1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-   требования производства, стратегия развития предприятия;

-   финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

-   количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

-   ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

-   спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

-   влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

-   требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

-   требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

-   отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

-   отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-   отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-   отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что «кадровая стратегия» – это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

-   производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-   финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

-   социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия, его конкурентоспособность.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, приня­тым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как опреде­ление целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов ис­ходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного раз­вития персонала, расчету его профессионально квалификационной структу­ры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его ис­пользованием [Блинов]. Это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющих­ся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней сре­ды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необхо­димом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производитель­ности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать тре­бованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занято­сти.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи­кацией таким персоналом, который необходим для решения производствен­ных задач, достижения её целей.

Основными задачами кадрового планирования являются:

-   разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

-   увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

-   организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадро­вой службы и плановым отделом организации;

-   проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

-   содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потреб­ностей при стратегическом планировании;

-   улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-   прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-   изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

-   анализ системы рабочих мест организации;

-   разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Схема мероприятий кадрового планирования приведена на рис. 1.

 

Рис. 1. Схема планирования потребности в персонале

Разнообразие задач, которые призвано решить кадровое планирование определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-   планирование потребностей в персонале,

-   планирование привлечения (набора) персонала,

-   планирование использования и сокращения персонала,

-   планирование обучения персонала,

-   планирование сохранения кадрового состава,

-   планирование расходов на содержание персонала,

-   планирование производительности труда.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

4. Условия, влияющие на кадровую политику

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса качественного и количественного состава персонала с потребностями организации.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

В настоящее время весьма злободневной становится проблема ориентации кадровой политики на достижение социальных целей, имеющих приоритетное значение для обеспечения выживаемости и процветания организации.

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

Планирование потребности в кадрах является важнейшей составной частью как общих планов развития предприятия, так и бизнес-планов развития отдельных хозяйственных структурных единиц. Составной частью любо­го бизнес-плана является раздел, называемый обобщенно «Кадровое обеспе­чение». В этом разделе обязательно указывается численность планируемых к привлечению работников, их профессиональный уровень, указывается фонд оплаты труда, в ряде случаев приводятся сведения по повышению квалифи­кации, либо проведению конкурсного кадрового отбора.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по её реализации являют­ся по сути процессом планирования персонала организации.

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организации и может привести к потере ценных ресурсов. Цель планирования заключается в создании и развитии потенциала персонала организации.

В практике планирования различают те­кущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспектив­ная – более длинными сроками. Процесс планирования осуществляется поэ­тапно: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей и разработ­ка программы удовлетворения будущих потребностей. В общем виде этот процесс отображен на рис. 2.

 

Рис. 2. Планирование потребности в кадрах

Для обеспечения действенности процесса разработки плана и успеха его реализации принято соблюдать ряд принципов:

-   согласованность общей стратегии предприятия со стратегией управле­ния человеческими ресурсами;

-   учет организационных и финансовых ресурсов.

Включение в план даже не­скольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, мо­жет привести к эффекту домино и нанести серьёзный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом.

-   непротиворечивость культуре организации и мини-организации (под­разделению).

Любое нововведение встречает сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих новшеств прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой.

 

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

-   своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

-   формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

-   стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

-   формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

-   рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (например только через рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный результат.

Необходима также проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Кадровая политика АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО)

Коммерческий банк пищевой промышленности «Супер-Пупер-Банк» (АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО)) был создан в 1990 году. С момента создания Банк был тесно связан с деятельностью своих пайщиков: ОАО «Супер-Пупер» и других предприятий России. Основной целью создания Банка является повышение качества и эффективности финансового обслуживания ОАО «Супер-Пупер» и предприятий пищевой отрасли.

АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) предлагает своим клиентам:

-   комплексное расчетно-кассовое обслуживание в России и за рубежом на основе собственного Расчетного центра, региональной и корреспондентской сети Банка;

-   услуги Расчетного центра;

-   обеспечение международных операций и расчетов по зарубежным проектам и импортно-экспортным контрактам клиентов;

-   кредитные операции;

-   обслуживание через разветвленную и успешно функционирующую филиальную сеть;

-   операции на рынке ценных бумаг;

-   набор финансовых инструментов для размещения временно свободных денежных средств корпоративных клиентов;

-   услуги персональных менеджеров;

-   операции с драгоценными металлами;

-   полный спектр услуг физическим лицам на основе современных банковских и информационных технологий;

-   услуги кредитным и финансовым организациям;

-   депозитарные услуги;

-   безналичные расчеты на основе банковских карт.

Действующая организационная структура Банка ориентирована на достижение главных стратегических целей: развитие Банка в качестве универсального финансового института международного уровня, дальнейшее развитие партнерства с ОАО «Супер-Пупер» – его основным акционером и крупнейшим клиентом, а также построение системы управления, соответствующей масштабам бизнеса и отвечающей международным требованиям. В основе построения организационной структуры Банка используется функциональный и дивизионный принцип, характерный для банков, нацеленных на расширение бизнеса, а также принцип ориентации на клиента. Разделение функций управления бизнесом и функций продажи продуктов и услуг нацелено на повышение гибкости и управляемости Банка.

Кадровая политика в АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) регламентируется следующими организационно-распорядительными документами:

1.     Правила внутреннего трудового распорядка АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 10 от 31 марта 2005 г., которые разработаны в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации и призваны регулировать трудовые отношения работников Банка. Правила внутреннего трудового распорядка Банка способствуют формированию корпоративной культуры персонала Банка, творческому отношению к труду, укреплению трудовой дисциплины, улучшению организации труда, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству обслуживания клиентов.

2.     Положение о порядке оплаты труда сотрудников АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 32 от 27 апреля 1999 г. Положение было введено с целью установления единого порядка оплаты труда сотрудников Банка, основанного на учете занимаемой должности, квалификации, качества и затрат труда, достигнутых результатов, а также итогов деятельности Банка в целом и отдельных его подразделений. Положение распространяется на всех штатных сотрудников, работающих в Головном офисе, филиалах и представительствах Банка.

3.     Положение о премировании сотрудников АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 33 от 27 апреля 1999 г., которое было введено в целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в повышении эффективности деятельности отдельных направлений и Супер-Пупер-Банка в целом, увеличения вклада каждого подразделения и  личного трудового вклада сотрудников в общие результаты работы.

4.     Коллективный договор АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) от 02 июня 2005 года. Коллективный договор заключен на три года и регулирует социально-трудовые и финансово-экономические отношения между Банком и работниками Банка, вопросы по обеспечению занятости и подготовки кадров, режиму труда и времени отдыха. Договор защищает интересы и права работников Банка, гарантированные действующим законодательством Российской Федерации, а также устанавливает условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными правовыми актами и определяет обязанности работников. Обязанность контролировать выполнение условий Коллективного договора и соблюдение Банком законодательства о труде и охране труда возложена на профсоюзный комитет Банка.

Первичная профсоюзная организация АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) (Профсоюзный комитет) зарегистрирована в Министерстве юстиции Российской Федерации по г. Москве 19 декабря 2000 г., является структурным подразделением Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Супер-Пупер» профсоюза работников нефтяной, пищевой отраслей промышленности и строительства РФ и руководствуется в своей деятельности Уставом профсоюза. Профсоюзная организация АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) объединяет более тысячи человек.

