2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Мероприятия по совершенствованию производственно-технической базы

2.1.1 Подвижной состав

Учитывая необходимость диверсификации производства необходимо совершенствовать производственно-техническую базу, так как в настоящее время фирма владеет только универсальным подвижным составом. Это ограничивает спектр транспортных услуг. Приобретая специализированный подвижной состав – тягачи с цистернами-полуприцепами для перевозки ГСМ, расширяется спектр транспортных услуг. В принципе, возможно приобрести только цистерны-полуприцепы и укомплектовать их имеющимися тягачами. Но в проекте принято решение приобрести автопоезда, так как это поможет равномерно распределить объём перевозок на созданный парк автопоездов. Фирма рассчитывает приобрести несколько автомобилей-тягачей с цистернами-полуприцепами. В рассмотрение берутся две марки тягачей: КамАЗ-54112 с цистерной АТЦ-65120 и СуперМАЗ-64229 с цистерной АТЦ-65142. Технико-эксплуатационные показатели подвижного состава представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-эксплуатационные показатели подвижного состава

Показатель	КамАЗ-54112 АТЦ-65120	СуперМАЗ-64229 АТЦ-65142
ДхШхВ Нагрузка на седельно-сцепное устройство, кгс Допустимая масса полуприцепа, кг Собственная масса, кг   В т.ч. на передн. ось           "      тележку Полная масса тягача при указанной нагрузке на седло, кг: Максимальная скорость автопоезда км/ч Объём цистерны, л  Торм. путь автопоезда со скорости 40 км/ч, м Контр. расход топлива автопоездом при 60 км/ч, л/100 км Седельно-сцепное устройство Топливный бак, л	6180х2500х2630 11000 26000 7100 3570 3530 18325 80 20000 18,4 35 полуавт. с двумя степенями свободы 2 по 125, диз. топливо	6570х2500х2970 14700 38700 9050 4520 4530 23900 85 42000 17,2 45,5 полуавт. с двумя степенями свободы 350, диз, топливо

·        Время одной ездки, ч

  

где  - время движения автомобиля;

     - общее время простоя автомобиля под погрузкой-разгрузкой(), таможенным оформлением в пунктах погрузки-разгрузки () и на таможенных переходах ();

     - время отдыха водителя.

·        Среднесуточная выработка  - т/сут

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

·        Среднесписочное количество автомобилей.

Для автомобиля КамАЗ

Принимаем 5 единиц.

Для автомобиля СуперМАЗ

Принимаем 4 единицы.

2.1.2 Стоянка

Для приобретаемых транспортных средств необходимо увеличить площадь арендуемой стоянки.

Можно определить площадь стоянки исходя из того, что для открытых стоянок, не оборудованных подогревом, согласно нормативам ОНТП-АТП-СТО-80 для данного типа подвижного состава – автопоезда, удельная площадь на одно место хранения – 120 м².

Для автомобиля КамАЗ необходимая площадь стоянки 120х5=600 м².

Для автомобиля СуперМАЗ необходимая площадь стоянки 120х4=480 м².

2.2 Совершенствование организации и управления предприятием

Цель этого раздела – разработать гибкую структуру управления, которая подходила бы фирме. Как и какую создать руководящую группу. Как  организовать систему распределения работ. Затем рассмотрим, как эффективно распределить полномочия и, наконец, какой стиль руководства может быть уместен.

Для эффективного и безошибочного выбора будущей организационной структуры, вспомним, как обстоят дела на сегодняшний день.

Директор, по всей видимости, предпочитает лично вести дела с клиентами. У него есть помощник (менеджер), который ведёт делопроизводство, подготавливает документы, обслуживает компьютер, ведёт деловую переписку, отвечает на телефонные звонки, так же выполняет поручения бухгалтера, как секретарь.

Эффективное совершенствование потребует составить новую организационную структуру и структуру управления предприятием.

Важно не забывать конкретизацию обязанностей каждого из работников. Новая организация должна быть достаточно гибкой для будущих изменений, чтобы избежать трудностей, которые наблюдаются на сегодняшний день.

Для того чтобы эффективно выполнять новый объём работы, необходимо привлечь к ней новых людей, а обязанности и ответственность тех, кто уже работает необходимо пересмотреть.

Учитывая, что до этого каждый из работников не имел чётких обязанностей и дублировал, по сути, некоторые функции другого, был перегружен и работал малоэффективно, необходимо довести число работников до такого уровня, когда удастся составить чёткое описание обязанностей каждого сотрудника с тем, чтобы он так же имел ясное представление о том, что от него требуется. Следующий шаг – определить, как работа каждого из них будет связана с работой всех остальных, и насколько она соответствует целям деятельности фирмы.

Самый простой способ это сделать – составить список обязанностей и ответственности, задать для них исполнителя и  нарисовать новую структурную схему, и показать на ней, какое место занимает деятельность каждого сотрудника.

