ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы  туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном туристком предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Целью данной дипломной работы является изучение управления эффективной деятельностью персонала туристской организации. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

-         рассмотрение системы управления персоналом;

-         изучение основных аспектов планирования работ с персоналом туристского преприятия;

-         детальный разбор проблемы оптимизации численности персонала.

Я считаю, что главный потенциал туристкого предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества турпродукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления   персоналом туристкой организации.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

       1.1 Цели и задачи управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми [3].

1.2. Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Цели туристкой организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля [5].

Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис.1).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

 

Организация

 

                                                                                           Управление

 

 

Рисунок 1. Взаимосвязь функций управления персоналом [6].

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-оценку персонала;

-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами [1].

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение [2].

     1.3. Стадии системы управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (Рис. 2).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации– свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

-обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

-оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

§  соответствие численности работников объему выполненных работ;

§  согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

§  обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

§  максимальная эффективность использования рабочего времени;

§  создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников [4].

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Ø организационную:

§  информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

§  объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Ø воспроизводственную:

§  обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

                                       Управление персоналом

 

Рисунок 2. Стадии системы управления персоналом [7].

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы [2].

1.3.1. Принципы и структура управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1)    необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2)    количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава [9].

Принципиальная схема управления персоналом приведена в Tаблице 1.

Таблица 1.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА) [5].

РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ	ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА	ГРУППОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ И С ПРОФСОЮЗАМИ	СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

-         планирование ресурсов

-         разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

-         определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

-         профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости [11].

1.4. Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, – будь то люди, информация или физические материалы, – в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает  более широкое понятие технологии: «Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях» [8].

Управленческие воздействия на объект  управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

-многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

-посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

-индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

-кадровое планирование;

-управление изменениями;

-оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

-выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

-структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

-управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

-организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

-управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

оценка и контроль деятельности;

-политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

-предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

-тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

-социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

-формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация  труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.) [12].

1.5. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей туристкой организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

 

Рисунок 3. Основные этапы маркетинговой деятельности в области

Персонала [4].

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач  туристкой организации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

-разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

-расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

-выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств [7].

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ С ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Менеджмент персонала

Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.

 Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. [14]

Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности [16].

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Менеджер туристкой фирмы призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи [15].

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое [21].

 

2.2. Роль кадрового планирования на предприятии

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

-потребность в персонале;

-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

-затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

 Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [19].

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки  результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе [1].

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

-систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

-обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

-развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

-улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа туристкого предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты [17].

В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят  свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

2.2.1. Организационная структура службы управления

персоналом предприятия

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм [9].

   В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

·        Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

·        Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

·        В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

  День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [2].

В непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. [5].

2.2.2. Функции кадровой службы

В практике туристких организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена в Приложении.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

-         ввод в должность новых работников;

-         организацию прохождения службы и планирование карьеры;

-         оценку деятельности;

-         профессиональную ориентацию;

-         собеседования с увольняемыми.

Отдел организации заработной платы проводит:

-         анализ должностных обязанностей;

-         классификацию работ и их тарификацию;

-         разработку систем оплаты и премирования;

-         пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

-         участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

-         работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

-         содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

-         ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

-         производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

-         производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных работников

-         подготовку учебных материалов;

-         возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам туристкой фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

-         коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

-         система пенсионного обеспечения;

-         помощь в правовой защите для работников фирмы;

-         выплата компенсаций при увольнениях;

-         организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

-         разрабатывает стандарты безопасности;

-         занимается просвещением в области техники безопасности;

-         оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

-         выясняет и анализирует причины отсутствия работника на фирме

 Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

-         подготовку справочных материалов;

-         разработку форм документооборота для кадровой службы;

-         разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

-         ревизию

Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

-разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

-совершенствование методов работы с кадрами:

-организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации [11].

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [6].

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке туристкие компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности  сотрудникав условиях туристкого предприятия полностью раскрылись [10].

2.2.3. Управление карьерой персонала

 

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1)    управленческий – приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;

2)    личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

3)    социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристикой практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

ð переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

ð сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

ð использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

-решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам; -   представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

-так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

-в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

-приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристкого бизнеса [14].

 

2.2.4. Основные направления перестройки работы кадровых служб в

современных условиях

Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств.

