Шатский Г.Ю.
Основные понятия и проблемы
антикризисного
управления промышленным предприятием.
До сих пор в российской
экономической литературе нет единого подхода
к определению сущности, цели и
задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской
активности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к
чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей
предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности
менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по
антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на
быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую
эффективность предприятия. Действительно, в одних случаях этот термин трактуют
как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других -
управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате
неудовлетворительного менеджмента, в третьих - управление, осуществляемое
попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства.
Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной
следует признать «любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться
к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной».[1]
Группа специалистов
рассматривает «антикризисное управление
как комплексный, многоплановый процесс, включающий специальные финансовые
процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации
персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России
антикризисное управление - это функция, или точнее, обязательная составляющая
банкротства».[2]
Э.А. Уткин под антикризисным
управлением понимает такое управление, «которое нацелено на предотвращение
возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия,
на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией
расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».[3]
Из приведенных определений
антикризисного управления можно сделать вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов
внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки
кризисного состояния или уже находящееся
в кризисном состоянии.
Характеризуя антикризисное
управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных,
стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа
зарубежного опыта, эти отличия касаются
специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений
среды деятельности предприятий,
непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В
условиях кризиса приходится нередко на ходу
менять организационную структуру управления в соответствии с
изменениями внешней среды. В отличие от
традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды,
Отличия касаются, прежде всего, цели
управления.
Целью антикризисного
управления является разработка, и реализация мер, направленных на
предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному
состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения
на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на
различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их
последствий для деятельности предприятия
цели антикризисного управления могут корректироваться.
Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях
серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение
спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И.
Ансоффа «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится
в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия»[4]
В качестве показателей,
характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать:
- снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое
положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;
- убыточность предприятия, в
результате которой уменьшаются либо
полностью истощаются резервные фонды
предприятия;
-
неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.
При таких
условиях мы можем говорить о наступлении банкротства предприятия, которое
фактически начинается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов
оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами
или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа
неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не
расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.
Причем банкротство
встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие,
так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. В соответствии с Законом РФ «О
несостоятельности (банкротстве) предприятий» под банкротством предприятия или
любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность его
удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая
невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в
связи с превышением обязательств должника над его имуществом.
Банкротство предприятий встречается наиболее часто именно
в условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, обострения
конкуренции, недостаточной квалификации менеджеров и затрагивает как само
обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов.
На самом деле внешним
признаком банкротства предприятия является приостановление его текущих платежей,
если хозяйствующий субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование
кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. В
антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в
действиях, отсутствуют четкое распределение
функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация.
Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью
фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному
функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура
банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо
применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой
антикризисное управление».[5]
Отличительной особенностью антикризисного
управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная
реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование
альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической,
политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях
развития кризисного состояния предприятия, фирмы выявлять и регулировать
взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.
Для антикризисного
управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования
предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные
изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих
проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является
наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности
предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом
антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является
частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в
разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой
устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.
Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего
выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации
к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных
трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.
Предлагаемые рекомендации в большей степени
касаются выработки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не
лечения самого кризиса.
Банкротство проявляется,
прежде всего, как несогласованность денежных потоков на макро уровне. Эта
проблема представляется весьма актуальной и острой из-за сложившихся в России
макроэкономических условий. В значительной степени они определяются
систематическими задержками платежей за реализуемую продукцию как со стороны
государственных, так и негосударственных потребителей, несвоевременное
погашение кредитной задолженности.
Наступлению
банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство -
финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия
оформления банкротства. Причем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы,
которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. Чтобы банкротство
не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов
мошенничества на предприятии, в законе предусмотрена ответственность за такого
рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство.
Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно
создает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо некомпетентно ведет
дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство
представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы
ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов.
Вместе с тем банкротство
рассматривается и как некоторая
оздоровительная процедура, как средство
спасения предприятия от экономического краха и последний шанс для кредиторов и
акционеров сместить некомпетентное, а может быть и коррумпированное,
руководство фирмы. Зачастую случается и так, что банкротство приводит к
взаимовыгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть которого без
применения процедуры или угрозы реального банкротства было бы сложно или вовсе
невозможно.
Есть еще одна немаловажная
деталь: начало открытой процедуры банкротства дает предприятию передышку от
постоянного давления некоторых кредиторов, и это может стать решающим фактором
его оздоровления.
В зависимости от того, какой
субъект правоотношений является должником, применяются разные принципы
банкротства. Для определения банкротства гражданина используется принцип неплатежеспособности.
Он означает, что должник может быть признан банкротом, если соответствующие
обязательства не исполнены им в течение трех месяцев, а их сумма превышает
стоимость принадлежащего ему имущества.
Итак, кризис правомерно
рассматривать под углом зрения его внутреннего и внешнего проявления. Внешний
аспект кризиса заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый
объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами -
выплаты и обслуживания долга. Внутренний - в отсутствии возможности обеспечить
финансово-хозяйственную деятельность фирмы необходимым объемом оборотных
средств, Поддержание величины оборотных
средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и
эквивалентных им ресурсов предприятия.
Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств
для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы)
потребностей в оборотных средствах.
Таким образом, антикризисное управление
отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в
условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность
форм и методов, применяемых при
оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория
микроэкономики, управляемый процесс.
В условиях рыночной
экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по
различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков,
которые строго контролируются финансовым руководством. В России, к сожалению,
такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуется хаотически, под
влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач. Такой,
неэффективно управляемый процесс не решает никаких задач, а формирует итог по
принципу «так вышло».
На самом деле планировать
денежные потоки значит:
- планировать выручку;
- увязывать плановый объем
выручки с объемом текущих обязательств;
- ставить задачи по
пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые
сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в
выручку;
- удерживать общую сумму
текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке;
- расходовать выручку прежде
всего с учетом погашения обязательств и
поддержания некоторых резервов;
- заблаговременно планировать все
расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках»[6]
Планирование денежных потоков во многих случаях позволяет хотя бы в
общих чертах оценить уровень платежеспособности предприятия как соотношение
выручки и общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов.
Антикризисное
управление базируется на системном подходе,
который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих
интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является
определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения
и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного
подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой
деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает
возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается
предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях
во внешней среде.
Использование в практике
антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы
внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее
воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы
эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода
заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в
конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии
в отношении ее решения учитывать
последствия его реализации для взаимодействующих подсистем.
[1] Алексеев Н.
Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории
и практики управления. 1997, №6, с. 72.
[2] Модульная программа
для менеджеров. Модуль 11. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М. 1999.
[3] Уткин Э.А.
Антикризисное управление. М., 1997, с.13.
[4] Ансофф И.
Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486.
[5]
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.:
Финансы и статистика. 1994, с. 1.
[6]
Модульная программа для менеджеров, Модуль 11. Антикризисное управление . Под
руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 1999. с.15-20