Схема представлена в таблице 2.3   

Таблица 2.3 – Обязанности и ответственности

Обязанности	Исполнитель
1	2	3	4
·         создавать и развивать управляющую группу ·         поддерживать имидж фирмы ·         поддерживать качество перевозок ·         держаться в курсе работы конкурирующих фирм ·         заботиться о постоянной рекламе ·         организовать работу подвижного состава ·         организовать работу водителей ·         искать новых клиентов и вести переговоры с новыми клиентами ·         изучать планы работы обслуживаемых предприятий ·         работать с банком ·         проверять счета ·         начислять зарплату ·         учитывать налоги ·         вычислять себестоимость перевозок ·         рассчитывать затраты предприятия ·         организовать учёт денежных средств ·         участвовать в проведении экономического анализа фирмы ·         вести учёт операций

Теперь необходимо назначить должности для каждого исполнителя:

Исполнитель №1 – Директор;

Исполнитель №2 – Исполнительный директор по маркетингу и PR;

Исполнитель №3 – Менеджер;

Исполнитель №4 – Бухгалтер.

Таким образом, были перераспределены ответственность и задачи. Видно, что поставив набор чётко поставленных целей и задач, руководитель в состоянии контролировать производительность, при этом нет необходимости в личном ежедневном участии и контакте.

Другими словами, сменив ежедневный контроль на простое наблюдение, проводимое один-два раза в неделю, можно высвободить время на постановку более значимых целей и задач.

Так, как был произведён анализ и разработан реалистичный набор целей и задач – можно быть уверенным, что каждый понимает, что от него требуется. Однако необходимо согласовать с каждым работником его задачи, программу действий и границы ответственности.

Цель данного раздела рассмотреть некоторые эффективные методы, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Мотивация или заинтересованность – это, фактически, желание сделать что-либо.  Попробуем найти способы мотивации сотрудников.

Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники среди прочих целей в жизни имеют определённые нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Есть смысл предложить нечто такое, что будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за напряжённую работу.

В противоположность широко распространённому мнению наиболее эффективным мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя мощными мотивирующими факторами. В настоящее время ведётся множество споров о том, какое из возможных вознаграждений  за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах личных мнениях и личных мнениях, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Учитывая широкий спектр возможных побудительных факторов, полезно рассмотреть удовлетворённость работой как чувство, возникающее на основе жизненных потребностей и вызывающее с учётом экономических целей психологические желания и стремления.

Поощрение чувства сопричастности: человек – существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа является чувство принадлежности к чему-нибудь. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознавать себя, как личность. Какой бы ни была сила или преобладание этих потребностей, очевидно, что наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере, созданной ориентированным на работника стилем руководства. Однако следует помнить об осторожности, и, принимая решения, не полагаться слишком сильно на предполагаемые психологические потребности работников.

Кроме того, подход с чёткой постановкой задач и реальным распределением ответственности, мало что может добавить к этому в организационном плане. Однако, может возникнуть у работников чувство вовлечённости в процессы, происходящие в фирме – это не просто вопрос организации, это ещё и эмоциональная реакция.

Некоторые человеческие способности, такие, например, как потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворении возрастают всё больше. Ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех".

До сих пор были рассмотрены методы мотивации, в основном в свете психологических способностей. Но большая часть сотрудников работает, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Есть серьёзные основания предполагать, что в определённых ситуациях экономическая мотивация приведёт к успеху.

Наконец, устраняя возможные причины низкой производительности, нужно подумать о том, как заинтересовать работников.

Было бы ошибкой полагать, что обучение существует лишь для того, чтобы поднимать уровень отстающих работников. Обучение стало бы слишком дорогим удовольствием, если бы его результаты были лишь повышением удовлетворённости работой.

 Для того чтобы извлечь пользу от обучения сотрудников, нужно применить системный подход. Каждый сотрудник должен чётко представлять себе, что предполагается получить от обучения и как измерить увеличение производительности труда после обучения.

Главная цель бизнеса достаточно проста. Какой бы метод обучения не был принят, оно должно быть направлено на повышение уровня и широты технического мастерства, повышение производительности  труда постоянных работников, сокращение до минимума адаптации вновь принятых работников, путём повышения их возможностей и их уверенности в себе. Выгоды и преимущества от обучения должны с избытком покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе.

2.3 Совершенствование технологии и организации перевозок

·        Количество потребных автомобиле-дней в эксплуатации

Для автомобиля КамАЗ

Для автомобиля СуперМАЗ

·        Среднесуточный пробег автомобилей, км

·        Общий пробег автомобилей в плановом периоде, км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

·        Количество рейсов

Для автомобиля КамАЗ

     

Для автомобиля СуперМАЗ

·        Среднесуточный грузооборот, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

·        Грузооборот, выполняемый парком в плановом периоде, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ: