3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

§  Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

§  Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

§  Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

§  Развитие экспортного потенциала предприятия;

§  Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

§  Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

§  Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

§  Политика управления собственностью на предприятии;

§  Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

§  Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

§  Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

§  Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

§  Разработка системы финансового планирования на предприятии;

§  Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

§  Разработка на предприятии системы планирования;

§  Новые системы оплаты труда;

§  Создание интегрированной информационной системы управления;

§  Программа социальной защиты работников на предприятии;

§  Инновационные механизмы на предприятии;

§  Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

§  Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

§  Выработка эффективной ассортиментной политики;

§  Реструктуризация предприятия;

§  Управление изменениями (инновациями);

§  Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1.            Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.            Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или

стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж  и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

·        берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

·        создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

·        привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

·        начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.

В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.

В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем:

    Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 Анализ стратегических приоритетов;

2.2 Организационно-правовая экспертиза;

2.3 Анализ финансового состояния;

2.4 Анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.

И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.

Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.

Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.

Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.

В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.

 3.2 РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА НА “НК  НПЗ”.

Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод – одно из самых мощных многопрофильных предприятий России, вырабатывающее широкий ассортимент топлив,  минеральных масел, присадок, парафинов, ароматических углеводородов, продуктов нефтехимии, битумов, нефтяных коксов. Установление деловых связей с крупнейшими фирмами США, ФРГ, Японии, Италии, Великобритании, Швеции, преследует цель – включить Новокуйбышевский гигант в международную  элиту нефтеперерабатывающих предприятий.

Завод имеет удобное территориальное расположение в центре России. Он расположен в Самарской области на пересечении крупных транспортных магистралей – железнодорожной, соединяющей европейскую часть страны с азиатской, и водной – Волжским речным путем, соединяющим север страны с югом. Потребность создания нефтеперерабатывающего комплекса в этом регионе возникла в результате открытия и разработки нефтяных месторождений Урала и Среднего Поволжья.

Впервые в отечественной практике Новокуйбышевский завод реализовал на промышленном уровне  такие процессы современной нефтепереработки и нефтехимии, как производство масел из сернистых нефтей, гидроочистку светлых нефтепродуктов, каталитическое облагораживание бензинов на алюмоплатиновом катализаторе, получение сырья для микробиологической промышленности, получение жидких парафинов на молекулярных ситах.

Сырая нефть поступает на завод по магистральным трубопроводам через узел учета. Это Западно-сибирская малосернистая, Тюменская, смесь Оренбургских нефтей,  смесь Куйбышевских нефтей. С 1994 г. практически перестали поступать малосернистая Западно-сибирская и легкие Куйбышевские нефти, что привело к снижению потенциала светлых нефтепродуктов.

На Новокуйбышевском НПЗ выпускается свыше 25 наименований различной продукции. Это продукция нефтепереработки (светлые нефтепродукты, масла, битумы, мазуты и т.д.), нефтехимии, присадки (Детерсол-50, Детерсол-140, КНД, НСК):

1.     Автобензин Аи-95

2.     Автобензин Аи-92

3.     Автобензин А-76

4.     Авиакеросин

5.     Дизтопливо “З”-35 ВС

6.     Дизтопливо “Л”-40,62-0,5

7.     Дизтопливо утяжеленного фракционного состава

8.     Бензин прямогонный

9.     Продукт термодеструктивных процессов переработки тяжелых остатков нефти К-10

10.Топливо судовое маловязкое

11.Топливо печное

12.Сырье для производства растворителей

13.Мазут топочный М-100

14.Мазут топочный М-40

15.Нефрас С-150/200

16.ШФЛУ (рефлюксы)

17.Гудрон для нефтебитумов

18.Нефтебитум дорожный

19.Нефтебитум строительный

20.Нефтебитум кровельный

21.Вакуумный газойль

22.Кокс марки А

23.Кокс марки Б

24.Коксовая мелочь

25.Серная кислота 

26.Кислород м³.

27.Газ сухой н/очищенный

Существующий ассортимент основных нефтепродуктов, вырабатываемых на заводах определяется профилем заводов: топливно-масляным на НК НПЗ и топливным на КНПЗ и СНПЗ. Поэтому НК НПЗ имеет значительно больший ассортимент продукции за счет производства масел и присадок, чем два других завода.

