Оглавление


Введение. 3

Глава 1 Сущность, понятие и структура организационного проектирования. 5

1.1 Анализ организационных структур. 5

1.2 Основные методологические принципы.. 13

1.3 Процесс формирования организационной структуры.. 15

1.4 Организационное проектирование. 16

1.5 Экспертиза проектов. 21

Глава 2 Проектирование регионального университетского комплекса. 24

2.1 Этапы проектирования организации..................................................... 24

2.2 Возможные направления университетского комплекса........................ 27

Заключение. 36

Список использованной литературы.. 38

Введение


В современном бизнесе, огромное внимание уделяется организационному проектированию. Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование необходимо для будущего успеха и развития компании. 

 Организация -  это:

- внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

- совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

- объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.

В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленность, научную обоснованность. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. При комплексном организационном проектировании предполагается использование системного подхода, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого составляющего их элемента, а также организации в целом как системы. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Предметом данной курсовой работы является – организационное проектирование.

Обьектом курсовой работы является – организация в целом и процесс проектирования.

Цель работы: рассмотреть организационные структуры, организационное проектирование и применить полученную информацию на практике.

Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

1. изучение организационной структуры.

2. изучение целей, задач и этапов организационного проектирования.

3. применить полученные навыки и знания на практике.

Глава 1 Сущность, понятие и структура организационного проектирования


1.1 Анализ организационных структур


Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций.

Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия во много раз превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы.

В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.

Другая особенность современной предпринимательской организации - многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода. В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое.

Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом.                   Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. [8, с.49]

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными. Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Модели организации. [12, с.63]

Бюрократическая модель. Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства.

Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”.

Неоклассическая модель. Это модель поведения организации, построения с учетом возможностей человека. Этот взгляд на организацию получил широкую известность. Основное внимание здесь уделялось уже не рациональной модели традиционной теории организации, а модели, которая рассматривала человека таким, каков он есть. Эта модель не исключает рассмотренные раньше структурные аспекты организации, но изменила те принципы, которые относятся к человеческим ресурсам и отношениям, возникающим в неформальных группах внутри организации.

Основные отличия теории, учитывающей человеческие взаимоотношения, от традиционной теории организации сводятся к следующему:

- в выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;

- основной единицей организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;

- не только административная власть, а и взаимное доверие служит объединяющей силой организации;

- руководитель - это скорее посредник для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;

- необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы. [5, с.39]

Подход к организации с позиции человеческих отношений выдвинул на первый план концепцию организации как единой системы, охватывающей отдельные личности и неформальные группы и учитывающей отношения внутри группы и формальные взаимосвязи между членами организации. В сущности, эта школа вернула человеку то место в организации, которое традиционная школа так старательно пыталась у него отнять.

Профессиональная модель. Это - профессиональные организации и они характеризуются не только целями, которые преследуют, но и высоким процентом специалистов в составе аппарата (не меньше 50%), а также таким распределением власти между специалистами и неспециалистами, при котором специалисты обладают высшей властью в вопросах, касающихся главной цели деятельности организации. К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения.

Модель такой организации должна характеризоваться тем, как часто организация встречается с обычными и необычными обстоятельствами, или с работами, требующими либо высокой квалификации, либо только применения обычных знаний.

Такая профессиональная модель во многих отношениях отличается от традиционной. Традиционная модель предполагает, что имеется один главный источник власти (линейная организация), который является основой для окончательных решений и контроля. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе.

Системный подход и процесс организации

Элементы предприятия. Функция руководства в современных сложных предпринимательских организациях состоит в координации деятельности различных производственных элементов и в оптимизации целей всего предприятия. Руководитель должен рассматривать предприятие как систему, а не как ряд изолированных элементов. Он должен представлять себе характер отношений между частями системы и их возможные взаимодействия. По существу, руководителю предприятия следует объединить отдельные, часто противоречивые функции в единую интегрированную систему, все элементы которой способствуют достижению общих целей организации.

В предпринимательской организации элементы, или части системы, включают отдельные личности, неформальные рабочие группы или неформальные организации, формальную организацию и в некоторых случаях внешние системы, оказывающие прямое воздействие на предпринимательскую организацию как систему. В состав предприятия входит также ряд подсистем, созданных для выполнения специальных функций: производственная, сбыта, управления и информационная. Таким образом, каждое предприятие представляет собой иерархическую систему со множеством взаимосвязанных подсистем.

