1.2. Особенности формирования конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, тех­ническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммер­ческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как лена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутству­ет тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за по­требителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потреби­тельское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конку­рентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история *того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».

Стратегия компании — сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частно­сти:

-         корпоративные стратегии (стратегии развития компании);

-         бизнес - стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);

-        операционные стратегии (функциональные стратегии компании как составные элементы корпоративной стратегии).

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.

Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, рас­ширение активов компании, достижение положительной динамики. Страте­гии развития присуши определенные риски, основными из которых являют­ся:

-          неадекватность внешним условиям развития рынков;

-          возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;

-          низкая эффективность при избыточном финансировании;

-          неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;

-          снижение управляемости.

Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основ­ные критерии выбора:

-         критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое реше­ние должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;

-         критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая страте­гия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе про­тиворечить ранее установленным целям развития предприятия;

-         критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.

В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных пре­имуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы за­воевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копи­ровать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.

Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показате­лями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.

Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную по­зицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребитель­ской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сы­рье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних сту­пенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники со­храняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требова­ния к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.

Преимущества более высокого порядка - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее соз­давать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.

Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.

Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превос­ходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкури­рующими компаниями.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет;

-         предсказывать их будущие конкурентные стратегии;

-         правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратеги­ческие действия;

-        оценивать их компетенции и способности по формированию конкурент­ных преимуществ.

Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегмен­том» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда предприятия - часть общей среды, которая находит­ся в пределах самого предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия, так как в ко­нечном счете определяет его экономический потенциал. Формирование кон­курентных преимуществ в области микросреды напрямую зависят от эконо­мического потенциала предприятия и квалификации его персонала.

Однако ни одна компания не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его про­движения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наилучшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предположить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены на товары л услуги.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

Маркетинговая стратегия заключаемся в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, размещении промышленного оборудова­ния, основных элементах производственного процесса, распределении зака­зов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

-  управление издержками;

-        управление ресурсами;

-        повышение эффективности производственных операций. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Важное место для условий современной российской среды занимают стратегии информатизации и безопасности, которые обеспечивают внедрение новых эффективных способов управления и защиту различных подразделе­ний от несанкционированного доступа с учетом внутренних и внешних ас­пектов.

1.3. Конкурентного поведения машиностроительного предприятия в условиях внешней среды

Конкурентное поведение предприятий на товарном рынке зависят не только от занимаемых ими рыночных позиций и уровня конкурентоспособ­ности, но и от мотивов поведения, которыми руководствуются лица, прини­мающие управленческие решения. В российской действительности, когда конкурентная борьба приобретает различные формы, поскольку порой осу­ществляется и недозволенными средствами, учет экономических факто­ров имеет особую актуальность.

Экономическая природа мотивов хозяйствования обусловлена финан­совым положением предприятия и намерением лиц, принимающих стратеги­ческие решения, добиться сохранения или улучшения финансового положе­ния, а также стремлением к обеспечению определенного имиджа предпри­ятия в глазах потребителей.

По признаку социальной природы мотивов подразделяют: мотивы со­перничества и мотивы сотрудничества.

Рис. 1.2 Классификация мотивов хозяйствования

Мотивы сотрудничество разделяют на критерии;

-   обшей выгоды, когда взаимодействие направлено на приумножение об­щего успеха (кооперация);

-   равенства, когда взаимодействие направлено на достижение равного ус­пеха партнеров по совместному бизнесу.

Мотиву соперничества, подразделяют на критерии;

-   соревнования, когда предприятие стремится превзойти в достижении успеха других конкурентов;

-   агрессии, когда деятельность предприятия направлена на снижения ус­пеха других фирм.