1.  Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3.     Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4.  Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы всей туристкой компании.

5.  Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного турбизнеса.

6.  Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

7.     Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

Деятельность кадровых служб не отвечают уже новым требованиям кадровой политики и ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики [20].

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

§ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

§ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для туристкой организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями

§ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

§ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

§ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

§ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.; [2].

2.3. Оценка и стимулирование труда персонала

Каждый работник компании – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

 Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом [13].

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством турфирмы.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

 Каждому крупному туристкому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы [14].

    Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесе­нием в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников. выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность турфирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

2.4. Роль руководителя в управлении фирмой

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить [7].

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

-рост заинтересованности и воодушевления работника;

-более высокие результаты работы;

-появление кандидатов на выдвижение;

-увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

-постоянное повышение стандартов.

Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

-создание благоприятной среды для личного роста;

-умение оценить индивидуальные потребности;

-умение консультировать;

-способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель nкрупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это [19].

2.5.Модели управления персоналом

Эшриджская модель.Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

-                     приказы;

-                     реклама;

-                     консультации;

-                     единение.

     Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

     Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

     Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

     Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

     Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений.

 С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

     Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

           Схема Блейка- Моутон.Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

     Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

     Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.

 Координирующее руководство. Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

     Его модель известна под названием координирующее руководство. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи.

 Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

     Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи [15].

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.       Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале,- основа планирования человеческих ресурсов в туризме .

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

§  требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

§  штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

§  документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика­ционному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

§  системы целей как основы оргструктуры управления;

§  общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

§  штатного расписания;

§  должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Должносная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя , формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирующего эти требования.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

-         характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

-         содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

-         описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

-         права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

    В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)

    Квалификационная карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которьми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способно­сти выполнять должностные обязанности, то квалификацион­ная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

      Недостаток квалификационной карты - сосре­доточение внимания на прошлых заслугах претендента (обра­зовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потен­циала профессионального развития.

    Карта компетенции представляет собой описание личност­ных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мыш­ления и т.д.

3.1.1.Проблема текучести кадров в туризме

 Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. Сто­имость текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час (при почасовой оплате) [5 ].

 Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра доставляет уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учиты­вают коэффициент текучести кадров (F):    

 N

F == — , где

 М

N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

 Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы La Quinta Motor Inns смогли за год уменьшить текучесть с 36% до 21% с помощью четырех оригинальных принципов плани­рования работы с персоналом.

1. Отбор персонала - ориентация в приеме на работу супру­жеских пар.

2. Профессиональная ориентация - каждая пара должна за­кончить интенсивный 13-ти недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.

3. Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.

4. Развитие и карьера - в La Quinta большое внимание уде­ляется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров , можно прийти к следующим заключениям :

1. Большая текучесть кадров наблюдается среди менедже­ров ресторанов, чем среди менеджеров по организации пита­ния в средствах размещения.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене рабо­ты, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры больше страдают от обезличи­вания, чем их помощники.                        

  4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких лю­дей, чем среди женатых.

5. Мужчина менее подвержены этому явлению, чем женщины.

     6. Хорошее отношение со стороны генеральных менедже­ров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

    Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помо­щью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:                               

• Возможности продвижения по службе,            

• Интересная работа.                     

• Повышение ответственности менеджера.

• Хорошие условия работы.

• Чувство осознания себя частью целого.

• Высокая оценка необходимость выполняемой менедже­ром работы.

• Безопасность работы.

• Хорошие программы обучения.

• Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

• Хороший коллектив сотрудников.

• Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачи­ваемые отпуска, туры и т.д.).

• Географическое местоположение.

• Удобное место работы.                           

• Помощь в решении личных проблем.       

[20]

3.1.2. Методы определения потребности в персонале

  Современные туристские организации используют следую­щие методы определения потребности в персонале.

  Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употреб-

ляемый. Его суть - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять  агентов и объем реализации 100000 долларов США. В 2000 г.  стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140000 долларов, следовательно, потребуется еще два  агента.

    Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внеш­ней среде, что очень большая редкость в отечественном туриз­ме. Поэтому многие фирмы используют метод скорректирован­ной экстраполяции.

       Метод учитывает изменения в соотноше­нии факторов, определяющих численность сотрудников - по­вышение производительности труда, снижение текучести кад­ров, повышение заполняемое средства размещения и т.д.

