Содержание


Введение........................................................................................................... 3

1. Организационная характеристика предприятия....................................... 5

2. Анализ управления моральной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй».......................................................................................... 10

3. Анализ управления материальной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй»................................................................................. 16

4. Мероприятия по улучшению качества трудовых процессов посредством состязательности............................................................................................ 25

Заключение.................................................................................................... 35

Библиографический список........................................................................... 37



Введение


Актуальность настоящего исследования обусловлена экономическими и политическими преобразованиями, происходящими в стране. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло, на порядок  соответственно  с течением времени перед новыми руководителями новых предприятий встала проблема управления кадрами. Это изменение обусловлено тем,  что руководитель всегда должен помнить,  что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла,  если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Актуализируя тему своего исследования, отметим,  что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах по управлению трудовыми ресурсами давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации.

Проблема управления персоналом довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить, классические теории управления персоналом к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов управления. Сложность практической организации системы управления персоналом определяется так же слабой изученностью особенностей управления работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Методологическая основа отчеа состояла в применении метода описания как общенаучного метода познания, а также ряда частнонаучных методов: исторического, логического, системного анализа в их различном сочетании.

Объект исследования – трудовая деятельность персонала на предприятии ООО «Капитал-Строй».

Предмет исследования – средства развития управления трудовой деятельности в управлении персоналом.

Целью исследования в работе является разработка и обоснование путей совершенствования системы управления персоналом (на примере ООО «Капитал-Строй»).

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Дать организационную  характеристику предприятия;

2. Провести анализ управления моральной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй»;

3. Провести анализ управления материальной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй»

4. Предложить мероприятия по улучшению качества трудовых процессов посредством состязательности.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «Капитал-Строй» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.


1. Организационная характеристика предприятия


ООО «Капитал-Строй»» является официальным представителем заводов: ООО «ЧТЗ-Уралтрак», ОАО «КамАЗ», предприятий Группы "ГАЗ". А также Брянский завод колесных тягачей, Минский автомобильный завод, Минский завод колесных тягачей, Могилевский автомобильный завод, Грабовский завод спецавтомобилей.

С 2009 года наша компания является официальным представителем "Воронежского экскаваторного завода" (ООО "НПП Воронежский Завод Экскаваторов"). Сотрудничество с этими предприятиями и другими заводами Украины, Белоруссии и России позволяет нам в кратчайшие сроки осуществлять поставки оборудования с нашего склада или под заказ. Кроме того, тесное сотрудничество с рядом зарубежных и Российских производителей  позволяет нам предлагать на российском рынке широкий спектр оборудования для производства, включающий токарные станки универсальные и с ЧПУ, обрабатывающие центры, трубонарезные, фрезерные, сверлильные, шлифовальные, заготовительные станки, и гаражное оборудование.

Учитывая новые экономические условия, постоянно расширяя сферу своей деятельности, наша компания сотрудничает напрямую со многими заводами-производителями, и готова также поставить Вам следующую технику, дополнительное оборудование и материалы :

·      Дизель-генераторные установки ДГУ различной мощности

·      Буровые установки ЛБУ-50, МБУ-125 и другие.

·      Дробильно-сортировочное оборудование – дробилки, грохоты, молоты, мельницы, конвейеры, питатели, агрегаты дробления и сортировка и др.

·      Сварочное оборудование - автоматы, полуавтоматы, аргонно-дуговая-, газосварка, плазменная резка, баллоны, резаки, механизмы подачи проволоки, сварочная проволока, электроды, комплектующие

·      Промышленное электрооборудование - насосы, электродвигатели, пускатели, щитки, выключатели, реле , транформаторы, вентиляторы и др.

·      Компрессорное оборудование – винтовые компрессорные установки с ременным, прямым, частотным приводом; блок-контейнер компрессорный; винтовые компрессоры для буровых установок/с приводом от дизельного двигателя; оборудование для подготовки сжатого воздуха; поршневые и центробежные компрессорные установки; пневмоинструмент; модульные компрессорные станции; бустырные и высокого давления компрессоры.

·      Подъемно-транспортное оборудование  -тележки, штабелеры, тали, лебедки, подъемники, захваты, грейферы, домкраты, стропы, канаты, крюки  и др.

·      Металлообрабатывающие станки – токарно-винторезные станки; трубонарезные станки; фрезерные станки; сверлильно-расточные станки; листогибочные и кузнечно-штамповочное оборудование; ножницы гильотинные и гидравлические, пресс ножницы;  ленточнопильные станки; шлифовальные станки; заточные станки; строгальные и долбежные  станки; вальцегибочные станки; карусельные станки, обрабатывающие центра.

·      Промышленные, индустриальные, моторные масла и смазки от ведущих производителей («ТНК», «Роснефть», «Лукойл»)

·      Металлопрокат в ассортименте (лист, труба, уголок, швеллер, арматура и др.)