Вместе с тем, в настоящее время внешняя среда предприятия отличается высокой подвижностью и неопределенностью. Для удержания рыночной позиции предприятия и оперативного принятия стратегических, решений в этих условиях необходимо осуществлять постоянный мониторинг за дейст­виями и намерениями конкурентов. В этих условиях наиболее широкое рас­пространение получила концепция стратегического маневрирования, пред­ложенная М, Портером. По его мнению, маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Вместе с тем, перечисляемое М. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, т.е. кото­рого они извлекают значительные выгоды. Однако, что делать большинству отечественных машиностроительных предприятий, которые не обладают та­кими рыночными позициями? На наш взгляд, только активное конкурентное поведение отечественных предприятий и стратегические альянсы с более сильными соперниками будут способствовать достижению положительных результатов, не зря К. Клаузевиц писал, что «война - это продолжение поли­тики другими средствами».

Таким образом, разработка конкурентного поведения отечественного машиностроительного предприятия в условиях усиления конкуренции может быть основана на определенных принципах, разработанных военной наукой.

Принципы конкурентного поведения, выработанные на основе теории и практики ведения войн, заключаются в достижении преимуществ перед кон­курентами по следующим направлениям:

-          концентрация ресурсов;

-          перехватывание инициативы;

-          маневрирование ресурсами;

-          обеспечение гибкого планирования.

Первый принцип - концентрация ресурсов на определенном направлении - там, где они принесут наибольший эффект целесообразно использовать в условиях ограниченности ресурсов предприятии. В одних случаях предприятию необходимо следовать за лидером, в других - направить ресур­сы на обнаруженные слабые места в позиции лидеров, в-третьих, - сосредо­точить ресурсы на наиболее прибыльных сегментах рынка.

Второй принцип - перехватывание инициативы заключается в активных действиях, а не в реагировании на изменение условий внешней среды.

Третий принцип - маневрирование ресурсами для достижения общих целей скоординированным образом, т.е. направление ресурсов на решение наиболее существенных задач предприятия, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

Четвертый принцип - обеспечение гибкого планирования, чтобы предвидеть изменение условий внешней среды и действий конкурентов.

Таким образом, применение принципов военной науки позволяет выделить два типа стратегий:

-    наступательные стратегии, при которых на основе мониторинга за дей­ствиями и намерениями конкурентов, предприятие определяет возможные будущие действия и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать пер­вой;

-    оборонительные стратегии, при которых предприятие оперативно реа­гирует на важные действия конкурентов и изменения внешней среды.

Для предприятия, обладающего слабой конкурентной позицией, в качестве оборонительной стратегии может выбрать стратегию статус-кво, при ко­торой не рекомендуется прибегать к активным действиям во избежание ухудшения ситуации. Данная стратегия может оказаться привлекательной, когда необходимо снизить издержки, связанные с осуществлением конку­ренции или перегруппировать имеющиеся ресурсы.

Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РУДГОРМАШ

2.1. Отраслевые проблемы формирования конкурентных преимуществ ОАО «РУДГОРМАШ»

В современных условиях развития рыночных отношений, усиления агрессивности конкурентной среды вследствие международной интеграции решение проблем конкурентоспособности промышленных предприятий становится основополагающей проблемой экономики России. На наш взгляд, наиболее остро эта проблема стоит перед отечественным машиностроительным комплексом. Российский рынок машиностроения - это система из мно­гих рынков, отличающихся как по номенклатуре и объему производимой продукции, так и по степени концентрации и конкурентоспособности. Преж­де всего, необходимо отметить, что продукция машиностроительного ком­плекса подразделяется на продукцию потребительского и промышленного назначения и имеет ряд особенностей по сравнению с продукцией повсе­дневного массового спроса. Во-первых, машиностроительная продукция потребительского назначения отличается длительным сроком эксплуатации и как следствие, хаотичным спросом, зависящим от многих факторов. Во-вторых, на рынке продукции промышленного назначения гораздо меньше покупателей и формирование спроса на эту продукцию происходит как следствие роста спроса на продукцию конечного потребления, которая вырабатывается с использованием продукции машиностроительного комплекса. В-третьих, машиностроительная продукция обладает высокой сложностью и многокомплектностью, что значительно повышает требование к сервисному обслуживанию и квалификации персонала машиностроительных предпри­ятий.

Машиностроение - это базовая отрасль экономики, определяющая развитие в масштабах всей страны таких комплексов, как топливноэнергетический, транспортный, строительный, химический и нефтехимиче­ский и ряд других. В экономически развитых странах по данным Минпром­науки доля машиностроительной продукции в общем промышленном выпус­ке составляет 30-50%, в то время как в России в 2002г, она составляла менее 20%.

Наибольший спад производства машиностроительной продукции пришелся на период радикальных рыночных реформ (1992-1995гг.). За это время объем производства машиностроительной продукции сократился более чем на 60%. Общее падение объемов производства отечественной машиностроительной продукции было вызвано как внешними, так и внутренними факторами. К первым относятся разрушение предметной специализа­ции в рамках бывших СССР и СЭВ, а также изменение соотношения цен производителей на продукцию сырьевых и обрабатывающих отраслей. Ин­дексы роста цен по сырьевым отраслям превысили соответствующие показа­тели для машиностроения за период 1992 - 1995 гг.: по электроэнергетике — более чем в 2,8 раза, топливной промышленности - в 2,2 раза, черной метал­лургии — более чем в 1,6 раза. Вследствие этого цена факторов производства машиностроительной продукции (за исключением труда) при­близилась к мировой цене. К внутренним факторам снижения объемов про­изводства, прежде всего, относятся более низкая по сравнению с зарубежны­ми аналогами конкурентоспособность продукции и неготовность к активной деятельности в области мониторинга рынков, маркетинга и обслуживанию техники в сфере эксплуатации. При этом низкая конкурентоспособность ма­шиностроительной продукции напрямую связана с сокращением научно-технической базы отечественного машиностроитель ною комплекса. Так, за 1992-1995 гг., число конструкторских бюро сократилось на 36%, проектно-изыскательских организаций и опытных заводов на 58 и 21% соответственно.

Положительным импульсом к подъему отечественного машиностроительного комплекса стал кризис 1998г., резко изменивший соотношение доллар/рубль. Это повлекло за собой сокращение импорта и высвобождение це­лых ниш на внутреннем рынке для отечественных товаров, которые в силу удешевления сырья, материалов и комплектующих стали более конкуренто­способны по параметру «цена-качество». Вместе с тем, по мере укрепления позиций рубля вследствие высоких мировых цен на сырьевые ресурсы кон­курентоспособность отечественной машиностроительной Продукции снижа­ется. В этих условиях необходимо выявить, поддержать и усилить те факто­ры, которые определят дальнейшее позитивное развитие данного комплекса.

Одной из основных проблем ОАО «РУДГОРМАШ», является высокий моральный и физический износ технологического оборудования. На многих предприятиях оборудование не обновлялось 15-20 и более лет, а количество оборудования, имеющего возраст до 5 лет, состав­ляет менее 5%. Соответственно низка доля конкурентоспособной продукции, что затрудняет выход на мировые рынки и не позволяет сдерживать рост им­порта на внутреннем рынке. Сужение рыночных ниш ведет к недозагрузке мощностей, недостатку оборотных средств, и как следствие, к дефициту ин­вестиционных средств для обновления оборудования.

Машиностроение - комплекс, состоящий из целого ряда отраслей или направлений производства, особенности каждого из которых определяются не только номенклатурой выпускаемой продукции и технологией для их производства, но и видом рынка, на котором сбывается их продукция. В свою очередь, особенность российского промышленного сектора экономики в части базовых отраслей состоит в том» что он представлен крупными предпри­ятиями - естественными монополиями, которые одновременно играют роль и финансовых монополий в части получения твердой валюты в силу сырьевой направленности всего российского экспорта. Вследствие этого получение за­казов от естественных монополий для предприятий отечественного машино­строения является основным условием расширения доли внутреннего рынка, получения дополнительных доходов и, как следствие, обновления фондов и номенклатуры выпускаемой продукции, т.е. условием выживания и развития.

Наряду с этим, рост цен на товары и услуги отечественных монополий заметно снижает конкурентоспособность российских товаров по параметру «цена — качество», где в основном пока ещё имеются конкурентные преиму­щества. В то же время инвестиционный потенциал естественных монополий может быть заметно повышен только при росте инвестиционной составляю­щей в тарифах и иенах, т.е. при определенном росте самих цен и тарифов.

