществить меры по устранению препятствий и активизации коммерческой деятельности:

-         Разработать концепцию технической политики по созданию сети доступа с использованием различных инфраструктур и среды передачи. В относительно короткие сроки и с использованием масштабируемых технических решений можно организовать с использованием систем широкополосного радиодоступа, которые успешно применяют во всем мире и начинают осваиваться в России. Например компания Ericsson развертывает такую систему в г. Москве, а компания Алкатель через компанию «Коминком-Комбеллга» в г. С-Петербурге. Решения на базе таких систем позволяют предоставлять широкий спектр услуг и оперативно подключать клиентов. При этом используется диапазон в районе 26 ГГц на который существует обобщенное решение ГКРЧ для данного класса оборудования. ЮУТТК на сегодня ориентируется на диапазон 3.5 ГГц получение разрешения, на который проблематично и который в любой момент времени может быть отдан для использования другими радиотехническими средствами.

-         Организация ИП и ПД позволит  дополнительно охватить услугами  клиентов, у которых нет потребности в  высокоскоросных каналах или доступе к сети Интернет  или нет средств платить   за дорогостоящие высокоскоростные услуги. 

Необходимо усилить работу по поиску инвесторов в проекты строительства ПД и ИП.

-         Утвердить план продаж в качестве основных направлений, подчинив его выполнение деятельность всех служб, разработав  соответствующие планы организационно-технических и маркетинговых мероприятий.

Создать систему учета и контроля  за выполнением  плана и мероприятий, направленных на его выполнение. Включая назначение ответственных и сроки.

-         Разработать новую систему оплаты труда ведущих специалистов по продажам, где объем премиальных, будет зависеть от выполненных заказов. Это позволит более эффективно  мотивировать при выполнении каждого заказа  и увеличить объемы продаж. 

-         «Челябинсксвязьинформ» - с которым до сих пор нет взаимовыгодных направлений сотрудничества по разным причинам, но предложения которые могли бы заинтересовать данного клиента существуют (см. Приложение №7).

Заключение

Организация коммерческой деятельности на ЮУТТК включает стратегическое планирование (постановку цели, разработка  маркетинговой стратегии по достижению поставленной  цели) и формирование организационной структуры способствующей достижению цели (структура управления, функции подразделений, организация взаимодействия), а также организацию работы персонала направленную создание эффективного труда сотрудников Дирекции по коммерческой работе и организацию контроля.

        По состоянию на 01.01.2002г. ЮУТТК  заключено 12 договоров  на сумму  64 235 $ в год.

 Итоги работы за год свидетельствуют о невыполнении плана по всем видам  услуг.

Выполнение плана за год составляет:

§  аренда каналов – 0%,

§  услуги доступа к сети  Интернет – 5% или 455 тыс. руб. ,

§  вознаграждение за продажи и техническую поддержку ЦП  – 0%,

§   выручка за услуги по технической  поддержке услуг Х-ТТК – 0%.

Причинами таких результатов коммерческой деятельности является ряд факторов, сдерживающих  осуществление всех мероприятий запланированных ЮУТТК и Дирекцией по коммерческой работе в частности. Для решения этих проблем необходимо принять и осуществить меры по устранению препятствий и по активизации коммерческой деятельности.

При этом любые реорганизации ЮУТТК не должны отрицательно влиять на осуществление намеченных планов, а наоборот – способствовать.

-Заключение не полное

-У меня при прочтении всей работы за исключением последнего раздела сложилось впечатление (может быть очень субъективное), что все хорошо в ЮУТТК. В последнем разделе появляется «куча проблем».

- Может быть, стоит сказать о проблемах ТТК на федеральном уровне, и их пролонгирование на региональный, назвать основных конкурентов? Почему Ты так уверен, что конкурентоспособность предприятия повысится?(Совет)

Литература

1.     Устав ЗАЮ «Южурал-Транстелеком»

2.     Внутренняя документация ЮУТТК

3.     Гончарук В.А.  Развитие предприятия. –М: Дело, 2000.

4.     Кеворков В.В.,Леонтьев С.В.  Политика и практика маркетинга на предприятии. -М. 1998.

5.     Котлер Ф. Основы маркетинга /Пер. с англ. –М: Ростинтэр,1996.

6.     Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перс англ. –М: Дело, 1998.

7.     Песоцкая Е.В. « Маркетинг услуг» - С-П: Питер,2000.

8.     Резникова Маркетинг в телекоммуникациях. 1998

9.     «Центр административного менеджмента» - http://www.effect.pl.ru/index.html

10.                         «Корпоративный менеджмент», http://www.cfin.ru

11.                         «E-журнал по маркетингу» - http://4P.ru

12.                          Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1999. Октябрь.