5.     Положение о социальных гарантиях сотрудникам АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 34  от 27 апреля 1999 г., в соответствии с которым сотрудникам Банка обеспечиваются выплаты социального характера по следующим направлениям:

-   оплата услуг поликлиники, стационарного, а в отдельных случаях и амбулаторного лечения;

-   материальная помощь при вступлении в брак, рождении ребенка, смерти близких родственников;

-   при направлении сотрудников на учебу в высшие учебные заведения оплачивается до 50% стоимости обучения в рамках плановой сметы затрат на эти цели;

-   к юбилейным датам жизни сотрудников – 50-летию, 60-летию и каждому последующему десятилетию, а также в связи с наступлением пенсионного возраста в рамках плановой сметы расходов на эти цели выплачиваются денежные премии и/или вручаются ценные подарки;

-   сотрудники Банка имеют право на получение в Банке коммерческих целевых кредитов на льготных условиях. Порядок и условия выдачи, размеры, сроки займа, условия погашения и процентные ставки за кредит различаются в зависимости от его целевой направленности и определяются соответствующими внутрибанковскими документами.

6.     Положение по организации отдыха сотрудников АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 8 от 09 июля 2001 г. В целях повышения мотивации к труду, создания благоприятного психологического климата в подразделениях, сплочения коллектива, Профсоюзный комитет Банка организует групповые экскурсионные и туристические поездки по различным направлениям в соответствии с Планом Профкома по экскурсионному обслуживанию и оказывает финансовую поддержку сотрудникам Банка – членам профсоюза. Финансирование туристических и экскурсионных программ осуществляется в пределах средств, предусмотренных на данные цели в смете профсоюзного бюджета.

7.     Положение по оказанию материальной помощи АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 2 от 03 января 2002 г. Материальная помощь оказывается членам профсоюзной организации в чрезвычайных ситуациях из средств профсоюзного бюджета на основании заявления члена профсоюза, в котором указываются причины обращения за помощью, и при наличии подтверждающих документов. Материальная помощь оказывается членам профсоюза в следующих случаях: при рождении ребенка, в связи со смертью близких родственников, при особых обстоятельствах (пожар, кража и т. д.), для реабилитации и прохождения курсов лечения после перенесенных операций и травм, при вступлении в брак, на детский оздоровительный отдых, а также по некоторым другим  основаниям.

8.     Положение о проведении регулярной оценки персонала в подразделениях АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 20 от 15 июля 2002 г. Оно регламентирует проведение регулярной оценки персонала структурных подразделений с целью повышения отдачи от работы каждого сотрудника, планирования и согласования индивидуальных целей и задач, требований в Банке. Регулярная оценка  представляет собой циклический процесс, в ходе которого руководитель структурного подразделения работает с каждым подчиненным над постановкой и согласованием целей, требований, анализирует результаты, организует обучение и вознаграждение. Регулярная оценка осуществляется в ходе собеседования непосредственного руководителя с сотрудником по итогам выполнения последним возложенных должностных обязанностей, плановых задач и отдельных поручений по основной деятельности, на основе анализа достижения намеченных целей, в том числе направленных на профессиональное развитие. Регулярная оценка проводится каждые полгода (или увязывается со спецификой работы подразделений) и по результатам работы за год.

9.     Порядок оформления документов и документооборот при установлении испытания при приеме на работу в АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) № 14 от 29 апреля 2002 г., который разработан в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и предназначен для практического применения кадровой службой Банка.

10.Корпоративный кодекс работника АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО). Изложенные в Корпоративном кодексе принципы представляют собой основы поведения, которыми руководствуются работники Банка при исполнении своих должностных обязанностей.

11.В настоящее время между администрацией Банка и коллективом в лице профсоюзного комитета заключен Договор страхования работников АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) от несчастных случаев.

Кадровая политика в АБ «Супер-Пупер-Банк» (ЗАО) нацелена на формирование высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного оперативно решать поставленные задачи. Для достижения этой цели в 2006 году планомерно проводилась работа, направленная на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование организационной структуры, оплаты и мотивации труда, поиск более эффективных форм и методов работы с кадрами, сохранение и развитие корпоративной культуры.