Следующей проблемой, стоящей наиболее остро перед ОАО «РУДГОРМАШ» являются высокие железнодорожные тарифы на грузоперевозки, которые делают продукцию, изготовленную в Европейской части России, совершенно неконкурентоспособной на Дальнем Востоке или в Средней Азии.

Еще одна проблема, которая касается не только машиностроения, но и всего реального сектора экономики, это отсутствие механизмов и каналов для перехода финансовых средств в приоритетные отрасли. Банковский капитал не обладает «длинными» деньгами, т.е. относительно дешевыми ресурса­ми, пригодными для вложения в инвестиционные и инновационные проекты. К. этой же проблеме примыкают вопросы развития лизинга дорогостоящей машинотехнической продукции и поддержка (в т.ч. со стороны государства) экспорта высокотехнологичных и наукоёмких изделий.

Еще одна существенная проблема заключается в том, что отечественный машиностроительный комплекс пока ещё недостаточно структурирован. В нем существуют ассоциации и объединения, способные координировать некоторые действия предприятий, но не способные осуществлять единую техническую политику, осуществлять значительные вложения в НИОКР и т.д. Проблемы укрупнения и укрепления структурных связей особенно обо­стряются в связи с процессами глобализации, идущими в мире, а также в свя­зи с предстоящим вступлением России в ВТО. Крупные транснациональные корпорации, конкурируй с российскими разрозненными производителями (как на мировых, так и на внутреннем рынках) и обладая несомненным фи­нансовым, интеллектуальным и организационным превосходством, легко за­воевывают ниши рынка, принадлежавшие ранее российским предприятиям.

К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих отечественных машиностроительных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают. В наследство от советских гигантов индустрии достались производственные комплексы, обеспечиваю­щие полный цикл изготовления продукции - от заготовительных, ремонтных, транспортных цехов до сборочного конвейера. Поэтому главной задачей для большинства из них является загрузка производственных мощностей и обес­печение занятости работников. Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предпри­ятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями и т.п.) - важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые ак­тивы, и развивать их.

В отечественном машиностроении мы часто сталкиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это безусловно оправдано. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что предприятие оказывается не а состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидер­ства в конкурентной борьбе.

Простаивающие мощности заготовительных и вспомогательных цехов являются серьёзным источником генерации убытков, что в условиях высокой открытости рынков делает российских машиностроителей неконкурентоспособными относительно их зарубежных коллег. При ответе на злободневный вопрос, что делать с заготовительными и вспомогательными цехами, рас­сматриваются три основных варианта. Первый вариант связан с закрытием и продажей данных производств, обеспечивая концентрацию всех ресурсов компании на основной деятельности.

При существующим многообразии проблем в ОАО «РУДГОРМАШ» необходимо сосредоточить внимание на тех из них. решение которых приводило бы к формированию или усилению фирменных конкурентах преимуществ, В условиях неопределенности, в которых оказа­лись российские предприятия, эта задача является действительно сложной, так как от правильного выбора приоритетов, в конечном счете, будет зави­сеть, сможет ли предприятие существовать в долгосрочной перспективе или исчезнет, не выдержав конкурентной борьбы в условиях жесткой конкурен­ции,

В этих условиях предприятие всё чаще стремится обратить взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те компетенции и способности, на основе которых могли быть сформи­рованы фирменные конкурентные преимущества.

2.2. Система управления конкурентными преимуществами машиностроительного предприятия

Изменение условий производственной деятельности отечественных машиностроительных предприятий, необходимость адекватного приспособления и гибкого реагирования всей деятельности предприятия на требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения своего рыноч­ного поведения предполагают совершенствование веси системы управления предприятием. Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, обеспечению конкурентоспособности предприятия необходимы системы управления, которые учитывают дина­мизм внешней среды, создают возможности быстро и адекватно приспосаб­ливаться к её изменениям в условиях усиления конкуренции, т.е. появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами предприятия.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Многоаспектность каждой из них и их взаимовлияние требуют объединения их в общую систему управления кон­курентными преимуществами предприятия.

