Тема 28. Переговоры: знания, умения, навыки

                                                      План

1. Психологические основы переговорного процесса.

2. Стратегия и тактика переговоров: переговорные умения.                                                                                                

3. Приемы и навыки переговорного процесса. Переговоры без поражения.

      1. Психологические основы переговорного процесса.

Переговоры—это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малознакомым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спорное дело. Группа компаний плани­рует совместное предприятие. Городской чиновник встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить заба­стовку работников транспортных  служб. Все это пе­реговоры.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуж­дает со своей супругой, куда пойти обедать, и со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются ос­новным средством получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, предназначен­ная для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противо­положные интересы.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затраги­вают; все меньше и меньше людей соглашается с навя­занными кем-то решениями. Люди с разными интереса­ми используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в деловой сфере, правительственный кругах или семье, люди достигают большинства реше­ний путем переговоров.

Переговоры представляют собой коммуникативный процесс основными функциями которого являются:     

1 информированность ( передача сведений)

2 интерактивность ( организация  взоимодествия  между людьми)

3 перцептивная ( восприятие партнерами друг друга ) 

4 экспрессивная (интенсивность эмоциональных переживаний)

Процесс переговоров следует рассматривать как результат сложного взоимодействия процессов восприятия и мышления

Для того чтобы найти путь в джунглях человечес­ких отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех «корзин».

В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей собственной. Ваше возмущение или огорчение может помешать достижению выгодного для вас соглашения Ваше восприятие будет, скорее всего, односторонним и вы не сможете выслушать другую сторону или продуктивно общаться друг с другом.                                                                        

Восприятие

Выяснение образа мысли другой стороны — это не прос­то полезный процесс, способствующий решению вашей проблемы. Само мышление оппонента и есть проблема  Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногла­сия, возникающие при этом, определяются несовпаде­нием хода вашей мысли с рассуждением другой стороны.

В конечном счете, однако, причиной конфликта является не объективная реальность, а происходящее  в головах людей. Истина—это просто еще один допол­нительный аргумент, возможно, хороший, а возможно, и нет, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они образуются в мышлении людей. С этой точки зрения опасения, даже необоснованные, являются реаль­ными, и с ними необходимо разбираться. Надежды, даже нереалистические, могут вызвать воину. Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отношения к решению проблемы.

Каким бы полезным ни было обращение к объек­тивным фактам, в конечном  счете именно реальность в том виде, в котором видит ее каждая из сторон, сос­тавляет проблему переговоров и открывает путь к ее разрешению

Эмоции                                                                                                                                                                   В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции мо­гут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудни­честву по выработке договоренности в отношении об­щей проблемы. Люди часто вступают в переговоры с осознанием, что ставки высоки и их чувствам угрожают, Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев—страх. Эмоции мо­гут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.

Общение                                                                                                                                                                      Без общения нет переговоров. Переговоры — это вза­имное общение с целью достижения совместного реше­ния. Общение никогда не бывает легким делом, даже для людей, у которых очень много общего в разделя­емых ими ценностях и взглядах. У супругов, прожив­ших вместе тридцать лет, все еще могут каждый день возникать разногласия. Поэтому нет ничего удивитель­ного в том, что люди, плохо знающие друг друга, воз­можно, относящиеся враждебно и подозрительно друг к другу, трудно общаются. Чтобы вы ни говорили, на­до быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.

В общении есть три крупные проблемы. Первая — люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть поня­тыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадеж­ным делом объяснять что-либо другой стороне и боль­ше не пытается наладить с ней какое-то серьезное об­щение. Они продолжают переговоры лишь с одной це­лью — произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей. Вместо того чтобы со своим парт­нером искать подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку. Вместо того чтобы попытаться уговорить своего партнера сделать более конструктивный шаг, они стараются побудить  следя­щих  за ходом дела принять чью-то сторону. Если каж­дый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.

Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали. Во вре­мя переговоров вы можете быть настолько заняты об­думыванием ответа на последовавшее замечание или того, каким образом сформулировать ваш следующий аргумент, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер. Вас отчасти можно понять.. Те, кого вы представляете, в конце концов ждут вашего отчета о результатах переговоров. Именно их вы хотите удовлетворить. Не удивительно, что вы хотите уделять этому обстоятельству пристальное внимание. Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.

