Оглавление
Введение........................................................................................................... 3
Глава
1 Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ фирмы.......................................................................................................................... 5
1.1
Сущность и виды конкурентных преимуществ фирмы в рыночных условиях.......................................................................................................................... 5
1.2
Особенности формирования конкурентных преимуществ фирмы....... 18
1.3
Методы формирования конкурентных преимуществ медицинского центра 28
Глава
2 Анализ и формирование конкурентных преимуществ медицинского центра «Здоровье».................................................................................................... 35
2.1
Характеристика медицинского центра «Здоровье»............................... 35
2.2
Оценка конкурентных преимуществ медицинского центра «Здоровье» 48
2.3
Рекомендации по улучшению конкурентных преимуществ медицинского центра
«Здоровье» и анализ их эффективности....................................................... 56
Заключение.................................................................................................... 66
Библиографический
список........................................................................... 68
Введение
В международной интеграции производства единственным
критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции является
конкурентоспособность. Сегодня борьба за потребителя идет не на уровне качества
или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в
товаре повое потребительское свойство.
Перспективы развития
национальной экономики и повышения её конкурентоспособности связаны, в первую
очередь, с повышением конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов. Успех
решения задач по выявлению и формированию конкурентных преимуществ, повышению
конкурентоспобности предприятий в большей мере зависят от уровня разработки
методических подходов по созданию и эффективному функционированию механизма
конкурентных преимуществ.
Актуальность рассмотрения темы данной дипломной работы обусловлена тем,
что в условиях нарастающей конкурентной борьбы предприятиям медицинского
сектора необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т.е.
разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, в
свою очередь позволит более полно удовлетворять потребности клиентов, а,
следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию
предприятия на рынке медицинских услуг. Поскольку сфера здравоохранения в мире
очень быстро развивается и Российская Федерация в этой связи имеет достаточно
разветвленную инфраструктуру медицинского сектора, постольку необходимо уделять
особое внимание удержанию и развитию
конкурентных преимуществ страны в этой сфере, что позволит России в перспективе
выйти на международный рынок.
Целью данной дипломной работы является исследование конкурентных
преимуществ продукции или услуг фирмы на рынке.
Для этой цели были поставлены и решены следующие задачи:
1)
рассмотреть теоретические вопросы формирования
конкурентных преимуществ фирмы;
2)
дать характеристику исследуемого предприятия, характеристика
организационной структуры управления медицинского центра;
3)
провести анализ
внутренней и внешней среды, SWOT-анализ
пансионата;
4)
оценить
конкурентные преимущества Медицинского центра «Клиника Здоровье»;
5)
разработать мероприятия по росту конкурентных
преимуществ на анализируемом предприятии и экономическое обоснование
мероприятий.
Предметом исследования явилось изучение процессов, которые происходят в
сфере здравоохранения по росту конкурентных преимуществ.
Объектом исследования является Медицинский центр «Клиника Здоровье».
Проблемы формирования
конкурентных преимуществ, выбора конкурентных стратегий и другие аспекты
конкурентоспособности предприятий исследованы зарубежными учеными, такими как
Д. Лакер, И, Ансофф, Г. Ассэль, К, Боумен, Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т. Левитт, М
Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хзмел и др. Однако,
зарубежный опыт не может оставаться неизменным для российских предприятий, так
как для России характерны нестабильность экономического развития, отсутствие
опыта эффективного создания и управления конкурентными преимуществами.
Глава 1 Теоретические основы формирования
конкурентных преимуществ фирмы
1.1 Сущность и виды конкурентных
преимуществ фирмы в рыночных условиях
Дальнейшее развитие рыночных отношений в современной России предполагает
формирование конкурентных преимуществ любым предприятием для того, чтобы в
условиях нарастающей конкурентной борьбы по мере утверждения системы рыночных
отношений в стране обеспечивать выживаемость этой фирмы как с позиции
финансовой устойчивости, так и способности к расширению.
Непроизводственная сфера занимает в национальной рыночной экономике России
исключительно важное место. И в большинстве случаев выступает основой для ее
существенного повышения эффективности. Непроизводственная сфера включает в себя
такую отрасль как бизнес в сфере здоровья, в котором в свою очередь, имеет
место подотрасль узконаправленные медицинские центры, обеспечивающее динамизм в
развитии и повышении эффективности медицинского бизнеса в целом.
Экономическая сущность медицинской деятельности состоит в том, что она
имеет нематериальный характер. Результатом
производственно-эксплуатационной
деятельности гостиниц является не «готовый продукт», а предложение
особого вида услуг. При этом услуги не могут производиться отдельно от
существующего материального продукта, т.е. без эксплуатации
материально-технической базы, которая выступает основой производства и
реализации предлагаемых услуг.[15, с.78]
Предприятия нематериальной сферы объединяет производство таких
потребительских стоимостей, которые преимущественно не приобретают
овеществленной формы и в этой связи рынки услуг совершенно не похожи на другие
рынки. Существует две причины такого отличия.
Во-первых, услуга не существует до ее предоставления, т.е. продукт
создается в процессе предоставления услуги. Это делает невозможным сравнение
предложений двух конкурирующих фирм даже в том случае, когда продукты кажутся
идентичными. Сравнение возможно только после получения услуги, тогда как товары
в материальной форме можно сравнивать различными способами еще до покупки.
Во-вторых, очень часто предоставление услуг требует специализированных
знаний и мастерства. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг
ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать чувство обиды,
настороженности, подозрительности. Нередко клиент стремится работать с одной и
той же фирмой, что положительно влияет на деятельность этой фирмы.
Непроизводственная сфера характеризуется специфическими особенностями
услуг:
-
Неосязаемость, или нематериальный характер,
услуг означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать или
изучить до момента приобретения;
Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается, как до, так и
иногда и после получения услуги, он должен верить продавцу на слово и поэтому
со стороны потребителей обязательно присутствует элемент надежды и доверия к
продавцу услуги;
В тоже время неосязаемость услуг осложняет деятельность предприятий
непроизводственной сферы, поскольку, с одной стороны, чрезвычайно сложно
показать клиентам свой товар, а с другой – объяснить за что они платят деньги.
Предприятие может только описать свои преимущества, которые покупатель получит
после предоставления услуги, а сами услуги можно оценить только после их
выполнения.
-
Неразрывность производства и потребления;
Оказать услугу можно лишь тогда, когда поступает заказ или появляется
клиент. Различие между товарами и услугами с точки зрения взаимосвязи
производства и потребления характеризует рис.1. [23, с.65]
Неразрывная взаимосвязь производства и потребления предполагает, что
многие услуги неотделимы от того, кто их предоставляет. Например, услуги по
личному обслуживанию в гостинице неотделимы от служащих гостиницы, обслуживание
в ресторане – от официантов, услуги по продаже билетов – от кассиров.
Рис. 1. Взаимосвязь производства и потребления товаров и
услуг
Вовлечение покупателя в процесс производства и потребления услуги
означает, что продавец должен проявлять заботу не только о том, что
производить, но и как производить. Поэтому правильный отбор и обучение
персонала, контактирующего с клиентами, необходимы для обеспечения качества
услуг и формирования покупателей приверженности к той или иной фирме.
-
Изменчивость качества;
Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их
поставщиков, а также от времени и места их оказания. На изменчивость качества
услуг оказывают две группы факторов. Первая группа непосредственно связана с
организацией подбора и работы с персоналом предприятия. Так, изменчивость
качества услуг может быть вызвана невысокой квалификацией персонала, их слабой
тренировкой и обучением, недостатком коммуникаций и информации, отсутствием
надлежащего контроля за работой персонала. Другой самый важный источник изменчивости
качества услуг – сам покупатель, его уникальность, что объясняет высокую
степень индивидуализации услуги в соответствии с требованиями потребителя.
Одновременно это вызывает необходимость тщательного, всестороннего и
систематического поведения потребителя. Для уменьшения изменчивости качества
услуг разрабатываются стандарты обслуживания.
-
Неспособность к хранению;
Несохраняемость услуг означает, что необходимо предпринимать особые меры
по выравниванию спроса и предложения. К их числу можно отнести: установление
дифференцированных цен, применение скидок, введение системы предварительных
заказов, увеличение скорости обслуживания, совмещение функций персонала.
Таким образом, особенности рынка услуг определяются специфическими
характеристиками самих услуг и в этой связи для выживания в конкурентной борьбе
предприятиям гостиничного типа необходимо повышение и развитие новых
конкурентных преимуществ, которые позволили бы предприятию занимать позицию
более выгодную, чем у его конкурентов.