Под системой управления понимается система, которая состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управ­ляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

Управляемая подсистема (объект управления) — это подсистема, воспринимающая управляющее воздействие со стороны органа управления (управляющей подсистемы). Объектом управления в данной системе является процесс формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Управляющая подсистема (субъект управления) - звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управле­ния. Субъект управления - это руководители предприятия, бизнес - направлений и функциональных подразделений.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражает характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каж­дая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, ме­тоды, инструменты управления, поэтому управление конкурентными пре­имуществами целесообразно рассматривать как процесс управления,

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления приня­тием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе.

Процесс управления - это выполнение функций управления, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения» на разра­ботку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выяв­лением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений 1991.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креатив­ность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредо­тачиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основ­ное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных ре­зультатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и струк­турных подразделений.

При таком подходе из всех функции управления главное внимание должно уделяться двум - планированию и контролю. В задачи планирования входят: определение ресурсов, формулирование целей для различных стратегических уровней компании, распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов; формулирование целей» обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов.

Рассмотрим принцип действия данной системы управления конкурентными преимуществами предприятия на примере ОАО «Рудгормаш».

В качестве стратегической цели развития ОАО «Рудгормаш» определено достижение устойчивого роста прибыли. Вместе с тем, данная стратегическая цель может быть разде­лена на составляющие - оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроиз­водственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции.

Следующим этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап обоснования целей и выбора конкурентных стратегий.

После этапа обоснования целей следует этап реализации конкурентных стратегий. Реализация стратегий является самым критическим этапом системы управления конкурентными преимуществами, поскольку в случае успеш­ного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Выпол­нение любой стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Наиболее часто данные изменения затрагивают миссию предприятия и организационную структуру управления. Необходимость проведения оп­тимизации организационно-штатной структуры и установления организаци­онных взаимосвязей между функциональными подразделениями предпри­ятия в соответствии с требованиями выбранных конкурентных стратегий также подтверждают исследования западных ученых. Так, например А. Томпсон и А, Стрикленд отмечают, что оргструктура может влиять и влияет на выбор стратегии. Если существующая организационная структура управления предприятием настолько далека от требований кон­кретной стратегии, то для эффективной её реализации необходима коренная перестройка оргструктуры.

В связи с тем, что ОАО «Рудгормаш» представляет собой предприятие полного производственного цикла с избыточными производственными мощностями, все-таки целесообразнее, на наш взгляд, использование единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по проектному принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для каждого бизнес - направления.

Вместе с тем, большинство отечественных машиностроительных предприятий, и ОАО «Рудгормаш» здесь не исключение, не готовы к таким революционным шагам, поэтому на переходной стадии необходимо оставить контроль прохождения заказов со стороны УК. Орга­низационная структура управлением предприятием ОАО «Рудгормаш» в об­щем виде представлена на рис.1.4.

В состав УК помимо высшего руководства входят: финансово экономический отдел, служба безопасности и ОСМ. На уровне бизнеса каждый дивизион организован по типу Проектирование - маркетинг - сбыт, самостоятельно разрабатывает и осуществляет ценовую и сбытовую политику, проводя расчеты через УК. На операционном уровне вводиться позаказная система учета себестоимости, при этом побудительным мотивом к снижению издержек производства будет тендерная схема размещения заказов, а крите­рием результативности производственного процесса - стоимостной объем их. выполнения. В результате построения дивизиональной структуры, организо­ванной по продуктовому типу, и в целях эффективного использования ограниченных ресурсов предлагается передать на аутсорсинг: РЭП, литейное производство, объекты социального обеспечения.

Для эффективной реализации конкурентных стратегий дифференциации и снижения издержек необходимо решить задачу выбора оптимального ассортимента выпуска продукции.

Задача выбора ассортимента продукции ОАО «Рудгормаш» решается при наличии множества влияющих и ограничивающих факторов (доля рынка, мощности производства, платежеспособный спрос потребителей, приме­няемая потребителями технология добычи и переработки и др.).