·      Наплавочные и сварочные материалы (проволока сварочная, флюсы). Характеристики и цены даны здесь

·      Смазочные материалы Termossil. Тепло-, влаго-, звукоизоляция при оптимальном соотношении цена/качество

 Компания ООО "Капитал-Строй" имеет возможность предложить  конверсионную  автомобильную технику, которая находилась на хранении в Вооруженных Силах и не   эксплуатировалась.

Во время хранения машины проходили регламентное техническое обслуживание,   обеспечивающее их рабочее состояние. Все автомобили проходят предпродажную подготовку, включающую в себя:

-  замена технических жидкостей, фильтрующих элементов, АКБ т.д.;

-  проверку и ремонт основных узлов, агрегатов, электрооборудования; -  до комплектацию;

По желанию заказчика производится:

-  установка специального и дополнительного   оборудования (гидроманипулятор, кунг, борт, седельное устройство, цистерна и т.д.)

Качество такой техники сопоставимо  новой, а цена выгодно отличается.

Юридический статус предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. Управление ООО «Капитал-Строй» осуществляется в соответствии с его Уставом на базе определенной организационной структуры, которая представляет собой системную взаимосвязь ее функциональных областей и уровней управления, призванную обеспечивать достижение целей предприятия наиболее эффективными способами. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Структура управления позволяет эффективно функционировать системе управления и производству в целом, она в наибольшей степени создает условия для эффективной и качественной работы. Составлены отделы, определена подчиненность и внутренняя связь каждого отдела так, что обеспечивает наилучшие условия для передачи достоверной информации в объеме, необходимом для своевременного принятия решений; способствует скоординированности в работе; улучшает разделение труда; распределение полномочий и ответственности за выполнение работы; сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы; облегчает связь между руководителями и подчиненными.

"Капитал-Строй" включает в себя не только просторные и светлые торговые залы, но и магазин запасных частей и аксессуаров. Здесь же размещается станция технического обслуживания, оснащенная всем необходимым для предпродажной подготовки, диагностики, ремонта и технического обслуживания автомашин.

Автосервис         предлагает   весь   спектр  услуг  по  ремонту  и  техническому обслуживанию автомобилей:

-    комьютерная диагностика и ремонт:

-    инжекторов и карбюраторов;

-    АБС;

-    АКПП;

-    электрооборудования;

-    рулевого управления и подвески;

-    тормозной системы;

-    регулировка развал-схождения на компьютерном стенде;

-    шиномонтаж;

-    обслуживание кондиционеров;

-    антикоррозийная обработка;

-    установка локеров;

-    установка        сигнализации,        акустических        систем        и

-    дополнительного оборудования;

-    мойка, химическая обработка автомобиля.

В автосалоне "Капитал-Строй" существует направление Trade-In - это обмен подержанных автомобилей на новые автомобили, продаваемые компанией, с доплатой. В зачет покупки новой машины может быть принят любой автомобиль. К б/у автомобилям автосалон не предъявляет никаких ограничений, однако, год выпуска, техническое состояние, безусловно, влияет на цену автомобиля принимаемого в зачет. Зачетная цена автомобиля меньше рыночной на сумму его предпродажной подготовки. Оценка автомобилей осуществляется специалистами автосалона. Предпродажная подготовка осуществляется в обязательном порядке.

Также предоставляется гарантия на продаваемый подержанный автомобиль, условия гарантии зависят от марки автомобиля и года его выпуска.


2. Анализ управления моральной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй»


По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ООО «Капитал-Строй» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1.                Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2.                Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3.                Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В ООО «Капитал-Строй»  введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся  повлиять на ход событий».

4.                Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ООО «Капитал-Строй» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Во время наступившего кризиса  на ООО «Капитал-Строй» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ООО «Капитал-Строй» является корпоративная культура (рис. 1.)

Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются  подавляющим большинством членов организации.

 Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры ООО «Капитал-Строй», -это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. 

 






Рис. 1. Составляющие корпоративной культуры ООО «Капитал-Строй»  

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. В нашей компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, так как это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В ООО «Капитал-Строй» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ООО «Капитал-Строй» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ООО «Капитал-Строй»:

-         У всех одинаковые  фирменные ручки и аксессуары.

-         Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.

-         День образования компании - праздник с выездом за город.

-         За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

-         Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

-         Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник фирмы.


3. Анализ управления материальной мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Капитал-Строй»


Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных – через их зарплату дает им власть над людьми.

Заработная плата – это форма материального стимулирование к труду, часть стоимости созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы. Усиление связи оплаты работников должна стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности организации и не ограничивалась каким-либо пределом.

Основным документом, определяющим стимулирование заработной платы на предприятии является «Положение об оплате труда и премии» от 25.08.2004 г.