Третья проблема общения—это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся в одной комна­те, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре.

Таким образом переговоры это коммуникативный процесс в основе которого психологические процессы: восприятие, общение, эмоции

 2. Стратегия и тактика переговоров: переговорные умения.

 

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стра­тегия очень часто оставляет у людей чувство неудовле­творенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров—быть по­датливыми или жесткими. Мягкий по характеру чело­век желает избежать личного конфликта и ради дости­жения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто конча­ется тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сто­рона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую ре­акцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Вто­рая стандартная стратегия в переговорах предусматри­вает средний подход—между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть третий путь ведения переговоров. Стратегия принципиальных переговоров, которая состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Она предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаи­вать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Стратегия принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.  Принципи­альные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и  остаться при этом в рамках приличий. Стратегия дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя  от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

О любом методе переговоров можно достаточно вер­но судить с помощью трех критериев: он должен при­вести к разумному соглашению, если таковое вообще  возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. Разумным можно назвать такое со­глашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.

Метод принципиальных переговоров противопостав­ляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где выделены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров  учитываться, как только начинается обду­мывание переговоры и вплоть до момента, когда согла­шение уже принимается  Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискуссия.

Мягкий подход                                                                                                                                                                       

Участники—друзья                                                                                                                                                                             

Цель –соглашение                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

Делать уступки для культивирования от­ношении.                                                        

Придерживаться мяг­кого курса в отно­шениях с людьми и при решении проб­лемы.

Доверять другим. Легко менять свою позицию  Делать предложения. Обнаруживать свою

подспудную мысль. Допускать  односто­ронние потери ради достижения соглаше­ния.                 

Искать единственный ответ: тот, на кото­рый пойдут они. Настаивать на согла­шении. Пытаться    

избежать состязания воли. Поддаваться  давле­нию,

Жесткий подход

Участники — против­ники.                                                                                                                                                                                 

Цель—победа.                                                                                                                                      

Требовать уступок в качестве условия для продолжения отноше­нии.

Придерживаться же­сткого курса в отно­шениях с людьми и при решении пробле­мы.

Не доверять другим. Твердо придерживать­ся своей позиции. Угрожать. Сбивать с толку в отношении своей под­спудной мысли, Требовать   односто­ронних дивидендов в качестве платы     за соглашение .Искать единственный ответ, тот, который примете вы.

Настаивать на своей позиции. Пытаться выиграть в состязании доли. Применять давление.

Принципиальный подход

Участники вместе ре­шают проблему.                                                                                                                    

Цель — разумный ре­зультат, достигнутый эффективно и друже­любно.

 Отделить людей от проблемы. Придерживаться мяг­кого курса в отно­шениях с людьми, но

стоять на жесткой платформе  при    ре­шении проблемы. Продолжать перего­воры независимо от степени доверия. Концентрироваться на интересах, а не на позиции.  Анализировать интересы.

Избегать возникнове­ния подспудной ли­нии.

Обдумывать взаимо­выгодные варианты.       Разработать   много­плановые   варианты выбора

Настаивать на при­менении объективных критериев. Достигать ре­зультата, руководст­вуясь      

критериями, не имеющими отношения к состязанию воли. Размышлять и быть открытым для

доводов других; уступать доводам, а не давле­нию.

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации—собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в пробле­мах, которые стоят перед

участниками, в их значимо­сти для каких-либо групповых интересов, во враждеб­ных эмоциях и

неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны.

Вам необходимо обратить внимание на' варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться

в критериях, предложенных в качестве основы для достижения до­говоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же 'четырьмя элементами

во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить

проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем

заключаются те или иные объективные препятст­вия? Вам понадобится обдумать

дополнительные вари­анты и критерии для того, чтобы выбрать из них при­емлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше, всего подходят в качестве предмета обсуждения.

Необходимо осознать, есть ли у вас  различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разо­браться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно вы­двинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных  критериев стремиться к  соглашению и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в принципиальный подход , суть которого заключается, в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению разграничение между  отношениями лю­дей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человече­скими существами, что ведет к  согла­шению.