Рассмотрим основные группы факторов, влияющие на выбор ассортимента продукции машиностроительного предприятия: рыночные; производ­ственные; финансово-экономические. Каждая группа факторов состоит из параметров ограничений, которые учитываются и анализируются при при­нятии решения по выбору ассортимента.

Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясня­ется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них же­лаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и вы­бранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пе­ресмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с теку­щим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невоз­можным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предпри­ятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии обеспечения конкурентными преимуществами ОАО «РУДГОРМАШ»

3.1 Модель формирования конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия должно основываться на всестороннем анализе внутренних, возможностей предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. С этой целью в качестве одного из составляющих предлагается модель формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Построение модели формирования конкурентных пре­имуществ должно базироваться на определенных требованиях, основными из которых являются: открытость, инновационность, гибкость, адекватность, системность.

Под моделью формирования конкурентных преимуществ предприятия понимается совокупность согласованных между собой организационно-экономических приёмов, позволяющих идентифицировать состояние внут­ренней среды предприятия, обеспечивающих развитие фирменных компе­тенций и способствующих повышению конкурентоспособности предприятия и условиях негативного влияния факторов внешней среды.

Если при тех же исходных данных, рыночные исследования отражают, что продукция предприятия недостаточна конкурентоспособна, то в этом случае необходимо усиление имеющихся конкурентных преимуществ, а кон­курентная стратегия должна быть направлена на совершенствование товара.

Если анализ внешних факторов показывает, что рынок сокращается, а предприятие находится в группе последователей, то при ограниченности внутренних ресурсов основной задачей будет являться удержание конкурентных преимуществ при следовании стратегии сегментирования.

Критери­ем такого варианта выбора будет являться максимальная прибыль предпри­ятия, обеспечиваемая за счет оптимизации ассортимента продукции с учетом внутренних ограничений.

Модель формирования конкурентных преимуществ рассмотрим на примере конкретного машиностроительного предприятия. В качестве объекта исследования выбрано одно из отечественных предприятий тяжелого машиностроения - ОАО «Рудгормаш».

ОАО «Рудгормаш» выпускает оборудование для предприятий горнодо­бывающих отраслей промышленности, при этом в качестве основных бизнес - направлений можно выделить;

-     проектирование и производство бурового оборудования для открытых горных работ;

-     производство оборудования для грохочения и сепарации природноминеральных руд;

-     проектирование и производство погрузочно-выемочного оборудования для подземных горных работ.

Процесс формирования конкурентных преимуществ предприятия начнем с проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли и оценки конкурентной позиции предприятия.

Основным твердым природным ископаемым, добываемым в мире является - уголь (40% мирового производства электроэнергии). В 2001г. общее производство угля в мире составило 4563,7 млн. т, увеличившись по сравнению с 2000 г. более чем па 200 млн. т. Основными производителями угля являются США, Китай, Индия, Австралия, Россия. Основными потреби­телями в мире являются США, Китай, Канада, Россия, страны АТР. В связи с продолжающимся ростом населения и увеличением потребности в энергии мировое потребление угля будет увеличиваться в среднем на 2,7% в год, при одновременном снижении его цены. В России основными производите­лями угля являются; ОАО «СУЭК» (31% от общего объема), ОАО «Кузбасс - сразрезуголь» (15% от общего объема), ОАО «Южкузбассуголь» (6,5% от общего объема). Распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003г. №1234-р утверждена «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года», в которой основное внимание уделяется вопросам увели­чения темпов роста угледобычи. При этом увеличение темпов роста потреб­ления угля на внутреннем рынке России будет напрямую связано с опере­жающим темпом роста цены на газ, которое планируется поддерживать к 2010 году в соотношении 1,5:1. Расширение экспортных поставок отечественного энергетического угля в страны АТР в ближайшие годы будет воз­можно только в случае коренного улучшения качества угольной продукции при повышении эффективности её обогащения.