Взаимоотношения между элементами системы. Второй важный шаг в системном подходе к процессу организации состоит в том, чтобы рассмотреть взаимоотношения между различными элементами или частями единой системы.

Части должны быть привязаны к целому с помощью определенных отношений каждой части к какой-либо общесистемной характеристике (или характеристикам), имеющей необходимую и логическую функциональную связь с выполнением задач всей организации.

Части должны быть определены не с целью их удобной классификации по тем или иным признакам, а так, чтобы была ясно видна их логическая и необходимая функциональная связь друг с другом и с системой в целом.

Большие части должны быть способны объединять все более мелкие части, которые необходимы для объяснения поведения организации в целом.

Части должны быть соответственно увязаны с поведением всех членов организации.

При этом надо иметь в виду “процесс сплавления” организации - процесс примирения и сплочения этих различных частей и установления единства между ними. Этот процесс выдвигает на первый план общие цели организации вопреки противоречащим им интересам отдельных личностей, групп, других организаций и самой рассматриваемой организации.

Процессы информации и связи. Основой интеграции отдельных частей организации в единую систему служат информационные сети или сети связи. Связь стимулирует работу отдельных элементов организации и обеспечивает координирующий механизм, соединяющий части системы в единое целое. Дейч считает, что организации состоят из подсистем, которые устанавливают связь друг с другом, обмениваются сообщениями с внешним миром и накапливают информацию. В совокупности эти сети связи составляют некоторую конфигурацию, представляющую собой единую систему связи. В кибернетической модели уделяется большое внимание связи и потокам информации в сложной системе. Хотя принципы кибернетики использовались в первую очередь для анализа технических проблем, ее модель обратной связи, управления и регулирования может быть также успешно применена для анализа биологических и социальных систем.

Структура системы управления.

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

- структура управления;

- техника управления.

- функции управления.

- методология управления.

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.


1.2 Основные методологические принципы


Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. По этому взаимосвязи различных звеньев систему управления приобретают более важное значение, чем строже установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и норматив численности как части общего процесса формирования организационно – управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

 




























Рис.1 Переход от целей организации к ее структуре[13, с.71]

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.


1.3 Процесс формирования организационной структуры


Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование;

Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; 

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называющиеся – органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. [4, с.89]


1.4 Организационное проектирование


Организационное проектирование — это структурообразующий способ процесса организации, начинающийся на стадии организации идей и завершающийся в процессе организации идей, вещей и людей в реальном времени и пространстве. Ему присущи все структурные элементы и атрибуты процесса организации. В его основе — изложенные выше законы, принципы, методы моделирования, механизм и средства отображения замысла. А результатом организационного проектирования служит проект в форме альбома организационных документов, отображающих многообразие организационных решений.

Руководствуясь теоретическими и методологическими основами процесса организации, можно утверждать, что организационному проектированию как одному из его ключевых способов, присущи те же периоды, этапы и операции. Отличие способов процесса организации будет проявляться лишь - в методах организационного проектирования структурных отображений организуемых систем.

Создание любой организации или подразделения начинается с проектирования их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др. Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этими требованиями в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

Как процесс проектирование представляет собой функционально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматриваются проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т. е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.

В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию экспертизой оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект  включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования:   общая  характеристика;  производственная и организационная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по пунктам 1 -5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха, производства и т. д. [10, с.87]

Объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

Основные задачи организационного проектирования.

С позиций отношения к будущему, все компании можно разделить на три группы:

• компании, которые не .видят необходимости в переменах;

• компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;     

• компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух S-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции.

Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукций.

Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем.

Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух S-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

• необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;

• необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

• необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

Основными задачами организационного проектирования считаются:

• выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;

• определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

• закрепление их в нормативных документах.

Существующая организация под влиянием изменений во внешней среде постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.           

