ВСЕРОССИЙСКИЙ
ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Контрольная
работа
По
Деловому Общению
На
тему:
«Конфликты
в деловом общении»
Выполнила: ст
Проверила:
Калуга,
2007 г.
План Выполнения Работы
Введение
…………………………………………………………………………………….2
1. Природа возникновения
конфликта …………………………………………………….3
2. Типы конфликтов
………………………………………………………………………...5
Практическая часть
3. Пример конфликтов на
предприятии………………………………………………..…..9
Заключение
…………………………………………………………………………………14
Список Использованной
Литературы……………………………………………………..14
Введение.
Конфликты можно считать неотъемлемым компонентом любой
сферы человеческой деятельности, а управление - не исключение и, возможно,
достаточно яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов –
почему, выясним позже.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под
конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или
расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не
просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.
Конфликты на работе знакомы слишком многим.
Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и
собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди,
их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу.
Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая
среда. И ресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это человек, в большей, чем другие,
степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и
умножение.
Руководить без конфликтов возможно, если научиться
такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими
устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем
знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти
возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять
квалификацию руководителя, управляющего.
Исследования в области конфликтов проводятся уже
многие столетия, что касается менеджеров, то они являются скорее потребителями
и учениками готовых достижений психологов, нежели созидателями. Отсюда можно
сделать ложный вывод о том, что менеджеру следует успокоиться в этом вопросе,
прочитав пару статей в журналах для общего ознакомления или выучив книжную
формулировку категории «конфликт»; напротив, на менеджера возложена более
ответственная задача: необходима не книжная теоретизация на почве «великих
идей», а реальные меры, принимаемые для эффективного решения вопроса «на
местах».
Если на
предприятии, фирме, в организации - как угодно, нет конфликтов, значит, никакой
деятельности там и не происходит, или все обязанности сотрудников заключаются в
наблюдении за перпендикулярностью стен и потолков производственных
помещений.
Целью курсовой работы
является не просто провести анализ хозяйственно-производственной деятельности машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л.
Банникова, но и на основе выявленных отрицательных сторонах и упущениях
сформулировать свои предложения по усовершенствованию организации и решению
конфликтных ситуаций на предприятии.
1.1: Природа возникновения конфликта.
1. Сущность конфликта, его понятие. Историческое
значение.
Для начала следует разобраться, что же такое конфликт.
Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт-
несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая
старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и
помешать другой стороне сделать то же самое[1].
Конфликт (от лат .
conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.[2]
Западными социологами и философами конфликты
признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и
социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в
истории человеческого общества и стимулом социального развития".
Бытует мнение, что конфликт - явление всегда
нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его
следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто
прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов,
принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих
концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в
большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия
должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие
механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и
могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий
философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором",
считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих
отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно
избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными
группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак
неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению,
хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение
конфликта.
Один из основателей чикагской школы социальной
психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального
взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат.
видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой
борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который
благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к
сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.
Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как
идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных
групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса,
перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов
состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу
инновациям.
Конфликт как социальное действие дает, без сомнения,
известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную
функцию. Конфликт служит выражению
неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их
интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные
взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон
отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты
помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально
важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более
того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и
принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не
допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать
ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,
"конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру,
динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих
источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют
продуктивным (конструктивным) конфликтом.
Как у многих понятий
у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей
во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации.
Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения
поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает
конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат
объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи:
неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Возможность конфликтов заложена в существе самой
человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни
и несовершенстве самого человека. Среди
причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего,
социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной
средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение
конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.
Во всех сферах человеческой деятельности при решении
разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные
по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает
радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого
человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении
многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или
группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего
ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В
результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как
только он возникнет.
Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов
проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает
чаще, - непрофессионально, безграмотно с
плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а
есть только побежденные.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в
организациях с эффективным
управлением некоторые конфликты не
только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными,
искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной
некомпетентности некоторыми лицами и вредны
в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании
комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит
степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно,
уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут
принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех
связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают
правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого
коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития
коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек
зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число
альтернатив или проблем и т.д.)
