3  РАЗРАБОТКА НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ  ЭКОНОМИКЕ

3.1  Обоснование выхода на международный рынок отечественного машинострои-тельного предприятия – создание региональных представительств

В сложившейся ситуации ОАО «ОЗРСС» пошло на создание региональных представительств. Сначала такое представительство было создано в г. Москве (1992 г.), затем на Урале в г. Екатеринбурге (1995 г.)

При рассмотрении карт Европы и Азии можно сразу определить, что Урал является естественным коридором между Востоком и Западом. С точки зрения перевозок он имеет идеальное географическое положение. Учитывая крепкую инфраструктуру в Свердловской области, именно  эта территория лучше всего отвечает задаче. Современные дороги с советских времен курировали азиатский регион - сегодня это наиболее динамично развивающаяся региональная экономика РФ. А водные пути на востоке и западе через сеть рек и каналов продолжаются вглубь России и других стран СНГ. На Урале имеются хорошие шоссейные и железные дороги, как на восток, так и на запад. В этих направлениях проложены и маршруты авиакомпаний.

С точки зрения международной торговли Урал занимает гораздо более важное положение, нежели просто район транзита. Здесь (уже не только в Москве) имеется хорошо налаженный логистический сервис:

·        услуги по складированию;

·        дальнейшей переработке;

·        упаковке и распределению продукции;

·        эффективная телекоммуникационная и банковская связь;

·        комплектная действующая инфраструктура развитой страны.

К конкурентным преимуществам страны зарубежные специалисты сегодня относят также надежность и компетентность растущих уральских фирм. В качестве района, зависящего от экспорта-импорта, у него есть опыт торговли,  как с востоком, так и с западом. [15]

Многие иностранные предприятия вслед за Москвой выбирают  Екатеринбург в качестве базирования своих представительств. Целью сотрудничества, с одной стороны, является импорт недостающей уральским предприятиям продукции, с другой - проникновение уральской продукции на внутренние рынки других стран. Вступление Украины и России в Совет Европы и дальнейшее проникновение в экономические европейские структуры будет укреплять их позиции gateway (ворота «запад–восток»), поскольку они имеют общую границу со многими странами. Сейчас постоянно растут транспортные потоки между востоком и западом. Обычные транзитные перевозки до сих пор охватывали главным образом транспортировку нефтесырья и химикатов, которые экспортировались в обоих направлениях. Мы полагаем, что в перспективе будут реализованы все основные предпосылки роста торгового обмена. Для развития собственного перерабатывающего производства продукции нефтехимии и металлургии, модернизации промышленности, крайне потребуются западные и восточные инвестиционные товары, а Западу и Востоку, кроме высокотехнологической машиностроительной продукции, уральские металлы, полуфабрикаты и другие промышленные изделия.

Это - логистика обслуживания, так сказать, внешнего порядка. Теперь рассмотрим, как может обстоять дело с логистикой обслуживания единичного предприятия. И сделаем это не совсем со стандартной позиции на примере российской фирмы, являющейся представительством зарубежной фирмы в России, например, украинской.

После раздела СССР на самостоятельные государства, перед большинством предприятий, созданных в свое время в рамках единого народнохозяйственного комплекса, (к тому же многие из них являлись ярко выраженными монополистами), встала проблема восстановления разорванных хозяйственных связей. Непродуманная политика хозяйственного взаимодействия уже в рамках СНГ воздвигла дополнительные барьеры на путях движения материальных и финансовых ресурсов, товаров. И как это уже не раз бывало, политика стала довлеть над экономикой. Да, экономический строй, основанный на конкуренции, хотя не защищает всех и каждого от неизбежного риска и всякого рода случайностей, но ставит фирму в положение, когда она сама, и никто иной, несет полную ответственность за свои действия и их результаты. Но не с усеченными же правами входить в стихию рынка.