Нефть сырая с различных месторождений страны (смесь Куйбышевских, Западно-сибирских, Тюменская и т.д.) поступает на электрообессоливание (ЭЛОУ), где освобождается от механических примесей, солей и т.д. Затем электрообессоленная нефть идет на установки первичной переработки – АВТ, где вырабатывают светлые нефтепродукты (бензин, уайт-спирит, рефлюксы, дизельные топлива) и темные (вакуумный газойль, являющийся  сырьем для каталитических крекингов, масляные дестилляты, т.е. фракции 300-400 Со,350-420, Со,370-500  Со, являющиеся сырьем для установок производства масел: фенольной, селективной очистки (УСОМ), депарафинизации, контактных и компаундирования).

Светлые нефтепродукты, получаемые на АВТ, также направляются на дальнейшую переработку. Бензины и широкая фракция поступают на вторичную перегонку (установка 22-4), где вырабатываются узкие фракции от 110 Со до 180 Со, служащие сырьем для каталитического реформирования – облагораживание (установка 35-11-300) и получения высокооктановых компонентов бензинов (установки 35-6 и 35-8).

Дизельные топлива в АВТ направляются на:

1)    установки гидроочистки, где обессериваются для получения товарного дизельного топлива с содержанием серы 0,2% и 0,5%. С гидроочистки часть дизтоплива идет на комплекс “Парекс”, где получают зимнее и летнее дизельное топливо;

2) если возникает избыток дизтоплива с АВТ, то его направляют в товар.

На установках производства масел вырабатывается около 50 различных видов продукции – дизельных, автомобильных, индустриальных. Для повышения качества масел в них добавляются присадки, ряд которых получают на самом НПЗ (Детерсол-140, НСК, КНД).

В составе завода есть установка получения серной кислоты, преимущественно из собственного сырья. Эта установка 59-20 (регенерация отработанной кислоты).

На установках каталитического крекинга производят жирный газ, служащий сырьем для ряда газофракционирующих установок предприятия ГФУ, АГФУ, где вырабатываются сжиженные газы и прочая необходимая народному хозяйству продукция.

На предприятии имеется битумная установка, производящая 4 марки битумов: строительный, дорожный, кровельный.

На заводе продукция, получаемая на установках, только частично является товарной. В основном, установки производят компоненты, идущие на смешение друг с другом, и только в результате подобного смешения или компаундирования получается готовая продукция. Например: бензины, дизельные топлива, мазуты, масла. Затем готовая продукция анализируется в лабораториях и реализуется на сторону.

Реализацию нефтепродуктов в регионах размещения предприятия нефтепродуктообеспечения НК “ЮКОС” осуществляют:

§  нефтесбытовые организации Компании;

§  промышленные предприятия, получающие нефтепродукты по прямым поставкам;

§  альтернативные (частные) нефтесбытовые фирмы, имеющие собственную инфраструктуру сбыта (нефтебазы, АЗС и др.);

§  подразделения конкурирующих нефтяных Компаний.

Около 100% бензина А-76 и дизельного топлива для нефтесбытовых организаций Компании поставлялись НПЗ, входящими в НК “ЮКОС”. Другие нефтепродукты (от 20 до 40% от общего объема продаж поставлялись следующими конкурирующими нефтяными Компаниями:

§  АО  ЛУКойл – масла, осветительный керосин;

§  АО  Башнефтехим – бензин АИ-93, масла;

§  АО  Норси – масла, битум, бензин А-92, АМ-95;

§  АО  Омский НПЗ – бензин АИ-93, смазки и др.

Основные усилия в маркетинге направлены на заполнение рынков сбыта в регионах, контролируемых АО НК “ЮКОС”, собственной конкурентоспособной продукцией: экологически безопасными высокооктановыми бензинами, малосернистыми дизельными топливами, смазочными маслами.

У нефтесбытовых организаций Компании имеется опыт по организации поставок в области, не входящие в протекторат АО НК “ЮКОС” (сбыт ГСМ в Ставропольский край, Курскую, Смоленскую, Ростовскую и др. области). Эту тактику необходимо закреплять и развивать, в особенности в регионах, граничащих со странами СНГ.

