Оглавление

1. Стратегическое описание предприятия...................................................... 3

2. Организационно-финансовый анализ предприятия.................................. 9

2.1 Анализ организационной структуры предприятия................................. 9

2.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия.................................... 12

2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.................... 15

2.4 Анализ рентабельности........................................................................... 19

2.5 Анализ деловой активности.................................................................... 20

3. SWOT-анализ предприятия....................................................................... 23

4. Кризисные факторы предприятия............................................................ 25

5. План реструктуризации............................................................................ 26

Список использованной литературы............................................................ 29

1. Стратегическое описание предприятия

Полное название фирмы: Отрытое акционерное общество «Челябинский электро-металлургический комбинат».

Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество.

Характер собственности фирмы: акционерная.

Величина фирмы: крупная.

ОАО «ЧЭМК» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица ОАО «ЧЭМК» приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменным знаком (символикой), расчетный счет и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банка.

Учредителями общества являются юридические и физические лица. Общество является собственником принадлежащего ему имущества. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, акционеры общества не отвечают по обязательствам общества, а несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров. В случае несостоятельности (банкротства) общества вызванного действиями или бездействиями акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть наложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Челябинский электрометаллургический комбинат — крупнейший производитель ферросплавов в России, способны полностью обеспечить потребности отечественной металлургии.

Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства. Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном, промышленном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.

ОАО ЧЭМК характеризуется как многопродуктовая компания, работающая на разных рынках, вид деятельности производственный, тип производства массовый.

Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.

Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

-производство и реализация ферросплавов;

-производство и реализация графитовых электродов;

-производство и реализация изделий из искусственного графита, изготовление и реализация товаров народного потребления;

- оказание услуг и выполнение работ в области бытового обслуживания (ремонт бытовой техники, выполнение ремонтно-строительных работ для населения и другие услуги);

-переработка шлаков и отходов производства, изготовление, реализация изделий, строительных материалов из отходов;

-оказание услуг юридическим и физическим лицам;

-осуществление лечебно-диагностической помощи и оздоровление работников предприятия, фармацевтическая деятельность;

-реализация продукции интеллектуального труда и «ноу-хау»;

-осуществление торгово-закупочной деятельности, оптовой, розничной и комиссионной торговли;

-проведение ярмарок, аукционов, конкурсов, выставок;

-оказание транспортных услуг (автомобильным и железнодорожным транспортом) другим организациям;

-проведение обменных (бартерных) операций;

-выполнение проектных работ по строительству, реконструкции и техническому перевооружению с правами генерального проектировщика, организация разведки и добычи сырьевых ресурсов;

-выполнение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ;

-осуществление рекламно-издательской деятельности;

-оказание маркетинговых услуг.

В составе ОАО ЧЭМК свыше 50 структурных подразделений ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:

- техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

- производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;

- группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.

Основной целью общества является получение прибыли путем осуществления производственно-хозяйственной деятельности, для максимального удовлетворения интересов своих акционеров.

Т.к. для ОАО ЧЭМК необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства, то миссия будет следующей. Долгосрочные цели и задачи.

За увеличением долей рынка в различных территориальных единицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемов производства;

Дальнейшее совершенствование качества продукции, а также совершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака до нуля.

Диверсификация производства.

Диверсификация риска потерь вложенного в основные средства капитала.

Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:

Цель (максимизация прибыли и увеличение объема производства)

Задачи
Повысить качество	Снизить расходы (т.е. себестоимость)	Завоевание большей доли рынка	Расширение ассортимента	Повышение заинтересованности персонала	Совершенствование технологий производства

Рис.1 основные задачи в деятельности ОАО ЧЭМК

На данном предприятии имеющееся подразделение, осуществляющее перевозку грузов предприятия в последнее время достаточно низкокачественно функционирует и требует реструктуризации.

Определим роли и функции отделов и сотрудников данного подразделения.

Таблица 1 – Бизнес-функции и бизнес-роли структурных подразделений ОАО ЧЭМК

Структурная единица	Бизнес-роль	Бизнес-функции
1	2	3
Генеральный директор	Общее управление предприятием	- Общий контроль финансово-экономической деятельности - Общий контроль коммерческой деятельности - Стратегическое планирование - Организация рекламы - Работа с кадрами
Бухгалтерия	Осуществление бухгалтерского учета	- Учет операций фирмы - Формирование отчетности - Налогообложение фирмы
Финансовый отдел	Управление финансами	-Организация платежно-расчетных операций - Управленческий учет - Финансовое планирование -Финансовый контроль (ревизии, проверки) - Финансовый анализ - Маркетинговый контроль (определение правильности цен и т.п.)
Транспортный участок	Организация автотранспортной логистики и процесса ее управления	- Контроль за деятельностью автотранспорта, лиц, связанных с его обслуживанием - Осуществление взаимодействия со сбытовыми службами - Контроль за складами
Главный инженер	Организация бесперебойной работы автотранспортного цеха	- Контроль за деятельностью ремонтного цеха - Осуществление взаимодействия с водителями - Закупка запасных частей для ремонта автотранспорта
Диспетчер	Организация взаимодействия с клиентами	- Прием звонков, формирование заявок - Согласование заявок с главным инженером
Водители автотранспорта	Перевозка товаров	- Ремонт транспорта - Перевозка товара
Ремонтный цех	Осуществление крупнооптовых продаж	- Ремонт автотранспорта

Если внимательно рассмотреть, видно, что достаточно много функций у генерального директора ОАО ЧЭМК и финансового отдела. При этом они занимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством и снабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (то же касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязан больше).

Недостатки организационной структуры ОАО ЧЭМК представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Недостатки организационной структуры предприятия

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков
1	2
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Разногласия между линейными и функциональными службами	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Анализ организационной структуры предприятия

Общая численность работников подразделения предприятия ОАО ЧЭМК составляет 65 человек:

1 Отдел эксплуатации автомобилей - 42 человека:

· Начальник отдела эксплуатации

· Инженер по транспорту

· Диспетчер

· Медицинский работник

· Водители – 38 чел.

2 Отдел главного механика - 9 человек:

· Главный механик

· Электромонтер

· Слесарь-сантехник

· Электрогазосварщик

· Кладовщик

· Водитель-механизатор

· Плотник

· Подсобный рабочий

· Дворник

3 Отдел охраны – 7 человек:

· Начальник охраны

· Старшие контролеры – 2 чел.

· Контролеры – 4 чел.

4 Бухгалтерия – 4 человека:

· Главный бухгалтер

· Бухгалтер-кассир

· Бухгалтер

· Финансовый менеджер

5 Отдел кадров – 2 человека:

· Начальник отдела кадров

· Секретарь

6 Директор

Функционально-линейная структура ОАО ЧЭМК представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При руководителе созданы специальные подразделения (бухгалтерия и отдел кадров), которые помогают ему в выполнении отдельных функций управления.

Указанные отделы консультируют и участвуют в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями эксплуатации автомобилей, главного механика и охраны.

Преимущества структуры:

1 более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2 освобождение руководителя от глубокого анализа проблем;

3 быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

1 рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

2 стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

3 единство и четкость распорядительства;

4 оперативное принятие и выполнение решений;

5 личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

9 профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки организационной структуры ОАО ЧЭМК представлены в таблице 3.

Таблица 3– Недостатки организационной структуры предприятия

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Разногласия между линейными и функциональными службами	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже производная организационная структура.

2.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость — это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. Показывает, насколько предприятие зависит от заемного капитала.

Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в формировании запасов и затрат используются относительные и абсолютные показатели.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости строятся на анализе собственных оборотных средств предприятия.

Собственные оборотные средства представляет собой разность между итогом третьего раздела пассива баланса и итогом первого раздела актива.

Анализ проводится методом сравнения суммы средств на начало и конец года; определяется отклонение в денежном выражении и в процентах.

На изменение суммы оборотных средств прямо пропорционально влияют все статьи третьего раздела пассива и обратно пропорционально все статьи первого раздела актива [4].

Результаты расчетов абсолютных показателей финансовой устойчивости представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	2007	2008	Изменение за период (+,-)
тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	В % к итогу
1 Источники собственных средств	4857	8350	3493	0,719
2 Внеоборотные активы	6080	6108	28	0,005
3 Наличие собственных оборотных средств	-1223	2242	3465	383,320
4 Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0
5 Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов	-1223	2242	3465	383,320
6 Краткосрочные кредиты и займы	10553	13777	3224	0,306
7 Общая величина основных источников средств на покрытие запасов и затрат	9330	16019	6689	0,717
8 Запасы и затраты	9330	16019	6689	0,717
9 Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов и затрат	-10553	-13777	-3224	0,306
10 Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов и затрат	-10553	-13777	-3224	0,306

Увеличение собственных оборотных средств на конец отчетного периода на 3465 тыс. руб. произошло, главным образом, за счет увеличения нераспределенной прибыли на 3 493 тыс. руб., а также за счет роста добавочного капитала. Увеличение добавочного капитала произошло в результате переоценки стоимости имущества предприятия ОАО ЧЭМК. На изменение суммы оборотных средств обратно пропорционально повлияло изменение стоимости незавершенного строительства на 28 тыс. руб.

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Относительные показатели финансовой устойчивости

Показатель	Формула	Значение на начало года	Значение на конец года	Изме- нение
1 Коэффициент концентрации собственного капитала	K_кск = СК / А	0,315	0,377	0,062
2 Коэффициент концентрации привлеченных средств	K_кпк = (ДЗС + КЗО) / А	0,685	0,623	-0,062
3 Коэффициент финансовой зависимости	Кфз = А / СК	3,173	2,650	-0,523
4 Коэффициент маневренности собственного капитала	K_мск = СОС / СК	-0,252	0,269	0,520
5 Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений	K_мск = ДЗС / ВНА	0	0	0
6 Коэффициенты структуры долгосрочных источников финансирования	K_dlc = ДЗС / (СК +ДЗС)	0	0	0
K_etc = СК / (СК +ДЗС)	1,000	1,000	0
7 Коэффициент структуры заемных средств	K_сзс = ДЗС / (ДЗС + КЗС)	0	0	0
8 Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств	K_с/п = (ДЗС + КЗО) / СК	2,173	1,650	-0,523

Из данных таблицы 5 следует, что на конец года увеличились коэффициенты концентрации и маневренности собственного капитала за счет роста нераспределенной прибыли.

В результате повышения размера краткосрочной задолженности, произошло снижение показателей концентрации привлеченных средств, финансовой зависимости, и соотношения собственных и привлеченных средств.

2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятие в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства.

Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидно, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства.

Более наглядно динамику соответствующих группировок актива и пассива отражает таблица 6.

Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса

Актив	на начало, тыс. руб.	на конец, тыс. руб.	Пассив	на начало, тыс. руб.	на конец, тыс. руб.	Платежный излишек (недостаток), тыс. руб.
на начало года	на конец года
А1	1686	1593	П1	7908	8277	-6222	-6684
А2	0	0	П2	2645	5500	-2645	-5500
А3	7644	14426	П3	0	0	7644	14426
А4	6080	6000	П4	4857	8242	1223	-2242
Итого	15410	22019	Итого	15410	22019	-	-

При анализе текущего финансового состояния предприятия используются также относительные показатели.