1.5 Экспертиза проектов


Общая оценка качества результатов оргпроектирования производится на основе экспертизы. Экспертиза проектов основывается на суждениях опытных специалистов или ученых, имеющих высокие результаты выполнения и осуществления проектов-аналогов или научных исследований в соответствующей предметной области. Заключение эксперта или группы экспертов по разным частям проекта рассматривается как одно из доказательств пригодности или непригодности документации для выполнения на ее основе дальнейших работ.

Экспертиза может осуществляться как на уровне качественных оценок «соответствует — не соответствует», «лучше—хуже», «допустимо—недопустимо», так и с помощью количественных оценок различных показателей, в том числе полученных на основе расчетов ЭВМ.

Цель экспертизы заключается в профилактике несоответствий проекта задачам развития объекта организационного проектирования и исключении экономических потерь. К дополнительным задачам экспертизы относят также снижение инвестиционных рисков и устранение отступлений от действующих стандартов, норм, правил и эталонов проектирования.

Организационное проектирование

В связи с высокой стоимостью и существенной значимостью крупных проектов экспертизе придают большое значение на всех этапах и стадиях их разработки. Экспертизу и оценку качества проектов обычно разделяют на две стадии: внутреннюю экспертизу организации-разработчика и внешнюю (государственную, вневедомственную и экспертизу инвесторов). Организационное проектирование следует рассматривать как метод формальной организации целостных образований, как научно-практическое применение законов, закономерностей и принципов организационной теории. Проектируя комплексное интегрированное целое, мы создаем общую структуру системы и воспроизводим такие элементы и отношения внутри нее, при реализации которых вновь возникающая целостность обладает высокой устойчивостью, надежностью и экономичностью.

Как процесс оно представляет собой взаимосвязанные этапы по созданию проекта, которые могут быть представлены тремя комплексами: предпроектные работы, техническое и рабочее проектирование. Результаты организационного проектирования подлежат экспертной оценке на предмет соответствия проектных решений требованиям технического задания.

Одним из универсальных методов разработки оргпроектов выступает моделирование организационных решений на основе использования системного подхода, графо-аналитических, математических и других методов представления проектируемого объекта. Моделирование систем позволяет рассматривать наиболее общую процедуру организационного проектирования при последовательном переходе от технического задания к концепции его реализации, от последней — к организационному проекту и далее — к разработке рабочей документации. В рамках отмеченных принципов осуществления процесса проектирования широко используются: линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и другие методы программирования; морфологический, системно-структурный, функционально-стоимостный, корреляционно-регрессионный анализ, а также теория графов, теория катастроф и т. п. [13, с.94]

Оценка результатов оргпроектирования осуществляется на основе экспертизы проектов. Последняя включает оценку технического уровня проекта и экономическую целесообразность его реализации. К числу основных параметров оценки технического уровня относятся показатели, отражающие ресурсосбережение и неиспользованные возможности интенсификации производственного процесса. А критериями экономической целесообразности выступают показатели общей (абсолютной) эффективности в виде прироста прибыли и объема выпуска на рубль инвестиций, а также отношение годового прироста произведенного национального дохода или продукции на рубль инвестиций либо отношение тех же величин к среднегодовой стоимости производственных фондов.

Объективная потребность в организационном проектировании существует в больших объемах и в более разнообразном содержании, чем это делается сегодня. Этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не как разрозненные, локальные мероприятия.


Глава 2 Проектирование регионального университетского комплекса


2.1 Этапы проектирования организации


Как известно, под проектированием понимается процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Обычно выделяют три этапа проектирования:

•        предварительный этап, на котором уточняются цели и исходные данные для проектирования;

•        этап дивергенции связан с критическим восприятием действительности, разрушением стереотипов, использованием весьма широких образных сравнений, крайне далеких ассоциаций. На этом этапе возникает широкое поле различных требований к будущему объекту;

•        этап конвергенции имеет приоритетной целью упорядочение и структуризацию области поиска, сокращение и отбор вариантов решений.

Ранее нами были проведены определенные работы, соответствующие различным этапам проектирования регионального университетского комплекса.

В настоящем исследовании сделаем акцент на втором, промежуточном этапе, структура которого представлена на рисунке 1.