Значительное место в мировой добычи твердых полезных ископаемым занимает добыча руды для черной и цветной металлургии. Усиление мировой интеграции и ежегодное увеличение темпов роста мирового производст­ва формирует и поддерживает устойчивый спрос со стороны промышленно развитых и развивающихся стран на продукцию из руд черных металлов и металлопрокат. Мировое производство стали в 2002 г. составило 945,1 млн. т, что на 6,7% больше, чем в 2001г., причем основной прирост был обеспечен за счет стран АТР —427,6 млн. т {на 12% больше, чем в 2001 г,). Основ­ная причина этого — высокий спрос на сталь и металлопрокат со стороны Ки­тая. Этот спрос превышает производственные возможности КНР: за истек­ший год страна импортировала 37 млн. тонн стали, при этом темп роста по­требления по сравнению с 2001 г. составил 24%. Другой причиной роста цен на черные металлы является согласованное увеличение отпускных цен на железорудное сырье основными мировыми производителями — ВНВ Billiton (Австралия) и CVRD (Бразилия), В России основными производителями железорудного сырья являются - ОАО «Лебединский ГОК», ОАО «Михай­ловский ГОК», ОАО «Стойленский ГОК», ОАО «Олкон», ОАО «Ковдорский ГОК», ОАО «Карельский окатыш», обеспечивающие 87,5% всей добычи. Вместе с тем, спрос отечественных металлургических предприятий на железорудное сырье непостоянен и часто обусловливается мировыми кво­тами на сталь и сталепрокат со стороны промышленно-развитых стран. Од­новременно с этим происходит постепенное снижение рентабельности отечественных железорудных предприятий из-за постоянного углубления карьеров и вынуждает их продавать железорудный концентрат и окатыши на экспорт по демпинговым пенам.

В целом, можно отметить, что конъюнктура мирового и внутреннего рынков добычи полезных ископаемых вполне благоприятная, что является положительной чертой для производителей горно-шахтного оборудования. Мировое горное машиностроение является зрелой отраслью, с относительно низкой доходностью, низкой инвестиционной привлекательностью, высоким уровнем входных и выходных барьеров и характеризуется высокой конкуренцией. Основными направлениями в горном машиностроении являются; производство бурового оборудования для открытых и подземных горных ра­бот; производство погрузочно-выемочного оборудования для открытых и подземных горных работ; производство подъемно-транспортного оборудова­ния для открытых и подземных горных работ; производство дробильно-сортиовочного и обогатительного оборудования для переработки полезных ископаемых. Используя классическую модель движущих сил конкуренции М. Портера можно констатировать, что на уровень интенсивности конкурен­ции в отрасли влияют два основных фактора.: давление на производителей со стороны горнодобывающих предприятий в плане технологии добычи и пере­работки полезных ископаемых и давление на производителей со стороны по­ставщиков комплектующих изделий, большинство из которых являются ми­ровыми патентами или продукцией ноу-хау.

Основными мировыми производителями горного оборудования и комплектующих изделий являются: «Komatsu» (Япония), «Atlas Сорсо» (Швеция), «Clark» (США), «Liebherr» (Германия), «Caterpillar» (США), «Sandvik» (Швеция-Финляндия-США). В России и СНГ крупными производителями горного оборудования являются: ПО «БЕЛАЗ» (Белоруссия), ОАО «Объеди­ненные машиностроительные заводы», ЗАО «Новокраматорский машино­строительный завод» (Украина), ОАО «Рудгормаш», АО «Луганский маши­ностроительный завод» (Украина), ОАО «Дробмаш». Характеристика основ­ных конкурентов ОАО «Рудгормаш» приведена в Приложении Б.

К основным методам построения механизма относится методы экономического анализа и методы выявления источников конкурентных преимуществ, В качестве инструментов механизма рассматриваются конкурентные стратегии, направленные на формирование и управление конкурентными преимуществами предприятия.

Технология разработки конкурентных стратегий, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ, включает рассмотрение базовых стратегий конкуренции, оценку их преимуществ, необходимых рыночных условии, требований к организации производства и управления, дестабилизирующих факторов, на основании чего производится выбор стратегии.