В условиях работы НК “НПЗ” в составе АО НК “ЮКОС” завод ведет реализацию нефтепродуктов среди предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) Компании в закрепленных регионах: Брянском, Белгородском, Воронежском, Липецком, Орловском, Пензенском, Самарском, Тамбовском, Ульяновском.

Существенный объем нефтепродуктов реализуется в странах дальнего и ближнего зарубежья. Объем реализации нефтепродуктов в 1998 г. составил в страны ближнего зарубежья около 400 тыс. т., что составило около 4,4% от годового объема реализации, а в страны дальнего зарубежья – 2800 тыс. т. (31% от общего объема), в том числе мазут –1150 тыс. т., дизельное топливо – 600 тыс. тонн.

На рынке нефтепродуктов в областях сбыта НК НПЗ существуют такие же проблемы, как и во всей России:

§  предложение часто превышает спрос из-за неплатежеспособности заказчиков;

§  цены на моторные топлива выше уровня мировых цен;

§  малый удельный вес экологически чистых моторных топлив;

§  недостаточное количество моторных масел российского производства, соответствующих требованиям по применению в отечественных и импортных автомашинах.

В связи с названными проблемами на внутренний рынок России увеличивается приток импортных топлив, масел, приладок.

Для того, чтобы иметь гарантированные рынки сбыта в будущем, необходимо развивать сеть представительства НК “ЮКОС” в регионах, наиболее привлекательных для сбыта нефтепродуктов, в крупных промышленных центрах страны (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Челябинск и т.д.), а также приграничных регионах (в т.ч. Юг России).

ОАО НК “НПЗ” в течение 1997 г. работало рентабельно, значительно улучшило свои технико-экономические показатели. К уровню 1996г. объем выпуска продукции в ценах 1997 г. и единой методологии учета переработки вырос на 22,5%. Рост произошел в основном за счет увеличения объема переработки нефти на 24%.

В 1998 г. отделом реализации нефтепродуктов завода было заключено 72 договора на поставку нефтепродуктов, 11 договоров на поставку продукции по доверенности, от лица нефтяной компании “ЮКОС”.

Основная часть готовой продукции отгружалась по договору на проведение работ по переработке нефти с нефтяной компанией “ЮКОС” на давальческих условиях.

Сбыт собственной продукции осуществлялся по предоплате, взаимозачету. С марта по август 1998 год включительно, отгрузку продукции, принадлежащей НК “ЮКОС”, производила торговая компания “ЮКОС-САМАРА”.

Транспортные каналы сбыта использовались следующим образом:

Таблица 14 .

Отгрузка собственной продукции по предоплате (прямые договора Управления Реализации) в 1998 г. (табл. 15)

Таблица 15 .

Экспорт нефтепродуктов собственности ОАО  НК “НПЗ” осуществляется через договора комиссии с АОЗТ “САНОКР –МОСКВА”, ЗАО “ТРАНСКОМ” и по контрактам с инофирмами.

Поставлено на экспорт в натуральном выражении: (табл.16)

Отгрузка нефтепродуктов осуществлялась железнодорожным транспортом, танкерами и трубопроводным транспортом.

Отгружено танкерами:

§  вакуумного газойля 53389,469 или 57,5%  общего объема вывоза газойля на экспорт;

§  мазута 89292,336 или 29,3% общего объема.

Таблица 16

Перекачано трубопроводным транспортом:

§  дизтопливо 283921,.832 или 90,1% от общего объема экспорта дизтоплива;

§  бензина А-76 103970,587 или 90,6% от объема экспорта бензина.

Ценовая политика на НК “НПЗ” осуществлялась следующим образом. В 1997 г. фиксированная цена была установлена на широкую фракцию углеводородов, рефлюксы для коммунально-бытового назначения. Меняться она могла только по решению Министерства топлива и энергетики. Нередко в процесс ценообразования вмешивались органы местной власти. На НК “НПЗ” управлением ценовой политики при комитете по экономике и финансам Администрации области были установлены фиксированные цены на техническую воду, хим. очищенную воду и очищенные стоки.