В экономической литературе существует множество определений понятия
«конкурентное преимущество».
Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество – это положение фирмы на
рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе
покупателей. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы
предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности. [1,
с.89]
По М.Портеру конкурентное преимущество – превосходство, высокая
компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по
сравнению с конкурирующими фирмами. Фактором конкурентного преимущества
является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому
она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и
стратегическими.
Ж.Ж. Ламбен считает, что конкурентное преимущество – это те
характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми
конкурентами.
Эти характеристики могут быть
самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным
услугам, сопровождающие базовую. Следовательно, указанное превосходство
является относительным, определенным сравнением с конкурентом, занимающим
наилучшую позицию на рынке или в системе рынка.
По Шевченко Л.С. конкурентное преимущество – это те характеристики
товаров, специфические условия производства и продажи, дополнительные услуги,
которые обеспечивают деятельность фирмы и создают превосходство над прямыми
конкурентами. Эти характеристики должны быть значимыми с точки зрения условия
конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха.
Ключевые факторы успеха – это какие-либо параметры отраслевых
организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации. Кроме того, они
должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого
воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой
стратегии.
Фатхутдинов Р.А. утверждает, что
конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность,
которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами. [32, с.44]
Р. Грант оценивает конкурентное преимущество следующим образом: «когда
две фирмы конкурируют, одна из них имеет конкурентное преимущество перед
другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня
прибыльности».
Проанализировав определения конкурентного преимущества можно дать
следующее определение конкурентного преимущества – это какая-либо ценность
товара или услуги фирмы, которая позволяет ей обеспечить выживание в постоянно нарастающей
конкурентной борьбе.
В экономической литературе существует различная видовая структура
конкурентных преимуществ.
М.Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:
-
новые технологии;
-
новые или изменившиеся запросы покупателей;
-
появление нового сегмента отрасли, как правило,
за счет освоения новой продукции;
-
изменение стоимости или наличия компонентов
производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи,
оборудования и т.п.;
-
изменение правительственного регулирования в
таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые
системы, торговые ограничения и т.п.
Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.
Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия,
географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная
рабочая сила и т.п.
К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена
информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры,
исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на
основных факторах.
По степени специализации М.Портер конкурентные преимущества подразделяет
на общие и специализированные факторы.
Общие факторы – это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим
образованием.
Специализированные факторы – это персонал с узкой специализацией,
инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях
знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в
одной-единственной.
Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную
основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы
высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и
развивать за счет достаточного финансирования.
Р.А. Фатхутдинов осуществляет классификацию конкурентных преимуществ
различных объектов по следующим признакам, представленную на рис. 2.: [32,
с.56]
-
по отношению к системе;
-
по сферам возникновения преимущества;
-
по содержанию фактора преимущества;
-
по методу или средству получения преимущества;
-
по месту реализации преимущества;
-
по времени реализации преимущества
-
по виду получаемого конечного результата.
Рис.2. Видовая структура конкурентных
преимуществ объектов
Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с
последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и
анализа конкурентоспособности объектов.
По отношению к системе (организации, стране) принято различать внутренние и внешние преимущества.
К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная
инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная
политическая система страны; современная информационная сеть страны.
К внутренним преимуществам относят: принятые обществом ценности
организации; модульная автоматизированная технология; квалифицированные кадры
организации.
По сферам возникновения преимуществ выделяют:
-
природно-климатические;
-
социально-политические;
-
технологические;
-
культурные;
-
экономические.
К природно-климатическим преимуществам можно отнести экономически
выгодное географическое положение страны, умеренно континентальный климат.
К социально-политическим конкурентным преимуществам относят: стабильность
политической ситуации в стране; отлаженная законодательная система в стране.
Примером технологических преимуществ организации могут быть высокий уровень автоматизации производства и
управления; низкий уровень износа основных производственных фондов; высокий
уровень новых информационных технологий.
К культурным преимуществам принято относить ценности страны, организации,
ориентированные на духовное развитие личности; высокая организационная
культура; наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
К экономическим конкурентным преимуществам относят: устойчивая налоговая
система; устойчивая система государственного регулирования экономики; наличие в
организациях отлаженной системы менеджмента; качественная кредитно-финансовая
система; высокая квалификация кадров.
По содержанию фактора преимущества выделяют:
-
качество товара или услуги (известная в мире
торговая марка; высокая надежность объекта; красивый и современный дизайн,
комфортность; оптимальная производительность; экологичность);
-
цена товара (низкие издержки производства за
счет использования эффекта масштаба; высокий уровень унификации; безотходная
технология; высокая конкуренция у поставщиков);
-
затраты у потребителя товара (наличие
товаров-заменителей для потребителя товара; высокий уровень конкуренции у
изготовителей данного товара; меньший по сравнению с конкурентами удельный
расход ресурсов на эксплуатацию товара);
-
качество сервиса товара (высокая
ремонтопригодность товара; автоматизированная система учета отказов и затрат у
потребителя; надежный имидж изготовителя; обоснованные гарантии в
сопроводительной документации; наличие станции гарантийного и послепродажного
обслуживания товара; качественная инфраструктура рынка).
По методу или средству получения преимущества выделяют:
-
по наследству (природные ресурсы страны;
известная торговая марка товара);
-
обучение (квалифицированные специалисты по
отдельным направлениям и отраслям науки и практики; изобретатели);
-
внедрение новшеств (инновации) – создание
товаров на основе патентов; внедрение патентованной новой технологии; внедрение
ноу-хау в области менеджмента; освоение нового рынка; внедрение новой
технологии в области рекламы товара;
-
перемещение – переезд индивидуума в район с
развитой инфраструктурой; перемещение организации в район с хорошим климатом и
дешевыми трудовыми ресурсами;
По месту организации преимущества различают:
-
рабочее место (система «канбан», т.е. точно в
срок; научная организация труда; автоматизированное рабочее место
конструктора);
-
организация (система менеджмента,
ориентированная на достижение
конкурентоспособности; высокая конкуренция на «входе» организации; системы
автоматизированного проектирования);
-
регион (качественная производственная
инфраструктура региона; экологичность региона; устойчивая кредитно-финансовая
система в регионе);
-
отрасль (высокая конкуренция в отрасли;
вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли; наличие отраслевого центра
научно-технической информации; наличие отраслевого патентного фонда);
-
страна (действие государственной программы
повышения конкурентоспособности страны; наличие стратегических программ
развития отдельных сфер и страны в целом);
-
мировое сообщество (высокий уровень унификации и
стандартизации разных сфер деятельности; защита прав человека; интеграция и
кооперирование; взаимопомощь стран).
По времени (продолжительности) реализации преимущества
различают: [9,
с.78]
-
стратегические факторы преимущества (применение
опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний
период; повышение квалификации кадров; развитие НИОКР; современная система рекламы);
-
тактические факторы преимущества (эффективная
система мотивации труда; соблюдение графика ремонта оборудования; заимствование
у конкурентов ноу-хау в области менеджмента).
По виду получаемого эффекта от реализации преимущества выделяют:
-
научно-технический (получение патента;
увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада;
освоение новых информационных технологий; освоение ресурсосберегающих
технологий; уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов);
-
экологический (уменьшение отходов производства;
повышение эргономичности производства; улучшение экологичности выпускаемых
товаров; автоматизация мониторинга ОПС);
-
социальный (прирост добавленной стоимости на
одного работника по сравнению с конкурентами; повышение безопасности труда;
улучшение условий труда и отдыха; увеличение продолжительности жизни
работников; повышение уровня образованности работников);
-
экономический (прирост объема продаж; прирост
удельной прибыли; сокращение срока окупаемости инвестиций и др.).
Представленная нами видовая структура конкурентных преимуществ является
своеобразным образцом для различных объектов, однако следует учитывать
специфику туристского бизнеса, в том числе и гостиничного хозяйства (рис. 3).
В связи с этим целесообразно составить видовую структуру конкурентных
преимуществ применительно к предприятиям
медицинского хозяйства. В этой связи необходимо выделить несколько направлений
конкурентного преимущества организации таких как: преимущества во внешней
среде, преимущества во внутренней среде, преимущества в качестве услуг и
обслуживании, преимущества рынков.
Преимущества во внутренней среде – преимущества по технологиям
обслуживания, по технологиям маркетинга и рекламы, преимущества в организации
труда и системе менеджмента, преимущества в квалификации трудовых ресурсов,
преимущества в финансовом обеспечении предприятия.