Данный документ отражает условия выплаты заработной платы, его сроки, премии и надбавки.

Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства РФ.

Под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем - ООО «Капитал-Строй» выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами,  положением и трудовыми договорами.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

­  должностной оклад;

­  премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Премии выплачиваются работникам в случаях и в порядке, предусмотренных  положением.

Работодатель вправе устанавливать другие виды надбавок, доплат, премий путем внесения изменений в  положение.

Выплата заработной платы в организации производится в денежной форме в рублях.

При выплате заработной платы работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Заработная плата выплачивается непосредственно работнику в месте выполнения им работы, 01 и 15 числа каждого месяца.

При совпадении дня выплаты с выходным или праздничным нерабочим днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

Удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы, причитающейся работнику.

При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязуется в указанный выше срок выплатить не оспариваемую им сумму.

Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов.

При невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей по вине работодателя оплата труда производится в размере не ниже средней заработной платы работника, рассчитанной пропорционально фактически отработанному времени.

При невыполнении должностных обязанностей по причинам, не зависящим от работодателя и работника, за работником сохраняется не менее двух третей оклада, рассчитанных пропорционально фактически отработанному времени. При невыполнении должностных обязанностей по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы.

Должностной оклад – установленный в соответствии со схемой должностных окладов а штатным расписанием размер месячной заработной платы работника при повременной системе оплаты труда.

Размер месячного должностного оклада работника организации определяется согласно штатного расписания, и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Премии – оплата труда работника сверх фиксированной заработной платы выплачиваемая при перевыполнении плана работ.

В организации выплачиваются премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей и повышении уровня ответственности за выполненную работу.

Премия по итогам работы может выплачиваться ежемесячно, ежеквартально или раз в год по усмотрению работодателя в случае достижения организацией хороших результатов в своей деятельности, получении прибыли.

Для премирования работников руководитель организации выпускает соответствующий приказ с перечнем работников, поощряемых выплатой премии, с указанием размера премии каждому работнику.

Премия выплачивается одновременно с выплатой заработной платы и включается в средний заработок в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.

Решением руководителя премия может не выплачиваться или выплачиваться в неполном размере работнику (ам) по результатам работы за определенный период в связи с допущенными нарушениями трудовой дисциплины и/или ненадлежащим исполнением работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей, в связи с чем к работнику в расчетный период были применены меры дисциплинарного взыскания в порядке главы 30 Трудового кодекса РФ.

В случае если в результате ненадлежащего исполнения работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей работодатель понес убытки в виде выплаты штрафов, пени, неустойки и др., что подтверждается соответствующими документами, по решению генерального директора такой работник может быть лишен выплаты премии на определенный период.

В ООО «Капитал-Строй» порядок премирования следующий.

Списки на премирование составляются на основании представления руководителя структурного подразделения, в котором работает работник.

Приказ о премировании издает руководитель предприятия.

Руководитель предприятия имеет право вносить мотивированные изменения и дополнения в представленные для утверждения списки как по составу, так и по размеру премий с учетом мнения представительного органа (выбранного представителя) работников.

Премирование работников предприятия (за исключением премии за выполнение и перевыполнение норм) производится с учетом выполнения основного и дополнительных условий премирования, а также основных и дополнительных показателей премирования. Выполнение основного и дополнительных условий премирования учитывается нарастающим итогом с начала года.

Выполнение дополнительных условий премирования, как и основного, является обязательным.

Премия выплачивается только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели премирования (установлены для каждого работника предприятия). В случаях, когда работнику установлены два основных показателя премирования, невыполнение одного из них влечет уменьшение размера премии. Работнику, не выполнившему в отчетном месяце оба основных показателя премирования, премия за этот месяц не выплачивается.

Дополнительные показатели премирования определяют только размер увеличения премии. Их невыполнение к уменьшению или невыплате премии не ведет.

При выполнении условий и показателей премирования работникам предприятия выплачивается премия в размере 10% от заработка работника.

В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь.

Материальная помощь выплачивается из собственных средств работодателя на основании приказа (распоряжения) руководства работодателя по личному заявлению работников.

Материальная помощь может выплачиваться в случае смерти близкого родственника: мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры.

Предоставление материальной помощи производится при представлении Работниками документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.

Премии, предусмотренные положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Для оплаты работы в выходные и праздничные нерабочие дни, сверхурочных работ, при выполнении работ различной квалификации, при совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника применяются соответствующие нормы трудового законодательства РФ.

Положение вступает в силу с момента его утверждения и действует бессрочно.

На анализируемом предприятии используется повременно – премиальная  система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.

На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для данного предприятия, он скорее подойдет для предприятия, где присутствует производственный процесс.

Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.

Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это  мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельности. Повременная и премиальная часть заработной платы представлена на рисунке 2.