     3. Приемы и навыки переговорного процесса. Переговоры без поражения.

Участник переговоров прежде всего человек Основополагающей реальностью переговоров, которая легко забывается в процессе осуществления междуна­родных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми , партнеры за сто­лом обладают эмоциями, глубокой приверженность к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы..

Этот «человеческий фактор» переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую ре­шимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участни­ков переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, бо­ятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и оби­жаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию; тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры стано­вится подсчет очков, подтверждение собственных не­гативных впечатлений и поиски виновных — и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастро­фически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни за­нимались в любой момент переговоров, начиная с под­готовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: «Доста­точно ли я уделяю внимания человеческому фактору?»                                                                                Каждый участник переговоров преследует двойной ин­терес: относительно существа дела  и взаимоотношений между партнерами

     Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его на­сущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересо­ван и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец хочет одновременно и полу­чить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится как минимум поддер­живать работающие отношения, достаточно благопри­ятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сто­рон.

Эффективная техника  ведения переговоров предполагает:

     Поставьте себя на их место.                                                                                                                      То, каким вы видите мир, зависит от того, с какой, об­разно говоря, колокольни вы на него смотрите. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы под­робной информации они расположены изымать те фак­ты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают их предварительные представления, и не обращать внимание или ошибочно интерпретировать те из них, которые ставят под вопрос эти представле­ния. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упу­щения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, как она пред­ставляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было,— самое важное искусство, которым можно овла­деть.  Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмо­циональный накал его уверенности Вы видите на столе стакан, наполови­ну заполненный охлажденной водой. Ваша супруга ви­дит грязный полупустой стакан, который может оста­вить след на отделке из красного дерева.  Понять точку зрения другого человека—не значит согласиться с ней. Правда, если  лучше постигнуть  образ мышления другого, то можете подойти к пересмотру собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в  собственной заинтересованности, получившей но­вый стимул благодаря полученному знанию. Нельзя делать вывода о намерениях людей, исходя из соб­ственных опасений.  Слишком легко впасть в привычку интерпретиро­вать высказывания или действия другой стороны в не­гативном плане. Подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей  предубеждености  Ваша проблема не вина других

Обсуждая  какой-то  вопрос, не связывай­те суть дела и человека, с которым говорите. Обсуждайте восприятие друг друга. Один из способов справиться с различием восприятия состоит в том, чтобы ясно выразить это различие, об­судить его с другой стороной.

Обычное дело, когда в переговорах к опасениям другой стороны относятся как к  «несущественным». Напротив, четко и убедительно говоря о том, что бес­покоит вас, и обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать их участник.                                                                                                                            Ищите возможность для действии, неожиданных с точки зрения другой стороны. Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в про­цессе.

Если участники переговоров с другой стороны в недос­таточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сра­жаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное зада­ние, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хо­тите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участ­ником подготовки этого заключения.

Как правило, именно это-то и не делается. Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно отклады­ваете напоследок самую трудную ее часть.

.Даже если условия соглашения представляются бла­гоприятными, другая сторона может отвергнуть их из подозрения, возникшего на том основании, что она и участвовала в составлении документа. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идей. Весь процесс переговоров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабаты­вающемуся решению. Каждое критическое замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предложении  личное клеймо переговорщика. Эволюция представленного плана несет в себе достаточное число предложений, обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим

Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходима об этом позаботиться как можно раньше. Обратитесь за советом. Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей. Возможно, трудно преодолеть соблазн отдать должное самому себе, однако сдержанность щедро вознаградит вас. Для того чтобы участники; переговоров принял то или иное предложение, мало, только обсуждать с ним существо проблемы, надо создать у него чувство причастности к процессу выработки решения, что является одним из важнейших факто­ров успешных переговоров. В каком-то смысле этот про­цесс и есть сам продукт переговоров.

«Спасение лица» подразумевает согласование дого­воренности с принципами и имиджем участников пере­говоров. Его важность не должна быть недооценена.