К преимуществам в качестве услуг и обслуживании можно отнести:
соответствие качества и цены услуги, качество сервиса, новшества.
Таким образом, необходимо отметить, что вопросам конкурентных преимуществ
продукции фирмы в рыночной экономике уделяется большое внимание как
отечественных, так и зарубежных авторов. Однако в каждой стране существует своя
специфика, которую необходимо учитывать.
Рис.3. Видовая структура конкурентных
преимуществ различных объектов
1.2 Особенности формирования конкурентных
преимуществ фирмы
Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в
конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является
сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор
последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем.
Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в
долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции
организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе
рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,
безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами
данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рис. 4 изображены пять конкурентных сил, определяющих
привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в
этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены
данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила
позиции покупателей. 5. Конкуренция соеди производителей в самой отпасли. [26,
с.103]
Рис.
4. Концепция конкуренции
Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует
учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход
в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется
следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на
рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно
меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их
производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном
равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может
быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на
это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы
на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо
сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень
сложная задача.
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства
джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой
нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка».
Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой
новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако
«Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не
удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную
фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали
традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым
проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование
новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется
создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых
производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом
случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что
требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют
те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего
его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной
отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на
защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов,
лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в
результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие
льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. [31,
с.94]
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется
в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но
созданных на основе принципиально новых идей. Например, в шестидесятые годы
нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых
пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и
др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену
продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на
использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за
необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать
кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли
потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на
котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям
отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со
случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции
поставщиков определяется следующими факторами:
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции
других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию
и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы
закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения
производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих
масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом
определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели
их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно.
Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность
отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они
определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме
возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип
конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в
самой отрасли.
Выявление приоритетных конкурентов и определение силы
их позиции
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные
(приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется
исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в
конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы:
рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация,
нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие
организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки
новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем,
оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не
существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для
того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех
направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения
новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым
продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов
(«Ешьте больше фруктов — это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стремиться
увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению
величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.
В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для
чего используются оборонительные стратегии. [18, с.72]
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона,
фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная
оборона, сжимающая оборона.
Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров
вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как
должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и
приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является
непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции
организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки
конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих
потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее
(например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на
свою продукцию).
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали
эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать
паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить
наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий
недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на
новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и
наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус
своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов
потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей
организации. В силу значительности потенциала лидера это делает
малоперспекгивными атаки со стороны конкурентов.
Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий
конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и
сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства,
отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы
бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным
лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и
т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих
возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя
различные атаковые стратегии.
Атаковал стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным
претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.
Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента,
попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты,
реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов
больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов,
концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто
проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со
всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем
направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет
возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из
вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций
продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака — вид
косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов:
диверсификация производства, освоение новых географических рынков,
осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более
«легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности
конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в
целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности
(выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование
слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию
обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако
непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к
тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими
действиями.
Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику
следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю,
не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный
последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и
стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает
активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии
рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт
рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия
лидера — обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может
обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи
обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные
сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли
в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея
действия в рыночной нише — высокий уровень специализации относительно рынка,
потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные
ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества
удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по
повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются
найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом
роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная
поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов,
отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно
трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения
круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления
приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами
для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов —
другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с
одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных
«весовых категориях» и их интересы сильно на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на
разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на
продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы
напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их
деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков «кола».
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы.
К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй —
производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться
специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения
продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда
они в последний раз купили пепси и какие другие альтернативные напитки они
могут указать. Или например, задается вопрос: «Что вы купите, если пепси
отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные
торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя
потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения
общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их
потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или
вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения.
Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.
Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они
ищут на конкретном рынке?», «Что определяет их поведение?» Иными словами, речь
идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли,
увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического
лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.). [21,
с.108]
Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по
критерию сходства используемых ими рыночных стратегий — скажем, по качеству и
цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной
стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий.
Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству
продукты, реализуемые по близким ценам (об этом речь пойдет в разделе о
позиционировании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические
группы не конкурируют друг с другом.
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно
рекомендовать проводить в следующих направлениях:
1. Исследование конкурентоспособности продуктов.
2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности)
маркетинговой деятельности.
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно, что эти три направления на являются изолированными. Каждое
последующее направление в качестве составной части включает предыдущее
исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной
частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а
последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации
в целом.
1.3 Методы формирования конкурентных
преимуществ медицинского центра
Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их
использования необходимо применять современные методы и методики их
определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности
конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное
определение конкурентных преимуществ.
В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают
далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается
целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять
системный, комплексный и нормативный подходы.
С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных
преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего
окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.
С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ медицинских
центров следует учитывает технические (состояние материально-технической базы
гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность
и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права),
рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные
(глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации,
ширина и глубина применения научных подходов, современных методов),
экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты,
обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства,
труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические
и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. [29,
с.82]
Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать
нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых
объектов.
Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым
результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или
услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях
инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании
инновационных и инвестиционных проектов.
Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется
на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно,
жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ.
Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка
конкурентных преимуществ.
На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного,
стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных
преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:
,
(1)
где КП – интегральный показатель конкурентного преимущества товара или
услуги;
i = 1, 2,…, n – номер конкурентного
преимущества товара / услуги;
j = 1, 2, , m – номер фактора конкурентного преимущества товара / услуги;
αi –
весомость i-го
конкурентного преимущества;
∑αi =
1;
bij = весомость j-го фактора i-го конкурентного
преимущества;
∑bij = 1;
Пi
– относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;
Фj
– относительное или нормативное значение i-го фактора j-го
конкурентного преимущества.
Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или услуги
характеризует его потенциальную конкурентоспособность.
Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале
организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления,
реализуются в новшествах и инновациях.
Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного, оборотного
и человеческого капитала, ноу-хау, информационных технологий, брендов и других
конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и
управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной
оценки потенциала организации отсутствует. В экономической литературе
существует методики оценки отдельных компонентов потенциала.
Качество системы управления организацией – комплексный показатель,
определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ
организации.
В свою очередь качество системы управления определяется следующими
факторами:
-
удельный вес управленческого персонала и
специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;
-
средняя образованность всего персонала
организации;
-
текучесть управленческого персонала;
-
уровень автоматизации управления организацией;
-
количество и глубина применяемых к управлению
научных подходов, принципов, методов.
Весомость факторов качества системы управления
организацией предлагается следующая:
-
удельный вес управленческого персонала и
специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности –
0,30;
-
количество и глубина применяемых к управлению
научных подходов, принципов, методов – 0,25;
-
средняя образованность всего персонала
организации – 0,20;
-
текучесть управленческого персонала – 0,15;
-
уровень автоматизации управления организацией –
0,10.
Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле:
, (2)
где αi –
весомость фактора качества системы управления;
∑αi =
1, 0;
Пфi – фактическое
значение i-го фактора
качества;
Пнi – нормативное
значение i-го фактора
качества.
Данная методика оценки и качества управления организацией отвечает
требованиям системности и комплексности, исходные данные представлены в табл. 1.
[22,
с.114]
Таблица 1
Исходные данные для расчета
уровня качества системы управления организацией
|
Факторы качества системы управления
|
Весомость фактора (αі)
|
Значение факторов
|
|
Нормативное
|
Фактическое
|
|
Удельный вес управленческого
персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере
деятельности, %
|
0,30
|
0,1
|
|
|
Количество и глубина применяемых к
управлению научных подходов
|
0,25
|
20
|
|
|
Средняя образованность всего
персонала, лет
|
0,20
|
20
|
|
|
Текучесть управленческого персонала
организации, %
|
0,15
|
12
|
|
|
Уровень автоматизации управления
организацией, доли единицы
|
0,10
|
0,80
|
|
Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные
преимущества предприятий медицинской сферы очень сложно и можно оценить
качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с
конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл.2.).