Основной предпосылкой проектирования регионального университетского комплекса является разграничение понятий "система образования" и "система обучения". Напомним, что:

·                     под системой образования следует понимать систему самоуправления получением личностью определенных знаний и навыков в соответствии с его потребностями;

·                     под системой обучения следует понимать систему управления процессами предоставления личности определенных знаний и навыков для достижения целей общества, группы лиц или индивида.


Рис. 1.


Рис. 2. Структура этапа дивергенции процесса проектирования регионального университетского комплекса

Исходя из этого, на рынке услуг в сфере обучения следует выделять, как минимум, трех субъектов:

·                     потребителя (общество, группу лиц или индивида, заинтересованных в носителях определенных знаний и навыков);

·                     посредника (личность - потенциального или реального носителя знаний и навыков, имеющего достаточно четкое представление о структуре и содержании собственной системы образования);

·                     учебное заведение любого типа, представляющее собой систему обучения личностей в соответствии с имеющимися у них потребностями.

Если охарактеризовать наличие признаков существования данных субъектов на рынке при помощи индексов: 0 - субъект отсутствует, 1 - субъект имеется в наличии, можно выделить восемь основных ситуаций в сфере обучения (комбинаций указанных выше субъектов) (таблица 1).

Таблица 1

Комбинации субъектов рынка услуг в сфере обучения

Основные ситуации в сфере обучения (комбинации субъектов рынка услуг в сфере обучения) Код ситуации

Потребитель

Система образования

Система обучения

Характеристика ситуации

1

0

0

0

Стагнация рынка

2

0

1

0

Самообразование личности

3

0

0

1

Насыщение рынка

4

0

1

1

Удовлетворение потребностей личности системой обучения

5

1

0

0

Обучение потребителем имеющегося у него в наличии персонала

6

1

1

0

Удовлетворение потребностей личности потребителем

7

1

0

1

Обучение системой обучения персонала потребителя

8

1

1

1

Развитие рынка

 


Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать вывод о том, что:

•        совпадение интересов субъектов рынка услуг в сфере обучения наблюдается только в двух ситуациях из восьми: 1 - негативной и 8 - позитивной;

•        в остальных шести ситуациях необходимо проведение соответствующих маркетинговых исследований для устранения имеющихся разногласий между субъектами рынка;

•        широко известная в маркетинге модель жизненного цикла продукта (услуги) (обычно ее называют моделью жизненного цикла товара [3]) является следствием динамики трансформации рынка в соответствии с данными таблицы 1.


2.2 Возможные направления университетского комплекса


Изложенный выше материал позволяет сделать вывод о том, что успешное функционирование регионального университетского комплекса может быть обеспечено посредством максимальной адаптации системы обучения к совокупности систем образования, являющихся результатом договоренности (или состоянием рынка рабочей силы) между потребителями и посредниками. Естественно, обеспечить однозначное решение данной проблемы достаточно сложно ввиду значительного количества потребителей на рынке и широкого разнообразия их целей. При этом следует стремиться к определенному компромиссу между такими значимыми характеристиками системы обучения как универсальность и специализация. Одним из методов решения данной проблемы может быть метод определения центра масс системы, широко применяемый для решения технических задач в рамках теоретической механики. Для разъяснения его сущности обратимся к рисунку 2.

На рисунке 3 в условных координатах "Знания - Навыки" отражена совокупность систем образования (в виде точек - типа точки i).


Рис. 2

Рис. 3. Графическая интерпретация метода определения характеристик систем обучения

Проектировщику системы обучения следует:

•        посредством маркетинговых исследований определить количество систем образования и их характеристики и нанести их на график;

•        в соответствии с принципом Парето- Лоренца определить оптимальное количество посредников (систем образования), которых следует привлечь к сотрудничеству.

•        оценить экономическую эффективность функционирования различного количества систем обучения в диапазоне от нуля до оптимального количества систем образования и определить оптимальное количество систем обучения (на рисунке 3 они обозначены цифрами 1 и 2);

•        выявить близкие по характеристикам (в рамках координат "Знания - Навыки") системы образования, тяготеющие к каждой из оптимального количества систем обучения (на рисунке 3 они находятся в замкнутых контурах, обозначенных штриховыми линиями);

•        используя соответствующий математический аппарат, определить характеристики каждой системы обучения - параметры Zi и Ni, наиболее близкие рассматриваемой группе систем образования.