Расчет относительных показателей ликвидности ОАО ЧЭМК представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Относительные показатели ликвидности

Относительный показатель ликвидности	Формула расчета	Результат на начало года	Результат на конец года	Изме-нение
Коэффициент абсолютной ликвидности	К_а.л =	0,16	0,12	-0,04
Коэффициент быстрой ликвидности	К_б.л =	0,16	0,12	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	К_т.л= [ 1;2 ]	0,88	1,17	0,29
Коэффициент «цены» ликвидности	К_ц.л=	1,46	1,6	0,14
Общий коэффициент ликвидности баланса	К_олб=	0,43	0,55	0,12
Коэффициент перспективной платёжеспособности	К_пп=	0	0	0
Коэффициент задолженности	К_з = <0,38	0	0	0
Коэффициент общей платёжеспособности	К_оп =	0,19	0,27	0,08

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности организации; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств [5].

На анализируемом предприятии на начало года коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы, к концу года он еще снизился и составил 0,12. Это говорит о том, что на конец отчетного года предприятие не может покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочных обязательств и краткосрочные пассивы.

Коэффициент быстрой ликвидности по своему смысловому значению аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы [5].

В нашем случае, результаты расчетов идентичны расчетам абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности организации, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств).

Таким образом, на начало года значение коэффициента было значительно ниже норматива (0,88). На конец года коэффициент текущей ликвидности немного увеличился до 1,17, но по-прежнему является неудовлетворительным.

Для более глубокого анализа финансового состояния предприятия рассчитаем и другие показатели (таблица 8).

Таблица 8 – Показатели платежеспособности предприятия ОАО ЧЭМК

Показатель	На начало года	На конец года	Изменение
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0	0	0
Коэффициент краткосрочной задолженности	0,25	0,4	0,15
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	0,25	0,27	0,02
Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов	0,75	0,6	-0,15
Коэффициент финансовой устойчивости	0,32	0,38	0,06
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,28	0,38	0,10
Коэффициент восстановления платежеспособности	0,6	0,96	0,36

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств определяется отношением суммы долгосрочных кредитов и займов к общей сумме источников собственных и заемных средств. Этот коэффициент позволяет примерно оценить долю заемных средств при финансировании капитальных вложений.

Полученные результаты говорят о том, что предприятие не привлекает заемные средства для финансирования капитальных вложений.

Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств и равен отношению краткосрочной задолженности к сумме долгосрочных кредитов, краткосрочных кредитов, кредиторской задолженности.

Мы видим, что доля краткосрочной задолженности на конец года увеличилась на 0,15 в общей сумме внешних обязательств.

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат.

Даже незначительное увеличение доли собственных оборотных средств благоприятно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов характеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.

Снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,75 до 0,6) задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошел некоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении доли собственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат.

2.4 Анализ рентабельности

Результаты расчетов рентабельности предприятия ОАО ЧЭМК представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Показатели рентабельности ОАО ЧЭМК

Показатель	Формула	Значение за 2008 год, %	Значение за 2007 год, %	Изменение, %
1. Рентабельность продаж по прибыли от продаж	R_з = Пр / Вр *100%	57,84	49,71	8,13
2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения	R_з = Пр _д/н / Вр *100%	24,27	20,04	4,23
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли	R_з = Пр _ч/ Вр *100%	24,27	20,04	4,23
4. Рентабельность имущества предприятия	R_к = Пр _д/н / И_ср *100%	56,55	47,83	8,72
5. Рентабельность используемого капитала	R_ск = Пр _ч / СК *100%	41,17	35,28	5,88

Из данных таблицы 9 видно, что рентабельность увеличилась по всем критериям: по продаже, по прибыли до налогообложения, по чистой прибыли, по доходности имущества и доходности используемого капитала, что говорит об эффективности работы предприятия ОАО ЧЭМК в 2008 году.

При формулировании конечных выводов при анализе финансово-экономического состояния предприятия необходимо учитывать следующие особенности показателей рентабельности.

2.5 Анализ деловой активности

Деловую активность предприятия можно представить как систему абсолютных и относительных показателей.