Таблица 2
Методика оценки конкурентных
преимуществ предприятий медицинского типа
|
Фактор
|
Удельный
вес
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
1. Качество обслуживания клиентов
|
0,2
|
|
|
|
|
|
2. Цена
|
0,2
|
|
|
|
|
|
3. Состояние
материально-технической базы
|
0,1
|
|
|
|
|
|
4. Месторасположение
|
0,1
|
|
|
|
|
|
5. Имидж
|
0,1
|
|
|
|
|
|
6. Маркетинг (реклама)
|
0,1
|
|
|
|
|
|
7. Скидки
|
0,1
|
|
|
|
|
|
8. Широкий спектр услуг
|
0,1
|
|
|
|
|
|
Итого:
|
1
|
|
|
|
|
Факторами оценки конкурентных преимуществ являются:
качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы
гостиницы, месторасположение медицинского центра, имидж, маркетинг (реклама), скидки,
широкий спектр предоставляемых услуг. А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В –
анализируемое предприятие.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1)
качество обслуживания клиентов – 0,2;
2)
цена – 0,2;
3)
состояние материально-технической базы – 0,1;
4)
месторасположение – 0,1;
5)
имидж – 0,1;
6)
маркетинг (реклама) – 0,1;
7)
скидки – 0,1;
8)
широкий спектр услуг – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества
предлагается от 1 до 10 баллов.
Таким образом, предложенные методики позволяют оценить
конкурентные преимущества предприятий медицинского сектора, однако следует
учитывать, что совершенствование и развитие как медицинской сферы, так и теории
конкурентных преимуществ предприятий медицинской индустрии во многом
обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых
методик определения конкурентных преимуществ медицинских центров с целью
эффективного воздействия на факторы внешней среды. Следует также учитывать, что
конкретная методика может быть определена, исходя из специфики как
анализируемого предприятия, так и
региона, в котором оно функционирует.
Глава 2 Анализ и формирование конкурентных
преимуществ медицинского центра «Здоровье»
2.1 Характеристика медицинского центра
«Здоровье»
Медицинский центр «Клиника Здоровье» – оказание медицинских услуг в
Челябинске и Челябинской области. Данная организация начала свою работу 22 июня
2007 года в городе Челябинске.
Организационно–правовая форма: Общество с Ограниченной Ответственностью.
Юридический адрес: 454138,г. Челябинск, ул .Тарасова, 48.
Общество с ограниченной
ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом РФ
«Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является
юридическим лицом. Права и обязанности Общество имеет в собственности
обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.
Общество имеет
самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать банковские
счета на территории РФ и за ее пределами.
Целями Медицинского
центра «Клиника Здоровье» являются:
- доступность и повышение качества медицинских
услуг для населения;
- получение прибыли.
Общество осуществляет следующие
виды деятельности:
лабораторная
диагностика (биохимические исследования, вирусологические исследования,
гематологические исследования, иммунологические исследования,
паразитологические исследования, цитологические исследования и т.д.);
лучевая
диагностика (компьютерная томография, магнитно-резонансная томография,
ультразвуковая);
амбулаторно-поликлиническая
медицинская помощь взрослому и детскому населению в учреждениях здравоохранения
и (или) на дому;
консультативная
помощь по вопросам медицинского характера;
оптовая
и розничная торговля медицинской техникой;
закуп
и продажа медикаментов;
закуп
лекарственных средств и изделий медицинского назначения;
участие
в выставках и их организация;
Для обеспечения деятельности
Общества за счет вклада участника образуется уставный капитал, состоящий из
номинальной стоимости долей его участника.
Балансовая и чистая прибыль
Общества определяется в порядке, предусмотренном действующим законодательством
(гражданский кодекс).
Основными конкурентами в
деятельности Медицинского центра «Клиника Здоровье» на рынке по оказанию медицинских
услуг являются: «Лотос», «Инвитро», «Familia».
Преимуществами деятельности
Медицинского центра «Клиника Здоровье»
характеризуют такие показатели как:
быстрое и качественное выполнение широкого спектра
лабораторных исследований.
использование передовых лабораторных технологий;
выезд процедурной медсестры на дом для забора крови;
внедрение системы комплексного лабораторного обследования –
является первой коммерческой структурой на рынке медицинских услуг подобного
профиля в Челябинске и Челябинской области использование передовых лабораторных
технологий.
обеспечение максимального комфорта и удобства пациентам,
компетентное и безопасное обслуживание.
Медицинский центр «Клиника Здоровье» объединяют в одном
диагностическом центре несколько лабораторий: клиническую, биологическую,
иммунологическую, гормональную, лабораторию системы гемостаза, полимерно–цепная
реакция (ПЦР) лабораторию, что позволяет пациентам пройти обследование в одном
месте, при этом избавляя пациентов от хлопот и затрат по времени.
Лаборатория не принадлежит ни к каким
медицинским центрам и структурам, имеет собственной парк медицинского
оборудования, ведет самостоятельную экономическую и финансовую политику.
Постоянно расширяя
спектр лабораторных исследований «Клиника
Здоровье» продолжает руководствоваться в своей
деятельности основополагающими принципами:
Использование только
автоматизированных зарубежных лабораторных анализаторов объединенных
лабораторной информационной системой (ЛИС) с применениями штрих - кодирования
образцов.
Обеспечение максимального
количества различных исследований из одной пробирки.
Использование импортных
реагентов, рекомендованными производителями оборудования («закрытых систем»).
Использование
стерильных систем и расходных материалов для забора биологических проб.
Постоянное
инвестирование средств в подготовку персонала и в тотальную автоматизацию
лаборатории.
Поддерживание «обратной
связи» с врачами – клиницистами, направляющими пациентов в наш Центр.
Минимальные сроки
выполнения лабораторных исследований при максимально достоверных результатах,
подтвержденных Российской Федеральной системой внешнего контроля и
международной системой оценки качества лабораторных исследований EQAS (Monthly
Immunoasay).
Широкий спектр
исследований, позволяющий в одной лаборатории выполнить разнообразные
исследования в короткие сроки.
Стратегия руководства
учреждения нацелена на дальнейшее развитие и повышение качества оказания
медицинских услуг. И в первую очередь это относится к качеству диагностики.
Организационная структура предприятия
представлена на рисунке 5.
Организационная структура управления на высшем уровне выглядит следующим
образом. Генеральный директор, Заместитель директора по продажам заместитель
директора по снабжению взаимодействуют между собой.
Исполнительный орган представлен генеральным директором.
Руководитель высшего уровня — генеральный директор, который отвечает за
принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
Директору подчиняются руководители среднего уровня: заместитель директора
по продажам, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, заместитель директора
по снабжению.
Руководители среднего звена готовят информацию для решений, принимаемых
руководителем высшего звена. Характер работы руководителя
среднего звена
определяется содержанием работы функциональных блоков. В данной организации
руководителям среднего звена предоставлена большая ответственность, что делает
их работу в определенной степени похожей на работу руководителя высшего звена и
дает им определенную свободу в принятии решений.
Заместитель директора по продажам: координирует работу вверенного ему
персонал и их эффективное взаимодействие; обеспечивает выполнение подчиненными
ему отделами заданий согласно установленным количественным и качественным
показателям по кооперации, по реализации конечной продукции и услуг;
способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию
безопасных и благоприятных условий для их труда; решает все вопросы в пределах
предоставленных ему прав. Имеет свободу в принятии решений, связанных с
деятельностью подчиненных ему отделов. В некоторых случаях согласует решения с
директором.
Заместитель директора по снабжению координирует работу вверенного ему
отдела, заключает договора на поставку оборудования, оборотных средств
компании.
Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета на
предприятии, разрабатывает учетную политику, занимается ведением учета основных
средств, налогов, составлением финансовой отчетности предприятия, а также
обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в установленном
порядке в архив.
Бухгалтер занимается:
учетом
затрат и реализации;
расчетом
заработной платы.
осуществляет
работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их
квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования
работников в подразделениях предприятия.
составляет
отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг).
Основные направления работы:
организация упорядоченной системы сбора,
регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе,
обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и
документального учета всех хозяйственных
операций;
организация управленческого учета (учет
исполнения показателей бюджета);
организация
налогового учета для определения налоговой базы на основе данных первичных
документов.
Начальник
хозяйственного отдела:
-обеспечивает
хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и
нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений,
в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а
также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем
отопления, вентиляции и др.).
- принимает участие в
разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий,
систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет
хозяйственных расходов.
- организует проведение
ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных
работ.
- обеспечивает
подразделения предприятия (учреждения, организации) мебелью, хозяйственным
инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда,
- организует оформление
необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и
хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов,
оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также
ведение учета их расходования и составление установленной отчетности;
- руководит работами по
благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному
оформлению фасадов зданий, проходных;
- обеспечивает
выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии
пожарного инвентаря;
- принимает меры по
внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники.