В сложившейся ситуации, например, станкозаводы незамедлительно пошли на создание своих представительств в г. Москве, где традиционно продолжается распределение ресурсов, сходятся информационные потоки. Одесское станкостроительное производственное объединение (ныне ОАО «ОЗРСС») создает последовательно свои представительства в Москве и Екатеринбурге. Цель – решение проблемы сбыта (другими словами сохранение традиционных рынков сбыта своей продукции), проблемы межбанковских платежей, обеспечение российских потребителей в различных видах ремонта, фирменном сервисе и запасных частях на поставляемое оборудование, а своего производства - в материалах и комплектующих.

Таким образом, ОАО «ОЗРСС» выбирало пункты размещения своих представительств с точки зрения концентрации промышленного производства и условий логистического обслуживания, и, в свою очередь, предлагало потребителям свою концепцию логистики обслуживания в переходный экономический период (рис 3.1). Своевременность такого решения для российских потребителей сказалась в апреле 1993 года, когда после пожара на заводе двигателей КАМАЗа, первыми на восстановлении оборудования оказались бригады конструкторов и наладчиков из ОАО «ОЗРСС», направленные туда с помощью российского представительства.

Безусловно, развитие логистики обслуживания и создание центров логистического сервиса будет идти по восходящей. Сегодня мы являемся свидетелями их первых шагов.

 

Рисунок 3.1 – Процесс планирования международной деятельности фирмы. [10]

3.2          Формирование стратегии машиностроительного предприятия на рынке техники 

 

Реформирование украинской экономики вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной, регламентируемой сверху среде к функционированию в условиях динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора ориентации хозяйственной деятельности. Вследствие этого руководство предприятий вынуждено самостоятельно принимать долговременные стратегические решения, чем обусловлена актуальность проблемы адаптации рыночной концепции стратегического управления предприятия к особенностям переходного периода.

В общем виде стратегическое управление определяется как комплекс решений и действий, определяющих долговременное развитие организации. Оно включает анализ окружающей среды, формулирование стратегии, её реализацию, а также оценку и контроль. Отличительной чертой стратегического управления является акцепт на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сил и слабостей предприятия. Высшее руководство отслеживает угрозы и возможности, лежащие во внешнем окружении, а также сильные и слабые стороны внутренней среды. Наиболее важные для будущего предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Treats - угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.

Корпоративная миссия (или концепция бизнеса) является важным базисным элементом организации и характеризует возможность заниматься бизнесом, на который ориентированно предприятие, с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. На основании миссии формулируются общефирменные цели, которые должны устанавливать, что и когда должно быть выполнено, и по возможности быть количественно определены. Можно перечислить те области, в которых предприятиям следует устанавливать цели. Это прибыльность, эффективность производства, рост (увеличение активов, объёмов продаж). А также интересы акционеров (дивиденды, цена акций), интересы персонала, общественные интересы (налоги, благотворительность), рыночная позиция и др.

Определение миссии и целей далее ведёт к определению стратегии и политики. Стратегия реализуется через программы, бюджеты, планы и процедуры. Наконец, результаты оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль за деятельностью организации.

Обследование внешней среды предприятия во многом построено на неформальной и индивидуальной основе, при этом большая часть процедур исследования внешней среды касается изучения конкурентов по сравнению с другими заинтересованными группами. Многие компании решают проблему получения информации о внешней среде через сторонние организации, занимающиеся сбором научно-технической информации.

После того как информация о текущем состоянии внешней среды собрана, следует проанализировать существующие тенденции, чтобы понять, будут ли они наблюдаться в будущем. Горизонт стратегического планирования составляет 3-5 лет. При этом долгосрочный горизонт особенно необходим для крупных капиталоёмких предприятий, когда интервал между рождением идеи и готовым продуктом составляет много лет. Такие предприятия должны основывать своё будущее на прогнозировании.

Этапы прогнозирования:

 1. Исследование внешней среды.

 2. Установление текущих тенденций.

 3. Прогнозирование будущих тенденций.

 4. Предложение для стратегического планирования.

 5. Контроль по принципу обратной связи.