 


Рис. 2. Доля повременной и премиальной части заработанной платы


Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Исходя из рисунка 2 можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом  предприятии практически не развита.

Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

- доплата за сверх урочные;

- доплата за работу в праздники.

Ныне действующая система стимулирования является отчасти мотивационной, но данная система не сильно развита. Основным ее моментом является то, что при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника.

Положительными моментами в стимулировании заработной платы, которыми персонал достаточно удовлетворен являются: выплата отпускных, сверхурочных, повышенная заработная плата в праздничные дни, нет задержек заработной платы, выплата происходит два раза в месяц

Негативными моментами в стимулировании труда, которыми недоволен персонал, являются следующие: фактически заработная плата не сильно изменяется от объема работы и перевыполнения плана, то есть на ООО «Капитал-Строй» незначительная доля премиальных выплат, существует система штрафов.

Размер заработной платы большей части сотрудников определен положением и не зависит от объема работы.

При этом заработная плата генерального директора, заместителей директора и менеджера по продажам значительно зависит от объема выручки фирмы.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО «Капитал-Строй».

Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Соотношение показателей  заработной платы сотрудников ООО «Капитал-Строй» к валовому доходу


Исходя из рисунка 3, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от качества и количества проделанной работы.


4. Мероприятия по улучшению качества трудовых процессов посредством состязательности


Система стимулирования работников в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО «Капитал-Строй»  необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным направлениям.

Можно предположить, что если на ООО «Капитал-Строй» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль фирмы.

Исходя из организационной структуры можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ООО «Капитал-Строй»  к этому уровню можно отнести:

- генерального директора;

- заместителей директора;

- главного бухгалтера;

- менеджеров.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если организация перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым сотрудником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Заработанная плата управляющих ООО «Капитал-Строй» должна состоять:

Таблица 1

Наименование заработанной платы управляющих

№

Наименование з/п

Доля в общей сумме заработанной платы

1

Основная (базовая) часть

50%

2

Переменная часть

35%

3

Премия из фонда директора

15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Дополнительные выплаты наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это пять лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

В этой группе можно отнести:

- администраторов;

- консультантов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (таблица 2).

Таблица 2

Составные части заработанной платы сотрудников ООО «Капитал-Строй»

№

Наименование з/п

Доля в общей сумме заработанной платы

1

Основная (базовая) часть

50%

2

Надбавки за выработку

40%

3

Надбавки за выслугу лет

5%

4

Коллективные премии

15%

5

Премия из фонда директора

10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады персонала и могут достигать 15% прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли состава персонала, бригада, которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только один состав). Данный вид премии выплачивается каждому сотруднику бригады исходя из его заработной платы. В нашем случае надбавка в размере 15% начисляется по каждому сотруднику бригады, исходя из его должностного оклада.

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Рассмотренные выше методы развития системы мотивации персонала на ООО «Капитал-Строй» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

-         Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

-         Развитие системы управления конфликтами,

-         Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Управленческому  персоналу при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря  на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива,  уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

-         Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными),  приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

-         Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

-         Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания  конструктивных конфликтов в деструктивные  на предприятии может быть налажена определенную  систему  предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:  четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц,  создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и  возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения  с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит  руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и  предотвращать  наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии  системы  предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит  обеспечить  высокую эффективность функционирования системы  управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. 

Основные методы формирования  и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на предприятии

-         Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

-         Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

-         Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.

-         Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

-         Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

-         Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.     Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

-         Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

-         Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить  влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации  необходимо реализовывать их  при неизменности  иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО «Капитал-Строй» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут  система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.


Заключение


Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Заработная плата как экономическая категория все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силой и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда.

Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

В настоящее время в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем. Во-первых, рыночная экономика привела к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости. Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. В-третьих заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

Повышение роста производительности труда, эффективности производства, улучшение качества продукции возможны только в результате заинтересованности труда работников. Предприятия смогут выжить, только овладев в полной мере механизмом стимулирования высокоэффективного труда. Основное место в системе стимулирования играет оплата труда.

Совершенствуя оплату труда работников в условиях перехода к рыночным отношениям особенно следует обратить внимание на систему участия в прибылях. В целом эта система приемлема в наших условиях для активизации работы, укрепления кадров на предприятии.


Библиографический список


1.     Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32.  - ст. 3301.

2.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3.     Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2009. № 4. С. 28-31.

4.     Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2008.- № 7. - Прил.: с. 44-47

5.     Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

6.     Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009.- № 7. - С. 48-49.

7.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

8.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

9.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2007. – 296 с.

10.           Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2007. - №5.   

11.           Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174.

12.           Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- № 3. - С. 41-44.

13.           Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5.

14.           Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2007.- № 10. - С. 80-83.

15.           Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2009.- № 5. - С. 63-66.