Среди абсолютных показателей следует выделить объем реализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величину авансированного капитала (активы предприятия).

Абсолютные показатели деловой активности приведены в Таблице 10.

Таблица 10 – Абсолютные показатели деловой активности ОАО ЧЭМК

Показатель	Значения за 2007 год, тыс. руб.	Значения за 2008 год, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Выручка от реализации	11976	13983	2007
Чистая прибыль	2908	3393	485
Активы предприятия	15410	22019	6609

Из данных таблицы 10 видно, что произошло увеличение абсолютных показателей деловой активности предприятии в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых и финансовых). Используемая система показателей деловой активности базируется на данных бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий.

Это обстоятельство позволяет по данным расчета показателей деловой активности контролировать изменения в финансовом состоянии предприятия.

Результаты расчетов относительных показателей деловой активности ОАО ЧЭМК представлены в Таблице 11.

Таблица 11 – Относительные показатели деловой активности предприятия ОАО ЧЭМК

Показатель	Значение за 2007 год	Значение за 2008 год	Изменение
Фондоотдача производственных фондов	1,98	2,32	0,33
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,64	0,75	0,11
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,94	1,10	0,16
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	5,98	6,98	1,00
Средний срок оборота материальных оборотных средств	61,02	52,26	-8,76
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1,40	1,63	0,23
Средний срок оборота дебиторской задолженности	260,95	223,49	-37,45
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,48	1,73	0,25
Продолжительность оборота кредиторской задолженности	246,66	211,25	-35,40
Продолжительность оборота кредиторской задолженности	321,97	275,75	-46,21
Продолжительность финансового цикла	75,31	64,50	-10,81

Показатель фондоотдачи характеризует, сколько в стоимостном выражении выпущено предприятием продукции приходится на одну денежную единицу ОФ предприятия. Чем выше уровень фондоотдачи, тем эффективнее используются основные фонды предприятия. В нашем случае в 2008 году фондоотдача равна 2,32.

Сокращение периодов оборота материальных оборотных средств, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и финансового цикла, говорит о положительной динамике эффективности работы предприятия.

3. SWOT-анализ предприятия

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT–анализ по организации ОАО ЧЭМК представлен на рисунке 4.

Сильные стороны фирмы	Текущая ситуация	Слабые стороны
1. Имеется опыт работы и развитые связи с производителями	1. Недостаточный уровень развития отраслей промышленности на сегодняшний день	1. Нет специалистов уровня, необходимого для освоения сложного производства
2. Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности	2. Широкий спектр услуг	2. Нет рекламы
3. Перспективы развития		3. Задержки оплаты труда

Возможности

1. В связи с тем, что существует мало компаний специализирующихся на производстве такого профиля есть возможность расширить свою деятельность на рынках сбыта

2. Развитие бизнеса и создание новых взможностей производства

Планируемые действия

1. Проведение рекламной компании

2. Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с иностранными

3. Увеличение доли рынка

4. Обучение персонала с целью увеличения эффективности менеджмента

Угрозы

2. Рост цен на энергоносители (ГСМ)

3. Приход на рынок большего числа конкурентов

4. Поднятие уровня производства повлечет пониженный спрос

Рисунок 4 - SWOT–анализ организации ОАО ЧЭМК

Из рисунка 4 видно, что у предприятия ОАО ЧЭМК имеется ряд преимуществ перед своими конкурентами, однако имеются и недостатки, некоторые из которых возможно устранить без особых материальных затрат: формирование корпоративной культуры, мотивация сотрудников.

4. Кризисные факторы предприятия

Рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии маркетинговой деятельности, а также те результаты, которые предприятие получает после разработки плана маркетинга (таблица 12).