Бухгалтер кассир – ведет счета по учету денежных средств на расчетном
счете и в кассе. Кроме этого, выполняет функции кассира предприятия, выдает и
принимает денежные средства в кассе.
В обязанности администратора входит:
- осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию
посетителей, созданию для них комфортных условий;
- консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг;
- принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;
- рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием
посетителей;
- осуществляет контроль над соответствующим оформлением помещений, следит
за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании;
- обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или
зданию территории;
- информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании
посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации.
Менеджер по продажам – работник, занимающийся
прямыми продажами. продает
как физически существующие вещи (медицинская продукция) так и услуги.
Занимается отбором потребителей, ищет новых контрагентов, заключает договора,
анализирует интересы рынка.
Менеджер по закупу – занимается закупом необходимого медицинского
оборудования, сопутствующих расходных материалов в процессе оказания
медицинских услуг. Отслеживает изменения цен на
товары, и поставщиков.
Как мы видим из рисунка организационная система управления персоналом
предприятием имеет сложную структуру. Каждый отдельный элемент выполняет
определенные функции.
Рисунок 5 –
Организационная структура Медицинского центра «Клиника Здоровье»
Данная схема может носить название иерархической, т.к. характеризуется
наличием линейно – функциональных связей, здесь фиксируются большое количество
уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что
здесь существует ярко выраженное разделение труда.
Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в
процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями;
существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала
организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый
сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с
занимаемой должностью.
Минусами организационной структуры Медицинского центра «Клиника Здоровье»
являются: некоторая раздутость штата; многие отделы находятся не на своем
месте; подчиненность многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия
функционально не взаимодействует с генеральным директором, а фактически
находится в его подчинении; видно, что существует дублирование функций
подразделений.
На предприятии действует система
переподготовки и повышения квалификации, т.е. на различные семинары, курся по
повышению квалификации рабтники ходят за счет предприятия (финансирует).
Повышение квалификации происходит исходя из: типа професии, существуют професии
на предприятии на которых через определенный промежуток времени необходимо
повышать квалификацию; руководитель подразделения понимает, что работнику для
качественной работы необходимо повышать свою квалификацию; руководитель узнает
об интерисующем его семинаре из рекламы в газетах, журналах, телевидения
(многие учебные заведения присылают письма с приглашением посетить их семинар)
и понимает что ему это необходимо для дальнейшей качественной работы.
«Клиника Здоровье» реализует только
сертифицированную продукцию (товары, работы, услуги) в соответствии с
действующим законодательством и несёт ответственность за реализацию продукции
(товаров, работ, услуг), причиняющих вред потребителям.
Формирование системы
управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей»,
причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей
противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении
главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления
персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение
конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- достижение максимальной
прибыли;
- обеспечение высокой
социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение
поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение
потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой
квалификации;
- полное и эффективное
использование потенциала работников и коллектива
в целом;
- обеспечение условий
для труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,
выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива
как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение,
развитие персонала);
- обеспечение
реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания
труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально – квалификационного
и должностного продвижения и т.п.;
- согласование
производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и
интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение
эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении
издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная
реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения
самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его
функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия
профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и
управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в
профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение
базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах,
школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности
работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности;
послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура,
докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования и квалификации каждого
работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально – квалификационной структурой персонала.
Таблица 2
Данные о работниках Медицинского центра «Клиника Здоровье» по возрасту на 01.01.2010 года
|
Состав работников
|
Всего работников
|
В том числе имеют
возраст
|
|
До 20 лет
|
21-30 лет
|
31-40 лет
|
41-50 лет
|
|
чел.
|
уд. вес.,
%
|
чел.
|
уд. вес.,
%
|
чел.
|
уд. вес.,
%
|
чел
|
уд. вес.,
%
|
чел.
|
уд. вес.,
%
|
|
Работники
руководящих должностей
|
|
Генеральный директор
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
|
Зам. директора по продажам
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
|
Зам. директора по снабжению
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
|
Начальник отдела по АХЧ
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
|
-
|
|
Менеджер по продажам
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Менеджер
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Оперативный
персонал
|
|
Мед. персонал
|
8
|
27,59
|
-
|
-
|
6
|
75
|
2
|
25
|
-
|
-
|
|
Администратор
|
2
|
6,90
|
-
|
-
|
2
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер-кассир
|
2
|
6,90
|
2
|
100
|
|
|
|
|
|
|
|
Лаборанты
|
4
|
13,79
|
1
|
25
|
3
|
75
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Рабочие
|
5
|
17,24
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
5
|
100
|
|
Всего
|
29
|
100,00
|
3
|
10,34
|
15
|
51,72
|
5
|
17,24
|
6
|
20,69
|
Таким образом,
мы видим, что наибольшую часть персонала организации Медицинского центра
«Клиника Здоровье» составляют люди в возрасте от 21 до 30 лет – около 65%, люди
в возрасте от 31 до 40 лет составляют всего 22%, наименьший процент людей
приходится на возрастную группу до 20 лет.
При этом на
возрастную группу от 31 до 40 года приходятся в основном высокие, либо
высококвалифицированные должности, непосредственно рабочий персонал находится в
большей степени в категории от 21 до 30 лет.
По данным статистики Медицинского центра «Клиника
Здоровье» на
конец 2009 года: высшее профессиональное образование имеют – 19 человек,
среднее профессиональное образование – 11 человек.
Таблица 3
Состав работников Медицинского
центра «Клиника Здоровье» по уровню образования на 01. 01. 2010
|
Состав
работников
|
Всего
работников
|
Имеют образование
|
|
Высшее
специальное
|
Среднее
специальное
|
|
чел.
|
уд.
вес., %
|
чел.
|
уд.
вес., %
|
чел.
|
уд.
вес., %
|
|
Работники
руководящих должностей
|
|
Генеральный директор
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Зам. Директора по продажам
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Зам. директора по снабжению
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Начальник по АХЧ
|
1
|
3,45
|
-
|
-
|
1
|
9,09
|
|
Менеджер по продажам
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Менеджер
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер
|
1
|
3,45
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Оперативный
персонал
|
|
Медперсонал
|
8
|
27,59
|
7
|
36,84
|
1
|
9,09
|
|
Администратор
|
2
|
6,90
|
1
|
5,26
|
1
|
9,09
|
|
Бухгалтер-кассир
|
2
|
6,90
|
2
|
10,53
|
|
-
|
|
Лаборанты
|
4
|
13,79
|
1
|
5,26
|
3
|
27,27
|
|
Рабочие
|
5
|
17,24
|
-
|
|
5
|
45,45
|
|
Всего
|
29
|
100,00
|
18
|
100,00
|
11
|
100,00
|
На предприятии действует система
переподготовки и повышения квалификации, т.е. на различные семинары, курся по
повышению квалификации рабтники ходят за счет предприятия (финансирует).
Повышение квалификации происходит исходя из: типа професии, существуют професии
на предприятии на которых через определенный промежуток времени необходимо
повышать квалификацию; руководитель подразделения понимает, что работнику для
качественной работы необходимо повышать свою квалификацию; руководитель узнает
об интерисующем его семинаре из рекламы в газетах, журналах, телевидения
(многие учебные заведения присылают письма с приглашением посетить их семинар)
и понимает что ему это необходимо для дальнейшей качественной работы.
Рисунок 6 – Образовательная
структура персонала Медицинского центра «Клиника Здоровье» в 2009 г
Если работник учится в высшем учебном
заведении (получает профессию), то платит он сам за себя и на время сессии ему
предоставляется отпуск без сохранения заработной платы.
Проведенный анализ структуры аппарата управления Медицинского центра
«Клиника Здоровье» показывает, что данная структура управления является
эффективной.
2.2 Оценка конкурентных преимуществ
медицинского центра «Здоровье»
Ранее, в теоретической части работы, нами была дана методика определения
конкурентных преимуществ предприятий медицинской сферы, на основании которой необходимо
дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия. Рассчитаем
уровень качества управления организацией, используя данные табл. 4.