    Метод экспертных оценок основывается на мнении руково­дителей подразделений относительно потребности в персона­ле. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмиру­ет их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка).

      Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в пер­сонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

    Преимущество метода экспертных оценок - участие в пла­нировании управления персоналом линейных менеджеров. Не­достаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключе­ний экспертов, а также субъективность последних.

    Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстрапо­ляции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в ра­бочей силе.

     Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними [20].          

3.2.Поиск и отбор  персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.Основная задача отбора-найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

§  постановка четких целей организации;

§  разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

§  наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

§  Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2.

МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ	МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Стандартная форма «Сведени о кандидате»	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект	v	v	v	v
Образование	v	v		v
Профессиональный опыт	v	v		v
Состояние здоровья		v	v	v	v
Личностные характеристики		v	v	v
Мотивация, отношение к работе		v	v	v
Коммуникативные качества		v	v	v

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

3.2.1.Источники найма персонала

Традиционно, источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кан­дидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и пре­имущества, и недостатки .

                                         Таблица 3.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

ИСТОЧНИК	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внешний	Больший выбор  кандидатов   Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.	Долгий период адаптации новичка в фирме, отрасли, Необходимость первич­ного обучения    Ухудшение морального климата со стороны претендентов на должность из организации
Внутренний	В фирме известны достоинства и недос­татки работников     Сокращение затрат  на процедуру отбора Возможность про­движения собственных сотрудников.	Семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей      Ограниченность выбора     "Оголение" других должностей

В качестве собственно источников поиска кандидатов в ту­ризме и гостеприимстве могут быть использованы:

1. Продвижение но службе внутри туристской организации.

2. Переводы из отдела в отдел.

3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва ру­ководителей.               

4. По рекомендациям сотрудников

5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками рабо­ты в индустрии.

6. Объявления в средствах массовой .информации (СМИ).

7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и уни­верситетов но туризму.         

8. Государственная служба занятости

9. Частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты  советуют ис­пользовать одновременно несколько источников: 1) всегда ис­кать претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних источника [21].

3.2.2.Порядок отбора персонала 

 Отбор персонала можно представить в следующем виде :

- определение правил отбора

- первичный отбор

- собеседование с менеджером по персоналу

- справки о кандидате

- собеседование с руководителем подразделения

 - испытание

- заключение трудового соглашения

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов [23].

Первичный отбор начинается с анализа списка и докумен­тов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает мини­мальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов .

Наиболее распространенными методами первичного отбо­ра являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспер­тиза почерка .

Анализ анкетных данных является самым простым, деше­вым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кан­дидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий по­тенциал работника. Чаще всего для документирования анкет­ных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и мо­ральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значи­мых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профес­сиональных, а также на предыдущем опыте работы .

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должно­сти. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторон­ней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого каче­ства, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способнос­тей, тест логического мышления [ 21].

Экспертиза почерка получила особо широкое распрост­ранение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на те­ории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод ис­пользуется в качестве дополнительного и не имеющего ре­шающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

    На следующем этапе отдел человеческих ресурсов прово­дит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранны­ми кандидатами. Это очень ответственный этап и потому мно­гие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию. Все кандидаты от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, долж­ны пройти четыре этапа устных интервью.

    Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату мак­симально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходят­ся с потенциальными возможностями фирмы.   Кроме того, каж­дая организация, коллектив имеет собственную культуру, цен­ности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззрен­ческие характеристики, позиции могут не совпадать у канди­дата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования являет­ся собеседование «один на один». Однако сегодня используют­ся и другие виды, когда один менеджер по персоналу встреча­ется с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их по­ведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько предста­вителей организации - на одного кандидата, что придает объек­тивности оценке и качество интервью [9].

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать последний вопрос.

Затем поблагодарить кандидата и обяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Резуль таты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кондидатов.

   Следующим этапом отбора становится получение справок о кондидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе. вместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.

Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

       Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

      После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

     Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств [21].

    Согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.

    Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ. Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги» .

    Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства [23]. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством в ст. 17, 18 КЗоТ РФ.

Контракт – соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить причину данного решения.  Основным помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).

«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:

1)    на время выполнения определенной работы

2)    На определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3)    На неопределенный срок.

[17]

Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе начинается с момента фактического допущения к работе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристких организаци   становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства туристких  фирм.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

 Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Практическую значимость работы может составить внедрение в туристской организации следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.