Отпуск цен на свободу сам по себе не решает проблему политики ценообразования. В условиях высокомонопольной экономики такая свобода привела не к колебаниям цен, а к их постоянному росту. Ибо монополист  не склонен проявлять заботу об улучшении качества и росту количества своей продукции . Ведь у потребителей нет выбора и он вынужден приобретать нужную ему продукцию на любых условиях. Новокуйбышевский НПЗ порой приобретает сырье и реагенты по непомерно высоким ценам, так как этот вид сырья  больше нигде нельзя приобрести, а особенно в настоящее время, когда потеряны многие связи с другими предприятиями, которые относятся не к России, а к странам СНГ и Балтии. К таким видам сырья и реагентов относятся многие присадки для производства масел:

§  присадка ДФ-11

§  присадка АФК

§  присадка В-15/41

§  присадка Шелвис – 50

Поэтому экономическая свобода цен в этих условиях оборачивается не благом, а злом. Отсюда вытекает настоятельная необходимость преодоления монополизма, а это возможно лишь на пути развития конкуренции между производителями . В широком плане развитию конкуренции должны способствовать новые процессы. Одним из таких процессов  стало открытие экономических границ и предоставление возможности зарубежным фирмам продавать свои товары на нашей территории. Но конкуренция со стороны зарубежных производителей не только действенная, но и опасная. Ничем неограниченное проникновение  импортной продукции может поставить многие отечественные производства на грань полного банкротства, поэтому пользоваться этим следует осторожно, чтобы избежать разрушения собственного производства.

Ясно видно: чем активнее будет конкуренция внутри страны, тем быстрее установится равновесие между спросом и предложением и возникнет рыночная цена, способная двигаться не только вверх, но и вниз. Новокуйбышевский НПЗ иногда идет  на снижение цен на те нефтепродукты, которые не находят рынков сбыта, так как на других предприятиях они дешевле, и наоборот, иногда повышает цены на те нефтепродукты, так как они имеют большой спрос. Так была снижена цена на серную кислоту, которая не находила рынка сбыта.

В настоящее время ситуация на НК “НПЗ” складывается не в лучшую сторону. Компания “ЮКОС” полностью контролирует ОАО НК “НПЗ”, применяет силовые методы: устанавливает себестоимость, лимиты (см. табл. 17). Раньше такого не было. А как должно бы быть, вот об этом я хочу немного рассказать.

Прежде чем разработать стратегию цены, предприятие должно проанализировать все внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на принимаемые решения.

К основным факторам относятся:

1)    потребитель

2)    правительство

3)    участники каналов сбыта

4)    издержки производства или себестоимость нефтепродуктов

5)    конкуренты.

Процесс установления цены можно представить в виде нескольких этапов:

1.     Постановка задач ценообразования

2.     Определение спроса

3.     Оценка затрат на производство нефтепродуктов

4.     Анализ цен предприятий конкурентов

5.     Выбор метода ценообразования

6.     Установление окончательной цены на продукт

Предприятие, производящее продукцию прежде всего должно решить, каких целей должно оно добиться при помощи данного продукта. Чем яснее представление о цели, тем легче установить цену на нефтепродукты. В качестве целей могут быть:

§  Обеспечение выживаемости на рынке. В этом случае необходимо снижать цены, ожидая благожелательной реакции потребителей. На снижение цены можно идти до тех пор, пока цена обеспечивает возмещение затрат.

§  Завоевание рынка. В этом случае предприятию придется максимально снизить цены не на один продукт, а на многие нефтепродукты.

§  Наибольшее получение текущей прибыли. Предприятие должно оценить спрос на продукцию, понять как зависит спрос от установленной цены, оценить величину затрат производства при разных уровнях спроса и выбрать тот объем производства и такую цену, чтобы поступление прибыли было максимальным.

При разработке своей цены приходиться изучать цены конкурентов. Если продукция предприятия аналогична конкурирующего предприятия, то цена должна быть на уровне конкурентной цены. Если продукция лучшего качества, то можно установить большую цену и наоборот.

Таблица 17

Себестоимость 1 тн. нефтепродуктов за декабрь 1998 г.