    Прежде всего осознайте свои и их чувства.   Во время переговоров понаблюдайте за собой. Нервничаете ли вы? Рассержены ли вы другой стороной? По слушайте их и постарайтесь понять, что они чувствуют. Возможно, будет полезно записать, что вы чувст­вуете—, опасения, озабоченность, гнев,—а по том, что хотели бы почувствовать — уверенность снятие напряжения. Сделайте то же самое по отношению к другой стороне.

     Спросите себя, что вызывает ваши чувства? Почему вы рассержены? Почему они рассержены?

     Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными  Переговорите с представителями другой стороны об их ощущениях. Поговорите с ними и о своих ощущениях. Никакого вреда не будет, Поставив ваши или их чувст­ва в фокус дискуссии, вы не только не подорвете серь­езность проблемы, но это превратит переговоры в ме­нее противодействующий процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств, люди, скорее всего, увеличат свои усилия по ре­шению проблемы.

Позвольте другой стороне «выпустить пар». Один из эффективных способов справиться с человечес­ким гневом, расстройством и другими негативными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое осво­бождение, если они просто расскажут о своих обидах. Когда вы приходите домой и хотите поделиться с му­жем своими неприятностями на работе, вы еще больше расстроитесь, если он скажет: «Не трудись рассказы­вать; я уверен, что у тебя был тяжелый день. Давай обойдемся без этого». То же самое относится и к уча­стникам переговоров. Если дать им возможность «вы­пустить пар», с ними будет легче разговаривать раци­онально. Более того, если человек произносит гневную речь и таким образом демонстрирует своим избирате­лям, что он не «мягок», ему могут предоставить боль­шую свободу на переговорах. Даже если он все-таки присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защи­щая себя от критики, он сможет опираться на свою ре­путацию жесткого человека.

Следовательно, вместо того чтобы прерывать поле­мические речи или ополчаться на другую сторону, луч­ше прийти к решению сдержаться, остаться там и поз­волить им выплеснуть на  вас все свои обиды.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Необходимость слушать очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы получаете возможность пони­мать их восприятие, ощущать эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание по­вышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят.  Самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне,—это дать ей понять, что ее услышали.

Стандартная техника добросовестного слушания сос­тоит в том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда слушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понять ваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нужды и то, что их смущает.

Понять—не значит согласиться. В одно и  то же время можно великолепно понимать, о чем говорит другая сторона, и полностью с этим не соглашаться. Но, до тех пор пока вы не убедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свой подход. Как только вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь к проблемам, которые вы об­наружили в его предложении. Если вы сможете сфор­мулировать предложенный им подход лучше, чем он

сам, и затем этот подход опровергнуть, вы получите максимальный шанс предложить конструктивный диа­лог, основанный на обсуждении сути дела, и сведете к минимуму шанс того, что вас будут подозревать в не­понимании.                                                                                      Говорите так, чтобы вас поняли.  Обращайтесь к другой стороне. Вы не пытаетесь переубедить какую-то тре­тью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубе­дить, сидит с вами за столом. В этом контексте явно неубедительно об­винять другую сторону в возникновении проблемы, втя­гиваться в навешивание ярлыков или повышать голос. Напротив, это поможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одно­временно поможет вам попытаться вместе продвинуться вперед.

Говорите о себе, а не о них

Во многих случаях каждая сторона тратит на перегово­ры много времени, объясняя и порицая мотивы и наме­рения другой. Тем не менее более убедительным является описание проблемы, как она видится вам а не в зависимости от того, что они сделали или почему. «Я чувствую себя обманутым» вместо «Вы нарушили свое слово».

Говорите ради достижения цели.   Иногда проблема возникает не из-за недостатка обще­ния, а поскольку его слишком много. Когда раздраже­ние и неправильное восприятие чрезмерно велики, луч­ше не высказывать некоторые мысли. В отдельных слу­чаях полное раскрытие собственной гибкости может не облегчить, а затруднить достижение соглашения прежде чем сделать какое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать и какой цели, послужит ваша информация.

Описанные выше приемы, несомненно, помогут справиться с возникающими на переговорах трудностя­ми восприятия, общения и эмоций. И все же самое ра­зумное—это заранее предупредить возникновение этих трудностей, которые несет в себе «человеческий фактор» на переговорах. Это означает, что необходимо построить такие личные и организационные отношения в перего­ворах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким об­разом сконструировать переговорную игру, чтобы от­делить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний на реше­ние проблемы.