Прежде чем принять стратегические решения, руководство должно изучить не только внешнюю среду, но ситуацию внутри самого предприятия. С этой целью стратегические управляющие идентифицируют те переменные внутри предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные и слабые стороны. Затем необходимо оценить важность этих переменных и установить, какие из них являются внутренними стратегическими факторами. В соответствии с моделью стратегического управления внутреннее обследование сводится к анализу текущих структуры, культуры и ресурсов. Ресурсами предприятия обычно считаются финансовые, физические и человеческие ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. При этом обследование ресурсов осуществляется, как правило, исходя из функционального общепринятого деления: маркетинг, финансы, исследования и разработки, производство, персонал, информационные системы.

Для того чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы в свете текущей ситуации. Этот этап процесса принятия стратегических решений часто упоминается как ситуационный анализ. Суть ситуационного подхода к управлению в рыночной экономике состоит в том, что внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды предприятия, так и некоторых других характеристик.

Цель методов ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и сильных внутренних сторон предприятия с учётом внешних угроз и внутренних слабостей. И в определении на основе этого так называемой отличительной компетенции организации, то есть профессиональных специфических навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентное преимущество.

Одним из общепризнанных методов анализа текущей ситуации предприятия является SWOT-анализ.

SWOT-матрица приведенная на рис. 3.2, является средством обобщения стратегических факторов предприятия. [20]

Внутренние Внешние             факторы Факторы	S - силы Выявить 3-6 внутренних сил	W - слабости Выявить 3-6 внутренних слабостей
О - возможности	SO – стратегии	WO - стратегии
Выявить 3-6 внешних возможностей	Формировать стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями	Формировать стратегии, позволяющие преодолеть слабости
Т - угрозы	ST- стратегии	WT - стратегии
Выявить 3-6 внешних угроз	Формировать стратегии, позволяющие избегать угроз	Формировать стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз

Рисунок 3.2 - SWOT-матрица

Данная матрица иллюстрирует, как благоприятные внешние возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.

Для того чтобы построить SWOT-матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:

1) в блоке «Возможности» перечислить три-шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;

2)    в блоке «Угрозы» перечислить три-шесть настоящих и будущих угроз;

3) в блоке «Силы» перечислить три-шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;

    4)   в блоке «Слабости» перечислить три-шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;

5)     сгенерировать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырёх наборов стратегических факторов. При этом SWOT-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации, чтобы реализовать благоприятные возможности находящиеся во внешнем окружении.

Внутренние                  факторы Внешние факторы	«S» - силы	«W» - слабости
	SO – стратегии	WO - стратегии
«О» возможности	1. Использование возможностей, поточного производства, для монополизации мирового рынка в области радиально-сверлильных станков. 2. Проникновение через систему бывшего «Станкоимпорта» в страны, в которые раньше не было доступа (ЮАР, Пакистан и др.). 3. Кооперация в области производства МОО с оборонными предприятиями.	1. Использование географического положения города Одессы для логистического обслуживания продукции других станкостроительных предприятий. 2. Использование созданных в предыдущие годы фондов и мощностей для проведения диверсификации. 3. Кооперация с производителями в Восточной Европе по производству комплектующих.
	ST – стратегии	WT - стратегии
«Т» угрозы	1. Определение границ рынков сбыта МОО в СНГ с другими предприятиями (Гомельский и Стерлитамакский станкозавод). 2. Выпуск аналогичной продукции по документации ОАО «ОЗРСС» в странах СНГ (совместное производство). 3. Участие в государственных программах (инвестиционных проектах нефтепроводы, создание нового украинского с/х комбайна и др.).	1. Вхождение в состав ПФГ. 2. Организация ПФГ. 3. Структурная перестройка ОАО «ОЗРСС». 4. Создание СП с западноевропейским партнёром.

Рисунок 3.3  SWOT - матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС»

ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз. WT-стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежания внешних угроз. На рисунке 3.3 рассмотрена SWOT-матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС».

       Исследуемый подход был реализован в бизнес-плане (см. приложение Ж) российского представительства ОАО «ОЗРСС» из представительства без юридического лица в АО закрытого типа.

       Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия в значительной мере зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли. Таким образом, нахождение в результате ситуационного анализа специфической рыночной ниши, в которой силы предприятия соответствуют реалиям окружающей среды, является важным для достижения конкурентного преимущества.

3.3  Реорганизация службы маркетинга на машиностроительном предприятии

 

Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой службой управления, введение которой не вызвало первоначального обострения отношений с ранее существовавшими подразделениями предприятия. Однако по мере становления и развития этой службы её функции всё чаще пересекаются с функциями традиционных отделов, что неизбежно порождает проблемы координации (интеграции) деятельности управленческих подразделений предприятия. На нынешнем этапе развития наиболее сложными являются вопросы взаимодействия служб управления при решении вопросов планирования, сбыта и ценообразования.

Анализ украинской практики управления показывает, что по-прежнему на предприятиях преобладает производственный подход к управлению с постепенным смещением акцентов на сбыт. Такие предприятия выпускали продукцию в соответствии с конкретным заказом, оформленным отделом сбыта. Однако этот подход к управлению производством не получил дальнейшего развития.

Таким образом, сегодня украинские предприятия находятся на начальном этапе развития маркетинга. Изменения в организационной структуре предприятия без соответствующих изменений в основных принципах и методах управления ничего не меняют, если не сопровождаются принятием и осуществлением руководителями предприятия всей концепции маркетинга, а также обеспечением контроля с их стороны за тем, чтобы концепция получила поддержку и претворялась в жизнь всем аппаратом сверху донизу.

В общем плане функции управления на предприятии можно разделить на три группы:

·      традиционные, к которым можно отнести сбыт, ценообразование, планирование производства, разработку новой продукции, сервисное обслуживание потребителей и т.д.;

·      новые, появившиеся на предприятиях сравнительно недавно: маркетинг, контроллинг, управление финансами и персоналом;

·      отсутствующие, которые на нынешнем этапе практически не осуществляются на отечественных предприятиях: стратегическое планирование, оценка конкурентоспособности предприятия, внутренний маркетинг.

У украинского маркетинга существует, по крайней мере, две группы проблем:

·      проблемы координации деятельности уже существующих служб (традиционных блоков управления) и маркетинговой группы, а также проблемы перераспределения функций маркетинга и изменения управленческой структуры предприятия (в первую очередь это касается сбыта продукции, ценообразования, планирования освоения новой продукции, производственного планирования);

·      проблемы освоения таких функций маркетинга, которые пока практически не выполняются на предприятии (разработка стратегии развития предприятия, оценка его конкурентоспособности, обучение и стимулирование торгового персонала, внутренний маркетинг, разработка упаковки, организация управленческого учёта).

Главным образом, эти проблемы связаны с отсутствием рыночного менталитета и опыта работы в рыночных условиях у руководителей и работников предприятий. По сути в нынешних условиях служба маркетинга на предприятиях помогает отделу сбыта продавать уже произведённую продукцию. Эта помощь выражается в рекламной поддержке сбыта, изучении рынка в целях его сегментации по потребителям и регионам, а также выработке предложений по улучшению продаж. По мере насыщения рынка предприятия начинают активно использовать стимулирующие мероприятия, но направляют их в основном на потребителей, упуская из виду необходимость стимулирования продавцов продукции.

ОАО «ОЗРСС», в целях приближения к российским потребителям организовало свои представительства в Москве и Екатеринбурге и уже приступает к созданию дилерской сети в странах СНГ, а также укрепляет традиционно крепкие отношения с представительствами ВО АО «Станкоимпорт» в дальнем зарубежье. Такая концепция, направленная на сохранение традиционных рынков сбыта и завоевание новых, потребовала реорганизацию службы сбыта и маркетинга. Вновь созданная маркетинговая служба представляет собой доработку известной схемы рыночно-функциональной организации службы маркетинга (рис. 3.4). Такая же схема используется на ОАО «Рязанский станкостроительный завод».