 ОАО НК “НПЗ”.

Рис.13 Маркетинговая служба НК “НПЗ”

Перед отделом маркетинга ставятся следующие цели:

1)    удовлетворение потребителей на внутреннем и внешнем рынках;

2)    снижение затрат на производство и реализацию продукции;

3)    агрессивная борьба с конкурентами;

4)    рекламная политика и др.

На мой взгляд если проводится реструктуризация предприятия, то необходимо создать новую службу маркетинга или реорганизовать старую. Я предлагаю следующий вариант создания новой гибкой и быстрореагирующей службы.

Эту службу должен возглавлять директор по маркетингу, должен быть создан коммерческий отдел, который будет заниматься коммерческо-сбытовой деятельностью всей продукции.

Рис. 14 Маркетинговая служба НК “НПЗ”.

Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать завод на подчинение производства сбыту, маркетингу, повернуться лицом к клиенту. Часто не имеет смысла набирать на предприятие специально для маркетинга людей со стороны. Необходимо лишь взять грамотного организатора маркетинговых мероприятий. В любом случае остальные люди должны формироваться из сотрудников предприятия, бывших производственников, потому что для маркетинга наиболее важен опыт работы на рынке, который людям со стороны необходимо будет долго приобретать. После передачи предприятию соответствующих технологий сбора, обработки, представления данных по рынку, сотрудники сами могут успешно применять их на практике, уже самостоятельно совершенствуясь и обучаясь.

Маркетинг – мероприятие дорогое. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг – отсутствие информации, как следствие – серьезные ошибки. Слишком большие затраты на маркетинг – не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.

3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

Экономические и социально-политические проблемы в нашей стране для своего решения требуют применения новых технологий в управлении и организации деятельности ведущих компаний, руководство которых пытается самостоятельно осуществить работу по превращению бывших государственных  предприятий в эффективно функционирующие рыночные структуры различных отраслей экономики.

В процессе приватизации, кардинально изменившей  структуру и источники финансирования развития компаний, только наиболее сильные и хорошо организованные предприятия смогли предотвратить существенный спад производства и сохранить объемы выпуска продукции относительно стабильными в течение последних лет.

Город Новокуйбышевск появился на картах в феврале 1952 года. А за несколько месяцев до этого вступили в строй действующих первые установки Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода. Это предприятие и дало начало будущему крупному  центру нефтеперерабатывающей промышленности на Средней Волге.

Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод изначально был задуман как комплексное предприятие по глубокой переработке нефти. Такое решение было принято впервые в нашей нефтеперерабатывающей отрасли. И если Сызранский и Куйбышевский заводы имели чисто топливную схему, на Грозненском и Бакинском получали масла, то на Новокуйбышевском планировали выпуск и топлив, и масел. Именно с этой целью на предприятии  возводили одновременно цехи топливной и масляной групп.

В настоящее время НК “НПЗ” является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий в Самарской области. Это прекрасно видно из рис. 15.

Объемы переработки нефти у НК НПЗ намного выше, чем у остальных нефтеперерабатывающих предприятий самарской группы.

Наличие основных фондов НК НПЗ можно проследить по данным табл.18  и табл. 19

Данные табл.18  показывают, что основные фонды увеличились за 1997 год увеличились на 113 666 тыс. руб. или на 8,3%; промышленно-производственные основные фонды увеличились за год на 90387 тыс. руб.

Рис. 15 График переработки сырой нефти нефтеперерабатывающими предприятиями в 1998 году.

или на 6,9%; непроизводственные основные фонды увеличились на 22375 тыс. руб. или на 41,6%.

Увеличение основных фондов на 113 666 тыс. руб. сложилось под воздействием их поступления на 171 935 тыс. руб. (в том числе было введено на 160 318 тыс. руб.) и выбытия на 58 269 тыс. руб. (в том числе было ликвидировано на 34 026 тыс. руб.).

Удельный вес промышленно-производственных основных фондов в составе всех основных фондов за 1997 год снизился на 1,24%, т. к. увеличилась доля непроизводственных основных фондов (на 1,21%).