Таблица 12 – Проблемы и результаты разработки плана маркетинга

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга	Результаты разработки плана маркетинга
у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;	определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;	определена группа целевых потребителей и получено их описание;
неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться;	определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;
предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют.	установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

Функция маркетинга на предприятии ОАО ЧЭМК не развита. Отсутствует как сам отдел, так и сотрудники, непосредственно занимающиеся маркетинговой деятельностью. Причины этому следующие:

1 Нехватка времени на разработку плана маркетинга.

2 «Достаточно успешная» работа и без него.

3 Недостаток информации по его разработке.

5. План реструктуризации

Для реализации стратегии компании организационная структура подразделения предприятия ОАО ЧЭМК на 2010 год будет выглядеть следующим образом (рисунок 5). Таким образом, предприятие планирует отдельно выделить структурное подразделение по перевозе грузов в отдельную компанию, находящуюся под руководством ОАО ЧЭМК, что позволит реструктуризировать подразделение и расширить сферу его деятельности.

Рисунок 5 – Организационная структура подразделения ОАО ЧЭМК на 2010 год

В данном подразделении сформирована новая линейно-функциональная организационная структура, которая лучшим образом способна организовать работников для реализации стратегии предприятия.

У директора имеется два заместителя. Первый является его помощником в вопросах касающихся финансов, кадров и маркетинга. Второй – подчиненным и решает задачи, поставленные руководителем, в отношении парка автомобилей, его обслуживания и ремонта.

Директор подразделения ставит задачу перед заместителем по общим вопросам. Тот в свою очередь доносит ее до отделов, которые находятся в его подчинении. Каждое подразделение предоставляет результаты своей работы.

Заместитель директора по общим вопросам докладывает руководителю предприятия и финансовой ситуации предприятия о ее возможности по выполнению задания и предлагает определенные корректировки этого задания.

Директор скорректированную задачу ставит перед заместителем по техническим вопросам, который доносит ее до своих подразделений и контролирует ее выполнение.

Предприятие ОАО ЧЭМК использует следующие виды стимулирования работников:

1 Материальное денежное – премиальная часть зарплаты, зависящая от результатов выполнения;

2 Забота о работнике – опора на неформальные отношения;

3 Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;

Для достижения целей первой стадии маркетинговой политики в соответствии со стратегией организации, создан маркетинговый отдел.

В него входят начальник отдела маркетинга и маркетолог.

Заработная плата работников является повременно-премиальной. Премиальная часть выплачивается работнику в зависимости от достижения количественных и качественных показателей его работы и от величины фонда оплаты труда в данный месяц работы.

Окладная часть заработной платы работников маркетингового отдела представлена в таблице 13.

Таблица 13 – Заработная плата отдела маркетинга

Сотрудник	Заработная плата в месяц, руб.	Заработная плата в год, руб.
Начальник отдела маркетинга	20 000	240 000
Маркетолог	12 000	144 000
Итого:	32 000	384 000

Основные задачи отдела маркетинга:

1 Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.

2 Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы.

3 Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.

4 Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.

5 Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы.

6 Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговой информации.

Список использованной литературы

1. О.В. Грищенко Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - http://www.aup.ru/books/m67/8.htm.

2. Финансовая устойчивость. - http://www.analiz. prompter.ru/ koeffitsienty_finansovoi_ustoichivosti.htm#3

3. Анализ финансового состояния предприятия по формам бухгалтерской отчетности. - http://works.tarefer.ru/13/100525/index.html.

4. Прибыль организации (предприятия). - http://revolution.allbest.ru /finance/00036347_0.html.

5. Анализ деловой активности предприятия. -http://www.ref.by/refs/ 91/21334/1.html.

6. Анализ хозяйственной деятельности. - http://referats.qip.ru/referats /preview/40329. html.

7. Заводова О.В., Федорова М.А. Планирование деятельности автотранспортного предприятия: Методические указания к курсовой работе/Заводова О.В.- Санкт-Петербург, 2006г.

8. Формирование и анализ организационных структур. - http://works. tarefer.ru/55/100826/index.html.

9. План маркетинга. – http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/ infowave/01.htm