Построение работающих отношений.  Если вы знаете участников переговоров лично, это дей­ствительно может помочь решению дела. Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем вы имеете дело—с одноклассником, коллегой, другом, даже с другом друга или незнакомцем. Чем быстрее незна­комый человек станет вам знаком, тем вероятнее об­легчение переговоров: вы сможете создать основу дове­рия в сложной ситуации. У вас возникнет гладкое и дружеское общение. Станет легче разрядить напряжен­ность шуткой или неформальным перерывом. Лучше всего создать подобные отношения до пере­говоров. Постарайтесь узнать ваших партнеров, их пристрастия или неприязни

      Если переговорщики рассматривают друг друга в ка­честве противников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения от существа дела. В та­ком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет казаться направленным против другого и именно так восприниматься. Каждая из сто­рон будет стремиться занимать защитную позицию полностью игнорировать законные интересы другое стороны.

Более эффективный путь состоит в. том, чтобы сто­роны рассматривали друг друга в качестве партнеров в практических и совместных поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.

      Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и вам и мне будет легче дос­тичь дружеского примирения наших разных интересов, если мы станем рассматривать задачу как общую проб­лему и решать ее совместно.

Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной ориентации к совместной, вы можете прямо поставить перед ними эту проблему. «Послушай­те, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.). До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, ко­торое удовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлет­ворения наших коллективных интересов». Альтернатива состоит в том, что вы сами сразу начнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиями вызовете у других желание включиться в него.

Отделение людей от проблемы не является чем-то; что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы дол­жны продолжать работать в этом направлении. Основ­ной подход заключается в том, чтобы относиться к лю­дям как к человеческим существам, а к проблеме в со­ответствии с сутью дела.

Говорите об интересах  Цель переговоров—обеспечить ваши интересы. Веро­ятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Бывает, что одна сторона или обе сосредоточивают внимание на неудачах прошлых перего­воров, вместо того чтобы размышлять о будущих забо­тах. Иногда люди на переговорах просто не слушают друг друга. Каким же образом обсуждать интересы, не ограничивая себя жесткой позицией?

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность

Когда вы обращаетесь к врачу с жалобой на приступ язвы, не стоит надеяться на облегчение, если вы описываете приступ как слабую боль в желудке. Заставить другую сторону понять, насколько важны и законны ваши интересы, — ваше дело.

Один из руководящих принципов—это быть точным. Конкретные детали не только вызывают доверии к вашему описанию, но и придают ему вес.:

Если вы не демонстрируете безразличия к интере­сам другой стороны, то можете позволить себе настой­чиво доказывать серьезность ваших забот. Пригласите  другую сторону: -«Поправьте меня, если я не прав», вы тем самым демонстрируете свою открытость, и если вас не поправляют значит, они восприняли ваше описание ситуации.

Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов, необходимо также обосновать их законность. Вы не хотите, чтобы у оппонентов сложилось впечатление, будто нападают на них лично, а стреми­тесь к тому, чтобы они поняли: проблема, с которой вы столкнулись, требует внимания на законном основа­нии. Необходимо убедить людей в том, что на вашем месте они ощутили бы то же самое. Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен свои­ми проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.

Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поня­ли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мне­нию стоит прислушиваться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы. Итак, показав, что вы поняли их интересы, будет полезно также признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить.

.Если вы хотите, чтобы ваши аргументы были вос­приняты, изложите сначала ваши интересы и доводы, а потом уже сделайте свои выводы и предложения. Смотрите вперед, а не назад Удивительно, как часто мы нерационально реагируем на то. что кто-то сказал или сделал. Порой беседа двух человек внешне напоминает переговоры, хотя на самом деле они вовсе не ставят перед собой такой цели. Они в чем-то не согласны друг с другом, их разговор «дви­жется» то туда, то сюда, и вроде бы они ищут решение. На деле же такой спор представляет собой обычный ритуал или просто времяпровождение. Каждый из них занят подсчетом очков в свою пользу или же поиском подтверждения справедливости своих взглядов в отно­шении другого, которые сложились у него давно и которые он не собирается менять. Ни одна из сторон не стремится к договоренности и даже не пытается подей­ствовать на другую.