Движущей силой в конфликте является любопытство или
стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,
безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной
в явном или не явном виде цели.
Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не
ясно.
Характерной особенностью любого конфликта является то,
что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех
решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно,
каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их
природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются
многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования
конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы
заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения,
отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность
конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с
разными интересами.
2. Типы конфликтов
Ниже приведены
четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного
типа.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип
конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные
последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать
различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта,
когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,
каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные
требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования
показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и
организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый
распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще
всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее
руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как
столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и
ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и
группой.
Между
отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность
займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на
собрании пути увеличения объема продаж, большинство
будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет
убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек,
мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу
интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта,
потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации
состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших
организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные
группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут
крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением
производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.
2.1. Причины конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из
которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в
целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне
образования и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых
крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как
распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом
достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это
решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом ,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один
человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.
Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации,
где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как
организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать
свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей
организации. Например, отдел сбыта может
настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её
разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает
объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в
категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции
менее разнообразна.
Различия в представлениях и
ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например,
подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в
то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что
ему говорят.
Различия в манере поведения
и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность
возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют
агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие
личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные
коммуникации.
Плохая передача
информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе
понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может
донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить
прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут
отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы
передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должноcтные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей
разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных
обязанностей.
2.2: Управление
конфликтом.
Существует несколько эффективных способов управления
конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной
ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с
анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к
работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры,
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной
ситуации.
Координационные и
интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.
Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и
информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют
разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к
общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как
межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например,
когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями- отделом сбыта и
производственным отделом- то была организована промежуточная служба,
координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные
комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует
совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая
в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Компьютерная компания «Apple» всегда
раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться
большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример-
компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих
ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства
этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле
рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно
оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»
придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под
вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие
стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы
вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных
последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к
решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование
системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили
разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти
от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже
и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит
сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки
конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о
проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой,
но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не
интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на
других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен
там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято
неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к
удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии
конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска
альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль- признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой
стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем
организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля
разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите
решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние
и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг
к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Практическая
часть
3. Пример
конфликтов на предприятии.
3.1 Исторические сведения об организации.
В 1879 году,
после Турецкой войны, царское правительство постановило создать в г. Туле
частный патронный завод производительностью 30 млн. патронов в год на сумму 1,2
млн. рублей. И 17 мая 1880 года
надворный советник Гилленшмидт получил разрешение на строительство
завода в Туле, а 25 июня 1880 года губернатор Тульского Губернского управления
утвердил Генеральный план расположения строений завода.
В июле 1880 года состоялась закладка нового завода.
Строительство Тульского патронного завода на полную проектную мощность-З0 млн.
патронов- было закончено в 1882 году.
В 1880 году Гилленшмидт становится компаньоном
владельца завода сельхозмашин Н.Г.Дмитриева - Байцурова. В 1885 году на основе
этого завода было создано «Центрально Российское товарищество
землевладельческих машин, орудий и изделий из ковкого чугуна», в которое на
правах членов вошли надворный советник Ф.Г. фон Гилленшмидт и отставной
полковник Г.И. Стандершельд.
1905 - 1914 годы характеризуются дальнейшим
расширением завода. В ноябре 1918 года завод был национализирован и стал
именоваться «Государственным Медеобрабатывающим заводом в городе Туле» и входил
в состав Треста “Центромедь” ВСНХ.
Указ Президиума Верховного Совета СССР от 24 июня 1980
года за достигнутые, производственные
успехи и в связи со 100-летием со дня основания «Машиностроительный завод
«Штамп» имени Б.Л.Ванникова» награжден орденом Октябрьской революции.