Таблица 4
Исходные данные для расчета уровня качества системы
управления Медицинского центра «Клиника Здоровье»
|
Факторы качества системы управления
|
Весомость фактора (αі)
|
Значение факторов
|
|
нормативное
|
Фактическое
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Удельный вес управленческого персонала и специалистов
организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %
|
0,30
|
0,1
|
-
|
|
Количество и глубина применяемых к управлению научных
подходов
|
0,25
|
20
|
7
|
|
Средняя образованность всего персонала, лет
|
0,20
|
20
|
10
|
|
Текучесть управленческого персонала
организации, %
|
0,15
|
12
|
15
|
|
|
Уровень автоматизации управления
организацией, доли единицы
|
0,10
|
0,80
|
0,60
|
|
Подставив данные из табл. 4. в формулу получим:
К упр = 0,25* 7/20 +
0,20*10/15 + 0,15*15/12 + 0,1*0,60/0,8 = 0,48
При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала
нормативное значение фактора поделено на фактическое, поскольку с увеличением
текучести качество в принципе снижается.
Расчет уровня качества системы управления ниже норматива на 52%. В этой
связи все факторы качества необходимо улучшать. Но особо необходимо обращать
внимание на низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе
поверхностного изучения научных подходов к управлению.
Целесообразно оценить конкурентные преимущества Медицинского
центра «Клиника Здоровье» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1.
качество обслуживания клиентов – 0,2;
2.
цена – 0,2;
3.
состояние материально-технической базы – 0,1;
4.
месторасположение – 0,1;
5.
имидж – 0,1;
6.
маркетинг (реклама) – 0,1;
7.
качество питания – 0,1;
8.
широкий спектр услуг – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем
от 1 до 10 баллов.
Таблица 4
Конкурентные преимущества Медицинского центра «Клиника
Здоровье» и его конкурентов
|
Фактор
|
Удельный
вес
|
«Лотос»
|
«Инвитро»
|
«Клиника
Здоровье»
|
«Familia»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Качество обслуживания клиентов
|
0,2
|
1,2
|
1,4
|
1,6
|
2,0
|
|
2. Цена
|
0,2
|
1,2
|
1, 4
|
1,4
|
1,8
|
|
3. Состояние материально-технической базы
|
0,1
|
0,5
|
0,7
|
0,8
|
0,9
|
|
4. Месторасположение
|
0,1
|
0,5
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
|
5. Имидж
|
0,1
|
0.5
|
0,7
|
0,8
|
0,9
|
|
6. Маркетинг (реклама)
|
0,1
|
0,6
|
0,7
|
0,7
|
0,9
|
|
7. Скидки
|
0,1
|
0,7
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
|
8. Широкий спектр услуг
|
0,1
|
0,6
|
0,7
|
0,7
|
0,8
|
|
Итого:
|
1
|
5,8
|
7,1
|
7,5
|
8,8
|
Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов является
основным в гостиничном хозяйстве и в этой связи следует отметить, что вес этого
преимущества у Медицинского центра «Клиника Здоровье» значительный по сравнению
с такими конкурентами как медицинские центры «Лотос» и «Инвитро», однако, он значительно меньше, чем у центра «Familia».
Состояние материально-технической базы Медицинского центра «Клиника
Здоровье» намного лучше, чем у медицинского центра «Лотос», и наравне с медицинским
центром «Инвитро», однако следует отметить, что происходит медленная замена
старого оборудования в анализируемом медицинском центре. Необходимо выделить
хорошее состояние материально-технической базы медицинского центра «Familia».
Месторасположение Медицинского центра «Клиника Здоровье» очень выгодное,
поскольку он расположен в центральной части города.
Медицинский центр
«Клиника Здоровье» принимает участие в различных выставках, ярмарках, которые
проводятся в Челябинске и области.
Выпускает брошюры, дает рекламу на телевидении, но в основном ориентированную
на клиентов непосредственно Челябинска.
Имидж у медицинского центра благоприятный, однако, о нем
мало кому известно. Медицинский центр «Клиника Здоровье» предлагает достаточно
широкий спектр услуг, что учитывает характер и особенности различных категорий населения.
Общий вес конкурентных преимуществ Медицинского центра «Клиника Здоровье»
составляет 7,5, тогда как у его
конкурентов медицинского центра «Лотос» -
5,8, медицинского центра «Инвитро» - 7,1. Однако наибольший вес у медицинского
центра «Familia» - 8,8.
Следует отметить, что необходимо поддерживать имеющиеся, то есть
необходимо улучшить состояние материально-технической базы центра, поскольку коэффициент износа составляет 0,5 и развивать
новые конкурентные преимущества для повышения эффективности деятельности
данного предприятия.
В этой связи на основе проведенного анализа Медицинского центра «Клиника
Здоровье» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы
данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а
также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.
Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами,
которые предоставляют однотипные услуги. Конкуренция возникает в связи с тем,
что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить
нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они
используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие
как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.
Рисунок 7 – Модель М.Портера «5 сил»
Поскольку Челябинский регион имеет достаточно разветвленную
инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция
среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности Медицинский центр «Клиника Здоровье» проводит
работы по строительству нового отделения, которая будет соответствовать
требованиям и желаниям клиентов.
Однако следует отметить, что сложность в сфере медицинского хозяйства
состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами
и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот
факт, что у «Клиники Здоровье» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.
Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых
конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции.
Применительно к Медицинскому центру «Клиника Здоровье»данная сила имеет место в
связи с тем, что постоянно происходит строительство новых медицинских центров,
которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как
проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и
качественное обслуживание.
Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что
отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют
возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку
от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками Медицинского
центра «Клиника Здоровье» являются «Прогрессивные медицинские технологии», Челябэнерго.
Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная
сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись
к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более
высокого качества, чем у конкурентов.
Важной силой в медицинском хозяйстве является угроза появления услуг
заменителей. Поскольку в Челябинском регионе присутствует возможность
размещения большого количества мелких частных фирм, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется качественное
обслуживание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать
свое лечение именно там.
На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения
поставленных целей руководству Медицинского центра важно знать не только
будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также
слабые стороны центра.
Внутренние сильные стороны позволяют Медицинскому центру «Клиника
Здоровье» воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны
указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут
возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.
SWOT – анализ
позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:
-
сильные стороны пансионата по отношению к
внешней среде;
-
слабости по отношению к факторам внешней среды;
-
возможности, которые предоставляет внешняя
среда;
-
угрозы, которые исходят из внешней среды.
В табл. 5 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и
потенциальные внешние угрозы Медицинского центра «Клиника Здоровье».
Таблица 5
SWOT –анализ Медицинского центра «Клиника Здоровье»
|
Внутренние
сильные стороны (S)
|
Внутренние
слабые стороны (W)
|
|
Благоприятный
имидж медицинского центра
|
Слабая
маркетинговая политика
|
|
Четко
сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг,
улучшение качества обслуживания
|
Медленная
замена старого оборудования, слабая политика продвижения услуги и слабая
реклама
|
|
Средняя
стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами, 5-10% скидка
постоянным клиентам, группам
|
Наем
персонала на короткие сроки, что отрицательно влияет на эффективность
деятельности центра
|
|
Благоприятные возможности (О)
|
Внешние
угрозы (Т)
|
|
Возможность
обслуживания дополнительных групп потребителей
|
Вхождение
на рынок мощного конкурента
|
|
Расширение
диапазона возможных услуг
|
|
Расширение материально-технического
фонда
|
Изменение
во вкусах и предпочтениях потребителей
|
Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы
для Медицинского центра «Клиника Здоровье»: слабая маркетинговая и рекламная
политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.
К
сильным сторонам Медицинского центра можно отнести:
-
Благоприятный имидж Медицинского центра;
-
Средняя стоимость предлагаемых услуг по
сравнению с конкурентами;
-
5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;
К
слабым сторонам центра можно отнести:
-
Слабая маркетинговая политика;
-
Медленная замена старого оборудования;
-
Слабая политика продвижения услуги и слабая
реклама;
-
Наем персонала на короткие сроки, что
отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.
К внешним угрозам можно отнести:
-
вхождение на рынок мощного конкурента;
-
изменение во вкусах и предпочтениях
потребителей;
К благоприятным
возможностям отнесем:
-
возможность обслуживания дополнительных групп
потребителей;
-
расширение диапазона возможных услуг;
-
расширение материально-технического фонда.
Таким образом, ориентация Медицинского центра на миссию и достижение
поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать
внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.
Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого
можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности
и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы
успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и
сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка
проводится с помощью SWOT
– анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический
план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.