Естественно, использование метода определения центра масс системы ограничивается наличием достаточно большого количества факторов, влияющих на степень адаптации систем обучения к системам образования. Однако при наличии соответствующих инструментов его трудоемкость может быть существенно снижена.

После определения оптимального количества систем обучения встает проблема удовлетворения потребностей посредников в знаниях и навыках, которая может быть решена при наличии соответствующих возможностей регионального университетского комплекса. При этом необходимо обращать внимание на два основных аспекта его проектирования:

а) отраслевой аспект, отражающий особенности подготовки специалистов в зависимости от следующих факторов:

•        целей, поставленных потребителями;

•        сложившейся конъюнктуры;

•        динамики изменения факторов внешней среды;

•        перспектив развития спроса на конечную продукцию и услуги;

•        уровня оплаты труда и других элементов систем мотивации на предприятиях или в организациях той или иной отрасли и др.;

б) территориальный аспект, отражающий:

•        удобства обслуживания потребителей и потенциальных носителей определенных знаний и навыков;

•        уровень развития районов региона и наличие диспропорций данного развития;

•        эффективность взаимодействия учебных заведений с государственными и муниципальными органами региона;

•        наличие ресурсов для создания и эффективного функционирования систем обучения;

•        возможность качественного взаимодействия элементов системы обучения и др.

На данном этапе принимается решение о внесении корректировок в предполагаемую структуру системы обучения в связи с невозможностью преодоления ряда обстоятельств, препятствующих ее функционированию в длительной перспективе.

Совместный анализ отраслевого и территориального аспектов позволяет выделить четыре основных типа систем обучения (рисунок 4).


Рис. 3

Рис. 4. Основные типы систем обучения


Введение в процесс проектирования регионального университетского комплекса этапа анализа типа систем обучения обусловлено следующими причинами:

•        необходимостью комплексного подхода к решению проблем потребителей и посредников;

•        целесообразностью определения оптимальных размеров той или иной системы обучения, что в итоге предопределяет экономичность ее функционирования;

•        оптимизацией системы управления региональным университетским комплексом;

•        унификацией применяемых в процессе обучения ресурсов;

•        обеспечением определенной преемственности подготовки специалистов на перспективу и др.

Следующим этапом проектирования регионального университетского комплекса является определение элементов системы обучения. При этом используется два фактора:

•        от чьего имени осуществляет свою деятельность элемент системы обучения;

•        за чей счет осуществляет свою деятельность элемент системы обучения.

Рассмотрение этих факторов позволяет выделить четыре элемента системы обучения (рисунок 5).

Рис. 4


Рис. 5. Основные элементы системы обучения


Между типами системы обучения (рисунок 4) и ее элементами (рисунок 5) можно установить определенные взаимосвязи (таблица 2).

Таблица 2

Взаимосвязи типов и элементов системы обучения Элемент

Тип системы

Гомогенная микросистема

Гетерогенная микросистема

Гомогенная макросистема

Гетерогенная макросистема

Автономное учебное заведение

*

*

*

*

Институт

*

 

*

 

Филиал

 

 

*

 

Факультет

*

*

 

 


Данные таблицы 2 позволяют выделить основные признаки элементов системы обучения:

•        универсальность автономного учебного заведения;

•        гомогенный характер института;

•        макроуровень филиала;

•        микроуровень факультета.

Если в качестве фактора, определяющего вид элемента системы обучения, выделить степень самостоятельности его деятельности, то можно графически представить уровень взаимодействия каждого из рассматриваемых элементов с региональным университетским комплексом (рисунок 6).

Рис. 5

Рис. 6. Графическая интерпретация классификации элементов системы обучения по признаку самостоятельности их деятельности

Серьезной проблемой проектирования регионального университетского комплекса является определение концепции управления как самим комплексом, так и его элементами.

Мы полагаем, что по признаку создаваемой системы обучения и времени возникновения можно выделить три основные концепции управления:

а) менеджмент (микроэкономическая концентрационно -распределительная система);

б) маркетинг (макроэкономическая система распределения продукции и услуг);

в) логистика (макроэкономическая концентрационно -распределительная система), что отражено в таблице 3.