Самой популярной продукцией завода «Штамп» были
самовары.
В конце 1993 года завод оказался в сложном финансово –
экономическом положении. В декабре 1994 года завод вошел в режим жесточайшей
экономии по всем направлениям. Производство практически останавливается. Более
половины работников завода отправляются в вынужденные отпуска. Начались
массовые задержки выплаты зарплаты. Ситуация на заводе крайне обострилась.
В итоге в 2000 году трижды орденоносный завод «Штамп»
вступил с большим багажом нерешенных проблем.
Из выпускаемой продукции остались только самовары,
огнетушители, полотенцесушители и
комплекты деталей к газовым баллонам. А долг по заработной плате достиг 8
месяцев. Вот в такой ситуации находится Государственное унитарное предприятие
«Машиностроительный завод «Штамп» имени Б.Л. Ванникова» в год своего 120 –
летия.
3.2 Основные направления
деятельности организации
Основные направления
деятельности изложены в выписке из устава организации:
Основные положения.
1.
Полное
наименование предприятия: Государственное унитарное предприятие
«Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова».
2.
Сокращенное наименование предприятия: ФГУП Маш. Завод «Штамп».
3.
Предприятие руководствуется в своей
деятельности действующим законодательством РФ, учредительным договором
и настоящим уставом.
4.
Предприятие самостоятельно в установленном и
не противоречащем законодательству порядке решает вопросы принятия
хозяйственных решений, планирования, снабжения, сбыта, определяет формы управления, формы, системы и
размеры оплаты труда, распределяет чистую прибыль.
5.
Предприятие
является юридическим лицом, отвечает по своим
обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
6.
Унитарное предприятие не несет
ответственности по своим обязательствам
7.
Предприятие
приобретает
права юридического лица с момента его государственной регистрации.
8.
Органом унитарного предприятия является руководитель, который
назначается собственником либо уполномоченным собственником организации
9.
Имущество государственного унитарного предприятия находится соответственно в государственной собственности и принадлежит такому
предприятию на праве хозяйственного
ведения или оперативного управления.
10.
Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке и указание на место нахождение предприятия, штампы и
бланки со своим фирменным наименованиями, собственную эмблему, а также
зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
11.
Предприятие создано в целях содействия
наиболее полному удовлетворению потребностей общества, народного хозяйства.
12.
Предприятие вправе осуществлять свою
деятельность как на территории РФ, так за ее
пределами.
3.3
Управление конфликтами на исследуемом предприятии.
Известный
факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней
сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и
остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные
проблемы машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова имеют такое
происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость
решения ряда других.
Конфликты
внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что
предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом,
условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не
проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями
своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не
желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на
успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.
Разберемся
по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками завода
и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.
Хронологическая структура конфликта такова:
Неудовлетворенность работников условиями труда и
оплатой труда.
Руководство мер по его решению не предпринимает (со
стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий
подчиненных).
Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их
требования неудовлетворенны.
В результате возникают дисфункциональные последствия
конфликта.
Их проявление заключается в следующем:
неудовлетворенность работников;
высокая текучесть кадров на заводе;
снижение производительности труда,
нежелание работников принимать творческого участия в
деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
незаинтересованность кадров в контактах и
сотрудничестве с управленческими структурами.
Кроме того, сложная структура управления приводит к
тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации
между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор
конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки
зрения других. Следствием являются
неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить
должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Таким образом, прямым результатом внутренних
конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и
руководством «Штампа», является снижение производительности труда, снижение
качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы
перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с
потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы
качество производимой продукции столь низко, что лишь два из десяти
произведенных на «Штампе» огнетушителя являются пригодными для использования.
В отличие от работников, потребители продукции после
того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать
эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению
проблемы.
Скорее всего, просто они будут использовать продукцию
других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на
продукцию с каждым годом падает.
В конфликтной
ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом.
Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение
обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому
противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
3.4 Направления по совершенствованию
деятельности организации.
Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова
в настоящее время находится в сложном финансово – экономическом положении,
которое порождает целый букет прямо или косвенно связанных с этим проблем. В
результате создается не благоприятная для предприятия ситуация во всех отношениях: начиная, мягко
говоря, недовольством со стороны работников предприятия, и заканчивая
нежеланием государства «топить в этой яме» финансовые потоки – государство не
желает финансировать предприятие поскольку его деятельность нерентабельна, а
предприятие не может рентабельно функционировать поскольку государство не
желает его финансировать.
В режиме жесточайших законов рыночной экономики
предприятие не способно выжить или хотя бы покрывать свои расходы, его
деятельность убыточна.
Ухудшение состояния «Штампа» началось с распада СССР,
по этой причине были подорваны связи завода с республиками СССР, а с некоторыми
и вовсе потерянны. Это связанно с тем, что теперешние страны СНГ посчитали
более перспективным развивать новые связи и налаживать собственное
производство.
Кроме того, существенным переломным моментом стал
переход нашей страны к рыночной экономике: трансформационные процессы разрушили
такие советские «обычаи», как повсеместный государственный монополизм, дефицит,
отсутствие ассортимента на отечественном рынке, отсутствие заменителей
продукции на рынке и ряд других характерных особенностей государственной
экономики, которые позволяли оставаться многим предприятиям, что называется «на
плаву», несмотря ни на какие препятствия. Новые условия деятельности, к которым
предприятие не смогло приспособиться, привели к тому, что экономическая
самозащита больше не могла служить спасителем. В результате «Штамп» стал
медленно, но верно идти ко дну.
Главной проблемой является, пожалуй, то, что
предприятие слишком запущенно: слишком долго никто ничего не предпринимал,
чтобы теперь легко и быстро вытащить завод из той ситуации, в которой он
находится.
Возможный шанс спасти его - продать в частные руки или
попытаться привлечь инвесторов, в том числе и иностранный капитал. Однако,
ситуация, в которой предприятие находится, настолько кризисная, что никакие
инвесторы не решатся что-либо вкладывать, государственное инвестирование также
невозможно, так как завод уже давно потерял статус стратегического.
Это свидетельствует о том, что следует срочно
пересмотреть номенклатуру выпускаемой
продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризисного
состояния и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в
последующие годы ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые
стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя
усложняются и ужесточаются.
Номенклатура производимой продукции постоянно сокращается
по причине несоответствия производимой продукции современным мировым стандартам (огнетушители) или же по причине
потери актуальности, например, самовары, к сожалению, уже не пользуются
массовым спросом (вряд ли кто-то будет спорить о том, что импортный
электрочайник более удобен во всех отношениях), их приобретают в основном
туристы в качестве сувенира.
Производство практически не развивается.
Производственный план не выполняется, продолжается снижаться производительность
труда. Происходят массовые задержки выплаты зарплаты. Продукция завода «Штамп»
не конкурентоспособна на ряду с продукцией, предлагаемой конкурентами вследствие необоснованно завышенных цен,
отсутствия каких-либо скидок на продукцию, несоответствия продукции требованиям
покупателя. Ситуация на заводе крайне
обострена. Такая ситуация создает обостренную
Для преодоления
сложившейся ситуации на предприятии и выхода его их кризисного положения
следует поднять уровень организационно- управленческой деятельности. На мой
взгляд, в первую очередь необходимо начать с руководства завода, т.е. провести
его реорганизации. В результате чего организационная структура предприятия
изменится, что повлечет за собой появление свободных денежных средств. Затем
следует начать с выработки и постановки целей, формируемых на уровне высшего
руководства предприятия. Также необходимо организовать исследование рынков
сбыта продукции, что выявит их характерные тенденции. Как показала практика,
продукция, которую производит завод, является неконкурентоспособной с аналогичной
продукцией других предприятий, и к тому же не пользуется спросом. Поэтому
выходом из положения является разработка новых технологий, внедрение их в
производство и выпуск новых видов продукции, которая будет пользоваться спросом
населения. Все вышесказанное приведет к росту производства, который произойдет
главным образом за счет рационального использования ресурсов, экономного
распоряжения денежных средств, а также привлечения их со стороны и получения
субсидий от государства. И предприятие всегда сможет избежать неблагоприятной
ситуации, если будет соблюдать вышеперечисленные предложения, которые будут
осуществляться под строгим руководством директора завода, а также учитываться
непрерывное и динамическое развитие окружающей среды.