2.3 Рекомендации по улучшению конкурентных
преимуществ медицинского центра «Здоровье» и анализ их эффективности
Для повышения уровня конкурентоспособности Медицинского центра «Клиника
Здоровье», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации
необходимо провести следующие мероприятия:
-
Проведение курсов повышения квалификации
персонала, аттестаций – I
мероприятие;
-
Введение должности начальника службы маркетинга
и рекламы – II
мероприятие;
-
Обновление сайта в глобальной сети Интернет – III мероприятие;
-
Создание собственного автопарка – IV мероприятие;
Представим характеристику сформулированных предложений по росту
конкурентных преимуществ в Медицинском центре «Клиника Здоровье».
Первое проектное мероприятие – проведение курсов повышения квалификации
персонала, аттестаций.
Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на
качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих,
работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде
и удовлетворению запросов потребителей.
Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу
для персонала, которая охватывает следующие этапы:
-
Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового
менеджмента с использованием справочников, технических знаний;
-
Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по
развитию менеджмента;
-
Планирование человеческих ресурсов, то есть
планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;
-
Стандарты исполнения, то есть необходимо
разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с клиентами
в различных ситуациях;
-
Карьерное продвижение. Программа продвижения по
служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность
роста на предприятии.
Персонал, непосредственно работающий с клиентами, должен обладать такими
чертами, как:
-
компетентность;
-
вежливость;
-
умение вызвать доверие клиентов;
-
чуткость;
-
коммуникабельность.
Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа
независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому,
чтобы вызвать у клиентов чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они в
случае необходимости хотели обратиться именно в этот медицинский центр.
Персонал должен обладать знаниями в своей области медицины, чтобы предложить
клиенту наиболее оптимальные варианты лечения, профилактики.
Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности медицинского
центра, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное
выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных
плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает
необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного
управления принятий решений.
Предложив услуги более высокого качества, Медицинский центр «Клиника
Здоровье» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к
увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически
проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе
сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве
услуги.
Второе проектное мероприятие – введение должности начальника службы
маркетинга и рекламы.
Так как начальник службы приема и размещения выполняет функции
специалиста по маркетингу и рекламе, то
целесообразным является введение должности начальника службы маркетинга и
рекламы.
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы предполагает
необходимость разработки должностной инструкции. Предполагается следующее
содержание такой инструкции.
Должностная инструкция начальника службы маркетинга и
рекламы.
1.
Общие положения
Начальник службы маркетинга и рекламы относится к профессиональной группе
«Руководители». Назначение на должность и увольнение с нее осуществляется
приказом директора предприятия. Начальник службы маркетинга и рекламы
непосредственно подчиняется директору Медицинского центра «Клиника Здоровье».
2.
Задачи и обязанности
Начальник службы маркетинга и рекламы:
1. Организует комплексное изучение и анализ отечественных и зарубежных
рынков, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении
спроса и предложения, уровне цен на медицинские услуги, возможных заказах,
развитии предприятий-конкурентов, стратегии и тактике их деятельности, реакции
на появление новой услуги.
2. Осуществляет разработку кратко-, средне- и долгосрочной стратегии
маркетинговой деятельности, ориентирует руководство на выполнение требований
потребителей в отношении предоставляемых услуг.
3.
Организует исследования потребительского свойства услуг
и факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услугу
медицинского центра, рыночной конъюнктуры.
4. Разрабатывает рекомендации по усовершенствованию
ассортимента и качества предлагаемых услуг, обоснованности и целесообразности
разработки новой услуги, ориентированной на удовлетворение потребностей
потребителей.
5.
Определяет стратегию и тактику продвижения и продажи услуг
предприятия.
6. Организует работы по анализу эффективности
использования каналов сбыта, наиболее эффективных форм и методов реализации
услуг, услуг посредников.
7.
Принимает участие в организации выставок, ярмарок,
рекламировании медицинского центра, распространении информации о своем
предприятии и услуг, которые оно предоставляет.
8.
Принимает участие во внесении соответствующих корректив
деятельности медицинского центра в случае изменения внешней среды или
сталкивания с определенными проблемами, в разработке мероприятий защиты от
конкурентов.
9.
Осуществляет организацию сбыта услуг в соответствии с
плановыми задачами и заключенными договорами.
10.
Обеспечивает участие в выполнении работ в отношении
изучения спроса на услуги центра, получение заказов, согласования условий и
заключения договоров.
11.
Осуществляет разработку и внедрение стандартов качества
предоставления услуг.
12.
Принимает меры по обеспечению своевременного
поступления средств за предоставленные услуги.
13.
Принимает участие в рассмотрении претензий клиентов, поступающих
на предприятие, а также претензий за нарушение договоров.
3. Права
Начальник службы маркетинга и рекламы имеет право:
1.
Ознакомиться с проектами решений руководства
предприятия, что касается службы маркетинга.
2.
Выносить на рассмотрение руководства медицинского
центра предложений по улучшению деятельности службы маркетинга.
3.
Просить и получать от руководителей структурных
подразделений пансионата и работников информацию и документы, необходимые для
выполнения своих служебных обязанностей.
4.
В пределах своей компетенции подписывать документы.
5.
Осуществлять взаимодействие с руководителями всех
структурных подразделений медицинского центра.
4. Ответственность
Начальник службы маркетинга и рекламы несет ответственность:
1.
За ненадлежащее исполнение своих служебных
обязанностей, которые предусмотрены данной инструкцией, - в пределах,
предусмотренных действующим законодательством о труде.
2.
За правонарушения в процессе осуществления своей
деятельности, - в рамках, предусмотренных действующим административным, криминальным
и гражданским законодательством РФ.
3.
За причинение материального вреда – в рамках,
предусмотренных законодательством РФ о труде.
5. Начальник службы маркетинга и рекламы должен знать:
1. Постановления, распоряжения, приказы, методические, нормативные и
другие материалы организации сбыта.
2. Теорию и практику маркетинга, методы исследований и анализ в области
маркетинга.
3. Методы прогнозирования и моделирования спроса, формирование
конкурентоспособного ассортимента предлагаемых услуг, порядок ценообразования,
разработки стратегии цен.
4. Способы и методы рекламы предлагаемых услуг.
5. Прейскуранты цен.
6. Этику делового общения и ведение переговоров.
8. Трудовое законодательство.
9. Основы менеджмента.
10. Правила и нормы охраны труда.
6. Квалификационные требования
Полное или базовое высшее образование соответствующего направления
подготовки (магистр, специалист или бакалавр). Последипломное образование в
области управления. Стаж работы в сфере маркетинга и рекламы по профессии: для
магистра или специалиста – не менее 2 лет, бакалавра – не менее 3 лет.
Для выполнения своих служебных обязанностей начальник службы маркетинга и
рекламы взаимодействует с главным бухгалтером, начальником службы приема и
размещения и другими подразделениями и непосредственно подчиняется заместителю
директора по финансам и маркетингу.
Третье
мероприятие – обновление сайта в сети Интернет.
Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество –
интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого
предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет
существенными темпами – от 5 до 10% в месяц.
Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность
может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже
о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной
информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.
Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными
возможностями. Ее главные отличия:
-
Возможность вводить большой объем информации –
наибольший среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участии в выставках,
предлагаемых услугах;
-
Возможность выбора графика обновления
информации, удобного для фирмы и потребителей;
-
Интерактивность, выражается в возможности
нахождения пользователей в любом регионе и стране;
-
Автоматическое определение количества
посетителей сайта;
-
Наличие информации о качестве посетителей сайта,
т.е. выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых
потребителей;
-
Выявление «глубинного интереса», т.е. количество
просмотренных материалов и определение информации, пользующейся наибольшим
интересом, по количеству пользователей.
Следует отметить, что все указанные виды информации относятся к
рекламным. Однако, в отличие от других видов рекламы, Интернет имеет
дополнительную возможность воздействия. Она заключается в формировании
привлекательного образа фирмы за счет суммарного воздействия информации об
истории, особенностях, уровне сервиса предприятия.
Поскольку процветание организации сферы медицины во многом зависит от
эффективной рекламы, то в этой связи для повышения эффективности деятельности Медицинского
центра «Клиника Здоровье» целесообразно обновление собственного сайта в
Интернете с размещением на нем фотографий материально-технической базы,
перечнем предлагаемых услуг. Это может дать центру конкурентное преимущество,
поскольку реклама является одним из важнейших средств осуществления связи с
потребителем.
Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет,
чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности клиентов медицинского
центра.
Таким образом, предложенные мероприятия по росту конкурентных преимуществ
Медицинского центра «Клиника Здоровье» будут способствовать более эффективному
функционированию данного предприятия. Однако все предложенные мероприятия
требуют экономического обоснования.