Если вы спросите двух человек, почему они спорят, ответ обычно определит причину, а не цель. В момент ссоры, будь то недоразумение между мужем и женой, компанией и профсоюзом или между двумя бизнесме­нами, люди, скорее всего, отреагируют на то, что дру­гая сторона сказала или сделала, вместо того чтобы действовать с целью удовлетворения своих долгосроч­ных интересов. «Они не должны так обращаться со мной. Если они считают, что им это сойдет, им придет­ся задуматься. Я им покажу».

Вопрос «почему» имеет два совершенно различных значения. Одно из них направлено в прошлое в поис­ках причины и определяет наше поведение прошлыми событиями. Другое направлено в будущее в поисках цели и определяет наше поведение нашей свободной во­лей. Нам нет необходимости вступать в философские дебаты по поводу свободной воли и детерминизма, для того чтобы решить, как действовать. Или у нас есть свободная воля, или предопределено, что мы должны вести себя именно так, как мы это делаем. В любом случае мы можем сделать выбор. Мы можем выбрать, смотреть нам вперед или назад.

Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было.

В переговорах вы хотите знать направление, в котором движетесь, и все же быть открытым для свежих идей. Чтобы избежать принятия трудного решения, на чем остановиться, люди часто начинают переговоры без всякого плана и предпочитают услышать, что предлага­ет или требует другая сторона. Обдумывая свои интересы, необходимо не только выработать один или более конкретных подходов, обес­печивающих ваши законные интересы, но и быть от­крыты для новых идей. Открытость вашего ума вовсе не означает его пустоты.

Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором» Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений не обязательно должны быть целя­ми, противоречащими друг другу, если- стороны реши­лись и психологически настроились учитывать оба эти аспекта. Стройте ваши отношения на точном восприя­тии, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях на долгосрочном и целеустремленном подходе. Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить эту проблему за счет уступок по сути дела.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих инте­ресах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разум­но. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, до­стигаются просто путем действенной защиты ваших ин­тересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стиму­лируют друг у друга творческий запал для обдумыва­ния взаимовыгодных решений.

Если они будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот  почему так важно отделить людей от проблемы. Ата­куйте проблему, но невините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважени­ем, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды и так далее. Продемонст­рируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Один полезный кустарный способ состоит в положи­тельной поддержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваете важность проблемы. Комбинация поддержки и наступления может показать­ся несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивного диссонанса, утверждает, что людям не нравится несо­ответствие и они действуют, чтобы его ликвидировать.

Активное сражение, по сути дела, способствует эф­фективному решению; поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероят­ность достижения согласия. Работает именно комбина­ция поддержки и наступления; разделение их недейст­венно.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона при­слушается к вашим интересам и обсудит ваши вариан­ты. если вы не будете принимать во внимание ее интересы и не покажете, что открыты для предложении. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.

Про­должение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, колле­гах — профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах. Отношения обычно увязываются с проблемой Главное следствие «человеческого фактора» в перего­ворах состоит в том, что возникает тенденция связы­вать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» мо­гут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обви­нение. Недовольство какой-то ситуацией может побудить выразить его в отношении к человеку, который ассоциируется у вас с этой ситуацией. Вообще при по­зиционном обсуждении человеческое «я» начинает играть слишком большую роль.

Другой причиной того, что суть вопроса переплета­ется с психологическими аспектами, является то обстоя­тельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы, относятся к ним как к фактам, указывающим намерения данного человека и его отношение к этим фактам. Этот процесс, если толь­ко мы не проявляем осторожности, является почти авто­матическим; мы очень редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и на­ше собственное.

 Таким образом успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости, необходимости разграничения между участниками переговоров и проблемами, учета человеческого фактора и интересов дела.

 

Список использованной литературы

1.      Андреев Г. М. Социальная психология. Уч. – М., 1997г.

2.      Дебольский Н. А.  Психология делового общения – М, 1992г

3.      Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель – М.: Дело, 1993г

4.      Розанова В. А. Психология управления – Уч. пособие – М, 1997г

5.      Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения – М.: Наука, 1992г