Для определения изменений, происшедших в составе промышленно-производственных основных фондов, необходимо проанализировать их структуру (табл.18 ), которая определяется спецификой производства и отражает особенности предприятия – НК “НПЗ”. Данные табл. показывают, что стоимость зданий за 1997 г. возросла на 32 121 тыс. руб., также возрос и их удельный вес на 1,27%. Стоимость машин и оборудования увеличилась на 27 123 тыс. руб., но удельный вес их снизился на 0,6%, что является не совсем благоприятной тенденцией. Снизился также удельный вес сооружений на 0,81% и транспортных средств на 0,12%.

Что касается активной части промышленно-производственных фондов, то по анализируемому предприятию активная часть промышленно-производственных фондов за 1997 г. возросла на 28 213 тыс. руб. или на 5% (табл. 19), в том числе поступило на 59620 тыс. руб., выбыло на 31407 тыс. руб., из которых ликвидировано на 27 691 тыс. руб.

Обобщающими показателями технического состояния основных фондов являются коэффициенты износа и годности.

Коэффициент износа (Ки) определяется как отношение суммы износа (И) к первоначальной стоимости основных фондов (Ф):

Ки  = И/Ф

Коэффициент годности (Кг)  - это отношение их остаточной стоимости (Фо) к первоначальной (Ф):

Кг  = Фо/Ф = 1 - Ки

Чем ниже коэффициент износа (выше коэффициент годности ), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные фонды

По анализируемому предприятию данные о степени изношенности основных фондов приведены в табл. 20.

Таблица 18

Наличие, состав и структура основных фондов.

Таблица 19

Наличие, движение и динамика основных фондов.

Таблица 20

Анализ изношенности основных фондов.

Данные табл. 20 показывают, что степень изношенности основных фондов на предприятии НК “НПЗ” довольно высока, хотя на конец года данный коэффициент уменьшился на 4,35%. В 1998 г. Коэффициент износа составил всего 60%, что относительно оценивает улучшение технического состояния основных фондов.

Результатом лучшего использования основных фондов является прежде всего увеличение объема производства. Поэтому обобщающий показатель эффективности основных производственных фондов должен строиться на принципе соизмерения производственной продукции со всей совокупностью примененных при ее производстве основных фондов. Это и будет показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 руб. стоимости основных фондов, - фондоотдача. Для расчета величины фондоотдачи (Фотд) используется формула:                 Фотд = Т/Ф,

где Т - объем товарной или валовой, или реализованной продукции, руб;

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.

По анализируемому предприятию фондоотдача составила 1,19 ( табл. 21)

Обратный показатель фондоотдаче называется фондоемкостью:

Фемк = Ф/Т

Этот показатель отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости результата. Определяя фондоемкость сопоставлением стоимости основных средств и объема произведенной за этот период продукции, мы устанавливаем капитальные затраты на единицу продукции.

По заводу фондоемкость составила 0,84 (табл 21).

Таблица 21

Показатели использования основных фондов.

Если фондоотдача должна иметь тенденцию к увеличению, то фондоемкость к снижению.

Годовое собрание акционеров НК “НПЗ” в 1998 году утвердило фактические расходы из прибыли за 1997 год:

фонд потребления - 68 744 683 тыс. руб.;

фонд социальной сферы - 18 951 610 тыс. руб.;

фонд  накопления - 7 554 255 тыс. руб;

другие цели (штрафы, пени) - 25 481 995. Убытков прошлых лет нет.

На конец отчетного периода собственный оборотный капитал составил 357531405 тыс. руб. (в ценах  1997 г.).

Доля заемных средств снизилась на 339174364 тыс. руб. и составляет на конец отчетного 361640859 тыс. руб., что является результатом повседневной работы с дебиторами и кредиторами.

Проводимая политика по реструктуризации задолженности, отработка схем взаиморасчетов с дебиторами и кредиторами позволила в отчетном году снизить дебиторскую задолженность на 211 млрд. руб.

Кредиторская задолженность снизилась на 322 млрд. руб.

Коэффициент финансовой устойчивости  составляет 0,83 при 0,65 на 1 января 1997 года (норматив 0,5), при этом акционерное общество не пользовалось долгосрочными займами.