Обобщение теоретических исследований и практического опыта позволило выделить определенные уровни иерархии при формирова­нии конкурентных преимуществ: корпоративный уровень, уровень бизнеса, операционный уровень.

Систематизация представлений о способах формирования конкурентных преимуществ позволило обосновать возможность совмещения конкурентных стратегий в рамках одного предприятия и разработать многоуровневую систему выбора вариантов реализации конкурентных стратегий, определяющих достижение главной цели - формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Для комплексного учета отраслевых особенностей, внутренних возможностей предприятия и факторов внешней среды предложена мо­дель формирования конкурентных преимуществ.

В ходе построения данной модели на примере ОАО «Рудгормаш» систематизированы причины низкой конкурентоспособности предприятия, идентифицированы фирменные компетенции и способности и определены приоритетные бизнес - направления для формирования конку­рентных преимуществ. В рамках каждого бизнес - направления приведены конкретные действия по формированию конкурентных преимуществ.

Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, адекватному реагированию на динамичные изменения внешней среды в условиях усиления конкуренции, обосно­вана необходимость управления конкурентными преимуществами.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне.

Под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе в соответствии с избранными конкурентными стратегиями.

В ходе исследования выявлены базовые направления процесса управления формированием и удержанием конкурентных преиму­ществ предприятия и для улучшения качества принимаемых решений и по­вышении ответственности исполнителей предложено организовать управление по целям на различных уровнях управления предприятием: корпоратив­ном уровне, уровне бизнеса, операционном уровне.

Дли результативного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на ОАО «Рудгормаш», разработана дивизиональная структура управления предприятием и обоснована необходимость оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

Для эффективного функционирования механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия рекомендована модель стратегического поведения, которая позволяет оценивать различные риски предприятия и выбирать оптимальный вариант поведения предприятия на ближайшую перспективу.

Заключение

Рассмотренные в курсовой работе теоретические и практические исследования по формированию и управлению конкурентными преимуществами предприятия позволили сделать следующие выводы и предложения:

1.   Конкурентоспособность предприятия есть результат реализации его конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления предприятием.

2.   2. Для анализа формирования конкурентных преимуществ были изучены их источники и классификация конкурентных преиму­ществ по важнейшим критериальным признакам, таким, как характер источ­ника, место возникновения, характер динамики, сфера проявления и т.п.

3.      Механизм формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия представлен теоретико-философской, функциональной и целевой составляющими. Целевая составляющая определяет содержание ме­ханизма.

4.      Рассмотрено применение диверсификационной концепции развития предприятия ОАО «Рудгормаш», при этом в качестве св­язующего звена между внутренней и внешней средой предприятия предлагается использовать потенциал фирменных компетенций и способностей,

5.      Дня эффективного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на ОАО «Рудгормаш» предприятием используется дивизиональная организационная структура, организованная по продуктовому типу, позволяющая оптимизировать организационные связи между подразделениями и повысить адаптивность и гибкость системы управления.

Список используемой литературы

1.                Азоев Г.Л., Челенков А,П, Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000. - 256с.

2.                Анисимов А.С. Сущность и типология стратегий/ Консультант Директора. -2000.-Ш1-С.5-11.

3.                Ансофф И, Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999. -416с,

4.                Беленов О., Долгих В.В. Конкурентные преимущества и конкурентоспо­собность промышленных предприятий: Подходы, анализ, опенка. — Воронеж; Изд-во ВГУ, 2004- - 80с.

5.                Белоусов В.И. Анализ конкурентоспособности фирмы/Менеджмент в Рос­сии и за рубежом. -2001- - №5

6.                Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003

7.                Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

8.                Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: 1998.

9.                Л. Андреев М.И Учет враждебности рынка при осуществление внешнеторговой деятельности/' Менеджмент в России и за рубежом, 2000. - №5. - С. Зй – 44.

10.           Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А., Соломатин, Р. З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 1995.

11.           Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: 1998.

12.           Попов С.А. Стратегическое Управление. - М.: Инфра - М, 1999.

13.           Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. А.П. Ефремова, - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: специальная литература, 2004. - 589 с.

14.           Томпсон А.А., Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999, 576 с.