В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего
руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2-4%, при повышении
квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1-3%, а нижнего
звена – на 1-2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения
квалификации для высшего и среднего звеньев персонала пансионата с привлечением
специалистов в области здравоохранения. Определим затраты, предполагаемый доход
и экономический эффект после внедрения данного мероприятия, представленные в
табл. 6.
Таблица 6
Экономический
эффект от проведения курсов повышения квалификации персонала
Мероприятие
|
Затраты, тыс. руб.
|
Предполагаемый доход,
тыс. руб..
|
Экономический эффект,
тыс. руб..
|
|
Повышение квалификации высшего
звена руководства
|
25
|
46,75
|
21,75
|
|
Повышение квалификации среднего
звена
|
24
|
49,84
|
17,84
|
|
Итого:
|
49
|
96,59
|
36,59
|
Курсы повышения квалификации высшее звено руководства предполагается
проводить для 5 человек, при этом расходы на одного сотрудника составляют 5
тыс. руб..
Курсы повышения квалификации для среднего звена также предполагается
проводить на территории пансионата для 8 человек, при этом затраты на одного
работника составят 4 тыс. руб.
Затраты по повышению квалификации сотрудников Медицинского центра
«Клиника Здоровье» составят 49000 рублей, а доход составит после проведения
составит 96,59 тыс. рблей, следовательно экономический эффект после проведения
курсов повышения квалификации составит 36,59 тыс. руб.. при сроке окупаемости 3
месяца.
II проектное
мероприятие – введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.
При введении в штатное расписание должности начальника службы маркетинга
и рекламы прибыль Медицинского центра «Клиника Здоровье» повысится до 10%, при
этом следует определить затраты и рассчитать предполагаемый доход и
экономический эффект после внедрения данного мероприятия (табл. 7.).
Таблица 7
Экономический эффект после введения должности начальника
службы маркетинга и рекламы
|
Мероприятие
|
Затраты, тыс. руб.
|
Предполагаемый доход, тыс. руб.
|
Экономический эффект, тыс. руб.
|
|
Введение должности начальника
службы маркетинга и рекламы
|
148,5
|
324,93
|
176,43
|
Затраты на внедрение данного мероприятия будут в себя включать: оснащение
рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером
и необходимым оборудованием – 10500 руб., годовой фонд оплаты труда составит 138000
руб., при должностном окладе в 11500 рублей.
Предполагаемый доход после введения в штатное расписание данной должности
составит 324,93 тыс. руб., а экономический эффект составит 176,43 тыс. руб. при
сроке окупаемости около 9 месяцев.
III проектное
мероприятие – обновление существующего сайта в Интернете.
В мировой практике хозяйствования прибыль после обновления существующего
сайта в глобальной сети Интернет увеличится на 2-5%, исходя из этого, определим
расходы на данное мероприятие, а также рассчитаем предполагаемый доход и
прибыль после внедрения данного мероприятия (табл. 8.).
Таблица 8
Экономический эффект после обновления сайта Медицинского
центра «Клиника Здоровье»
|
Мероприятие
|
Затраты, тыс. руб.
|
Предполагаемый доход, тыс. грн.
|
Экономический эффект, тыс. грн.
|
|
Обновление сайта в Интернете
|
3,5
|
46,23
|
42,73
|
Расходы на данное мероприятие составят 3,5 тыс. руб, предполагаемый доход
– 46,23 тыс. руб., а экономический эффект при этом составит 42,73 тыс. руб. при
сроке окупаемости мероприятия 1 месяц.
Заключение
В рамках данной дипломной работы были
рассмотрены проблемы определения конкурентных преимуществ предприятий
непроизводственной сферы на примере Медицинского центра «Клиника здоровье».
В первом разделе работы было
представлены теоретико-методологические основы определения конкурентных
преимуществ продукции предприятий непроизводственной сферы для повышения
эффективности деятельности предприятий медицинской сферы.
Акцентировав внимание на сущности
понятия «услуга», были выявлены ее характерные особенности, а также дана
характеристика медицинского хозяйства в Российской Федерации и проблемы в этой
сфере. На основе отмеченного была представлена специфика формирования и
реализации конкурентных преимуществ предприятий медицинского типа, а также дано
описание современных методик определения конкурентных преимуществ медицинских
центров.
Во втором разделе дипломной работы,
был проведен комплексный анализ исследуемого предприятия – Медицинского центра
«Клиника здоровье», состоящий из общей характеристики данного предприятия,
организационной структуры управления предприятием, анализа внешней и внутренней
среды деятельности, SWOT-анализа, а также оценки конкурентных преимуществ данного медицинского
центра и сравнение их с конкурентами.
Особое
внимание было уделено характеристике и анализу деятельности исследуемого
предприятия – Медицинского центра «Клиника здоровье», выявлены конкурентные
преимущества по сравнению с конкурентами.
На
основе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности было
установлено, что для повышения уровня конкурентоспособности и улучшения финансового
состояния предприятия необходимо расширять спектр предоставляемых услуг, т.е.
развивать новые конкурентные преимущества.
В
конце работы были сформулированы и экономически обоснованы мероприятия,
нацеленные на существенное повышение конкурентных преимуществ медицинского
центра – это: проведение курсов повышения квалификации персонала; введение
должности начальника службы маркетинга и рекламы; обновление сайта в Интернете.
Внедрение
проектных мероприятий будет способствовать росту конкурентных преимуществ
пансионата, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ЗАО
«Д/т «Актер».
Библиографический список
1.
Азоев Г.Л., Челенков А,П,
Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2005. - 256с.
2.
Анисимов А.С. Сущность и типология
стратегий/ Консультант Директора. -2008.- С.5-11.
3.
Ансофф И, Новая корпоративная
стратегия. - СПб: Питер Ком, 2005. -416с,
4.
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма:
Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 165с.
5.
Беленов О., Долгих В.В.
Конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятий: Подходы,
анализ, оценка. — Воронеж; Изд-во ВГУ, 2007- - 80с.
6.
Белоусов В.И. Анализ
конкурентоспособности фирмы/Менеджмент в России и за рубежом. -2009- - №5
7. Беляев
А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. Э.М.
Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 182 с.
8. Бовыкин
В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов;
теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2007. — 368 с.
9. Виханский
О.С. “Стратегическое управление”,
Издательство Московского Университета, 2008.-431с.
10.Виханский О.С. Стратегическое
управление.: Учебник – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2006. – 296с.
11. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика,2008.-528с.
12.Володькина М.В. Стратегический
менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знання-Прес, 2007. – 149с.
13.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы
стратегического управления. - М.: 2008.
14. ИНФРА-М,
2006.-430 с.
15.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. – М.:ПБОЮЛ Гритенко Е.М., 2006. – 208с.
16. Кравченко
В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учебное пособие.
- М.: "Изд-во ПРИОР", 2009. - 256 с.
17. Лафта Дж.
К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская
деловая литература, 2009. - 320 с.
18. Менеджмент
организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.:
19.Менеджмент организации: учебное
пособие / З. П. Румянцева, Н. А., Соломатин, Р. З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 2005.
20.Менеджмент туризма: Основы
менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 352с.
21.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. - М.: 2008.
22. Молл Е.Г.
Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. -М.: Финансы и
статистика, 2008. - 160 с.
23.Попов С.А. Стратегическое
Управление. - М.: Инфра - М, 2009.
24. Портер
М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.:
Международные отношения, 2005.
25.Раицкий К.А. Экономика предприятия:
Учебник для ВУЗов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. –
186с.
26.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое
знание», 2005. – 359с.
27. Савченко Г. 100% Успеха//Индустрия
здравоохранения. – 2009.-№ 11.–С.27-29.
28. Смирнов
Э.А. Основы теории организации; Учебное пособие для вузов. -М.: Аудит, ЮНИТИ,
2008. - 375 с.
29.Стратегический менеджмент: Учебник
/ Под ред. проф. А.П. Ефремова, - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: специальная
литература, 2008. - 589 с.
30.Томпсон А.А., Стратегический менеджмент:
Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005, 576 с.
31. Уткин Э.А.
Управление фирмой.-М.: "Акалис", 2006.-516 с.
32.Фатхутдинов Р.А. Стратегический
маркетинг: Учеб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 640с.
33.Фатхутдинов Р.А. Управление
конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2007. –
544с.
34.Шевченко Л.С. Конкурентное
управление: Учеб. пособие. – Харьков: Эспада, 2007. – 520с.
35.Экономика предприятия: Учебник/ Под
ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА, 2008. – 206с.
36. Экономическая
стратегия фирмы: Учебное пососбие./ Под ред. А. П. Градова. - СПб.: СпецЛит.,
2005. - 285 с.