Таким образом, планирование будет нацелено не только
на экономию материальных ресурсов, снижение издержек производства, но главным
образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные
потребности покупателей. Все это будет напрямую способствовать выходу
машиностроительного завода «Штампа» из кризиса и его успешному развитию в
дальнейшем.
Необходимо проведение маркетинговых исследований и
установление «обратной связи» с потребителями продукции, исследование спроса.
Но наиболее важным моментом является необходимость заинтересовать рабочих в улучшении состояния завода и
показателей его деятельности. Также необходимо постановить поощрительные премии
за сверхурочные работы. Эти мероприятия будут способствовать росту
производительности труда, а как следствие этого – увеличению объемов выпуска
производимой продукции.
Следует развивать технологическую базу производства,
совершенствовать и внедрять новые
технологии, обучать персонал, применять методы автоматизации и рационализации,
разрабатывать программы по улучшению качества производимой продукции. Также
необходимо совершенствовать управление запасами, уменьшать расход материалов и
снижать затраты, применяя более дешевые материалы, заменители. Для снижения
издержек в производстве необходимо систематично проводить экономию финансовых,
материальных и трудовых ресурсов на всех этапах производственного процесса.
Немаловажным является и рационализация методов работы,
которая охватывает: рациональную организацию рабочего места, оснащение его
всеми необходимыми механизмами и устройствами; сокращение протяженностей путей
перемещения рабочих; разработку и внедрение рациональных методов и приемов
труда в процессе выполнения производственных заданий.
Важное значение также имеет инвестиционная
деятельность предприятия, непосредственно связанная с повышением эффективности
производства. Она предполагает вложение средств в обновление или замену
оборудования, в его усовершенствование или модернизацию, и введение новых
производственных мощностей в связи с увеличением объемов производства и
освоением новых видов деятельности.
Машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л.
Банникова неконкурентоспособен по производимой продукции. Поэтому для повышения
конкурентоспособности предприятия необходимо принять следующие организационные
меры: выявить и обеспечить преимущества производимой продукции по сравнению с
его заменителями; определить возможные модификации изделия путем повышения
качественных характеристик; нахождение и использование возможных приоритетных
сфер применения продукции, в особенности новой; воздействовать непосредственно
на покупателя путем искусственного ограничения поступления на рынок новых и
более прогрессивных товаров, проводить активную рекламную деятельность,
предоставлять денежные кредиты, в частности, путем рассрочки платежа.
Заключение.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия
ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению,
при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное,
однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует
рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения
эффективности управления и организации деятельности.h
Структурные методы разрешения конфликтов включают
уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и
интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему
вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы на заводе
«Штамп».
К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на
исследуемом предприятии относятся: снижение производительности,
неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести
кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и
повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при
эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия.
Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при
принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Для выведения предприятия из кризиса необходимы
решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но
первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были
заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных
выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие
проблемы не удастся: потребуется реорганизация
предприятия.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго,
свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или
поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно
приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих
позиций.
Таким образом, в ходе
курсовой работы был проведен не просто анализ хозяйственно-производственной
деятельности машиностроительного завода
«Штамп» имени Б. Л. Банникова, но и на основе выявленных отрицательных сторонах
и упущениях, сформулированы предложения
по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов
на предприятии.
Список
использованной литературы:
1.
Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г
2.
А.
Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.
3.
Попов
Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. –
429 стр.
4.
Уткин
Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.
5.
Коротков
Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 1999 г. – 301 стр.
6.
Петрушин
В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных:
Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2004 г. – 235 стр.
7.
Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы
управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.
8.
О.С.
Виханский, А.И. Наумов Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004 г.
Использованные
Интернет-ресурсы:
1. http://psyweb.ru/st_0026. Htm.
[1] Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – 2-е изд.-М.: Дело, 2001.-стр.759
[2] Большой энциклопедический словарь