Таблица 3

Основные концепции управления предприятиями и организациями

Таблица 3


Ранее нами были выделены сферы деятельности, в которых реализуются основные концепции управления учебным заведением (рисунок 7).

Рис. 6

Рис. 7. Основные сферы деятельности, в которых реализуются концепции управления учебным заведением

Анализ рисунков 6 и 7 позволяет выделить приоритетные концепции управления элементами системы обучения (таблица 4).

Таблица 4

Приоритетные концепции управления элементами системы обучения Элемент системы обучения

Менеджмент

Маркетинг

Логистика

Головное учебное заведение

Институциональный уровень

Макромаркетинг

Сервисная

Автономное учебное заведение

Институциональный уровень

Микромаркетинг

Логистика движения ресурсов

Институт

Технический/ институциональный уровень

-

Логистика обеспечения

Филиал

Институциональный/технический уровень

Микромаркетинг

Логистика движения ресурсов

Факультет

Технический уровень

-

Логистика обеспечения

 

После выбора концепции управления региональным университетским комплексом следует подобрать и использовать соответствующий метод проектирования системы обучения, результатом реализации которого является формирование ее внутренней среды, включающей пять основных переменных: цели, задачи, технология, структура, персонал.

Рассмотрим в качестве примера процесс проектирования организационной структуры типов организационных структур для различных элементов системы обучения (таблица 5).

Таблица 5

Приоритетные организационные структуры элементов системы обучения Тип учебного заведения

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Матричная структура

Структура типа конгломерата

Автономное учебное заведение

*

*

*

*

Институт

*


*


Филиал



*

*

Факультет

*

*



 

Представленный выше процесс проектирования регионального университетского комплекса отражает общие подходы к организации деятельности учебных заведений данного типа. Изложенный материал, по нашему мнению, создает необходимую основу для совершенствования деятельности разнообразных систем обучения на российском рынке.


Заключение


Выполнив данную работу, удалось достичь поставленной цели: рассмотреть организационные структуры, организационное проектирование и применить полученную информацию на практике.

Также можно сказать, что  процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

•        Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

•        Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

•        Гарантию того, что программа новоявлений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;

•        Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

•        Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Организационное проектирование - это лишь небольшая часть огромной работы по постановке эффективной системы управления. В структурном плане организационное  проектирование направлено либо на создание новой системы, либо на частичное  улучшение  прежней, либо на её радикальное преобразование. Как процесс оно представляет  собой взаимосвязанные этапы по созданию проекта, которые могут быть представлены тремя   комплексами: предпроектные работы, техническое и рабочее проектирование.


Список использованной литературы


1.           Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ- ДАНА, 2008- 367с.

2.           Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 700с.

3.           Веснин В.Р. Менеджмент;Учебник – Москва: ТК Велби, Издательство Проспект,2009 – 504с.

4.           Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник- Москва: Гардарики, 2007- 528с.

5.           Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2004

6.           Глухов В.В.  Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.   -  С.-Пб.: Специальная литература, 2005 – 674с.

7.           Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина. :Питер,2004

8.           Зайцева Ж. Н., Рубин Ю. Б., Титарев Л Г., Тихомиров В. П., Хорошилов А. В., Усков В. Л., Филиппов В. М. Открытое образование - стратегия ХХI века для России / Под общ. ред. В. М. Филиппова, В. П.Тихомирова. М.: Изд-во МЭСИ, 2005. 356с.

9.           Зуб А. Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. - М, 2007.— 415 с.

10.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2006. – 336с.

11.      Курс экономической теории: учебник - 4-е дополненное и переработанное издание. Под ред. проф. Чепурина М.Н., проф. Киселевой Е.А. - Киров: «АСА», 2007.- 752 с.

12.      Самуэльсон Пол, Э., Нордхаус, Вильям, Д. Экономика.: Пер. с англ.: 16-е изд.: Уч. Пос. – М.:издательский дом «Вильямс», 2005. – 688 с.

13.      Татур Ю. Г. Образовательная система России: высшая школа. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов / МГТУ им. Баумана, 2006. 278 с.

14.      Теория организации: Антология( Составление В. Л. Семиникова) –Москва: Академический Проект: Гаудеамус- 2009-906с.

15.      Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,2005