Развитие и диверсификация бизнеса, расширение филиальной сети и дополнительных офисов сопровождалось планомерным увеличением численности сотрудников, превысившей на конец отчетного года 5089 человек, в составе которых 11 докторов и 125 кандидатов наук, 78% имеют высшее и 18% среднее профессиональное образование.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят специальное профессиональное тестирование и социально-психологическую диагностику для снижения возможных рисков принятия ошибочных решений.

В 2006 году осуществлен комплекс мероприятий по изменению организационно-штатной структуры, что связано с реализацией стратегии развития и перспективными направлениями деятельности Банка (включая корпоративные инвестиции и проектное финансирование, расширение операций на рынках заемного капитала и др.), необходимостью диверсификации клиентской базы и оптимизации бизнес-процессов, устранения дублирования и параллелизма в функциях, повышения качества корпоративного управления.

Основой мотивационной политики стало внедрение нового механизма оплаты и стимулирования труда, основанного на градации должностей, и позволившего усилить зависимость размеров доходов, получаемых сотрудниками, от важности и интенсивности выполняемых работ, ответственности, в том числе с точки зрения влияния на конечные результаты, и стоимости аналогичных позиций на рынке.

Повышенное внимание уделялось организации эффективного обучения и развития сотрудников, поскольку сегодня международным стандартом становятся постоянно обучающиеся организации. В течение 2006 года состоялось 628 учебно-консультационных мероприятий, касающихся различных аспектов деятельности Банка, которые посетили свыше 3,3 тыс. руководителей и специалистов. Более 200 работников получили различные профессиональные сертификаты. Дальнейшее развитие получило сотрудничество с ведущими учебными центрами, консалтинговыми и тренинговыми компаниями как в России, так и за рубежом.

В целях закрепления и повышения защищенности кадров продолжалось осуществление социальной программы Банка, предоставление работникам расширенного спектра страховых и медицинских услуг, льгот и компенсаций. Для дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения персонала был учрежден и начал работать НПФ «Супер-Пупер-Банк-фонд».

Практическая часть

1.     План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Решение:

Производительность труда (ПТ) прямо пропорциональна объему производства (ОП) и обратно пропорциональна количеству рабочих (ЧР).

ПТ = ОП / ЧР

Следовательно изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ΔЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% (изменение численности рабочих)

Средняя заработная плата (ЗП) прямо пропорциональна размеру фонда заработной платы (ФЗП) и обратно пропорциональна численности рабочих (ЧР).

ЗП = ФЗП / ЧР

Следовательно изменение средней заработной платы равно отношению изменения расходования средств заработной платы к изменению численности рабочих.

ΔЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% (изменение средней заработной платы)

2.     Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия – 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено – 385 человек, в том числе по собственному желанию – 218 человек, за нарушения дисциплины – 32 человека.

Решение:

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_ПР) равен:

К_ПР =290/4920 = 0,0589

Коэффициент оборота по увольнению рабочих (К_В) равен:

        Коэффициент по общему обороту  (Копв),   [пого

К_В =385 /4920 = 0,0782

Коэффициент текучести кадров (К_ТК) равен:

 

 

К_ТК = (218 + 32) / 4920 = 0,0508

Он характеризует долю рабочих, увольняющихся по причинам, с которыми предприятие должно бороться, а именно: выбытие по личному желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент стабильности трудового коллектива (К_СК) равен:

КСК =	1- (	количество уволившихся по собств. желанию и за нарушение трудовой дисциплины	)	х 100%
среднесписочная численность + количество вновь принятых работников

К_СК = 1 – ((218 + 32) / (4920 + 290)) х 100% = 95,2%

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Список литературы:

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 31.12.2001.

2.     Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001.

3.     Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000.

4.     Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М,2003.

5.     Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда: Учеб. пособие/ Под ред. проф. А.И. Рофе. — М.: МИК, 1995.

6.     Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003.

7.     www.kadrovik.ru

8.     www.sk.kadrovik.ru

9.     www.top-personal.ru