Таблица 22

Сведения о размере чистых активов НК “НПЗ”.

Структура управления АО НК “НПЗ”  дана в Приложении.

Для успешной работы завода нужно формировать новые управленческие механизмы адаптации производства к требованиям рынка, поэтому структуру управления НПЗ надо совершенствовать, ведь это одно из направлений реструктуризации предприятия. На мой взгляд, предприятие оценивая рыночную ситуацию, не должно упускать свои коммерческие возможности, ему следует ориентироваться в потребностях и предпочтениях рынка. Ведь в этом и заключается сущность менеджмента. Управление и организация производства должны основываться на стратегическом мышлении, взгляде из будущего в настоящее: что надо делать сегодня, исходя из требований окружающей рыночной среды, чтобы обеспечить выживание и развитие предприятия в будущем. Вот главные ориентиры эффективности всей системы управления в условиях рыночных отношений.

Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.

Для создания  эффективной системы управления, на мой взгляд, необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели эффективности, нормы и нормативы деятельности:

1)  производственно-техническую;

2)  финансово-экономическую;

3)  маркетинга и коммерции;

4)  социальную (организационно-административную).

В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.

Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления.

Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.

Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.

Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется  в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.

В предыдущем параграфе я уже говорила о реорганизации службы маркетинга. Я также считаю, что, предприятию НК “НПЗ” нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как НК “НПЗ”, нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

На  Новокуйбышевском НПЗ не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала).

Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:

§  развитие финансово-экономической деятельности;

§  управление и обеспечение финансовыми ресурсами;

§  разработка стратегических финансовых планов;

§  контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;

§  разработка ценовой и дивидендной политики.

Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения  капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.

Одна из основных целей реструктуризации предприятия – подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова – не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому.

Естественно, потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема – обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

В нефтяном комплексе сегодня ощущается острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности, увеличении акционерного капитала и работы на фондовых рынках.

Кто же реально необходим при работе в организации управления нефтяным бизнесом?

Любое крупное нефтеперерабатывающее предприятие, особенно такое как Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, входящий в компанию “ЮКОС” мирового уровня, нуждается в специалистах по инвестиционной деятельности, управлению рисками и корпоративными финансами, включая анализ и подготовку необходимой информации по международным стандартам. При этом, помимо знания и владения западной системой оценки рыночной стоимости компании на основе нефтяных запасов, анализа капитальных затрат и денежных потоков, необходимо проводить сопоставления российской экономической и бухгалтерской информации с принятой на Западе  классификацией, что требует хорошего знания иностранного языка.

Я считаю, что НК “НПЗ” обязательно нужно увеличить штат своих молодых специалистов, кроме того, стоит заключать договора с крупнейшими вузами на целевую подготовку не только специалистов технического уровня, но и экономистов-финансистов.

Безусловно, необходимым является широкая теоретическая подготовка выпускников базовых финансовых и экономических факультетов университетов и иных профильных вузов. Направленная специализация подобной подготовки на определенной отрасли позволила бы существенно сократить сроки реального вхождения специалистов в текущую проблематику данного сектора экономики, а также сконцентрировать внимание на решении специфических для данной отрасли проблем.

Кроме того, молодые люди, обучающиеся сегодня в ведущих вузах страны, открыты новому, имеют стремление и желание получить как можно большее количество разнообразных знаний, понимая, что это диктуется требованиями рынка. В существующей  в России государственной социальной системе поддержки получения образования, когда большинство студентов учатся бесплатно, за исключением коммерческих наборов, реальные стимулы для заинтересованной работы студентов в процессе обучения практически отсутствуют, даже несмотря на вводимые в ряде вузов ступени бакалавриата и магистратуры. Только потенциальный спрос на специалистов той или иной степени подготовки может определить качество такой подготовки в зависимости от отдельных вузов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.

Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.

Я считаю, что это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).

Итак, Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод. Руководство нефтяной компании “ЮКОС” попыталось реализовать проект реструктуризации на этом заводе. В настоящее время из состава завода идет выделение сервисных подразделений, с предоставлением им полной самостоятельности. Уже создано 14 новых предприятий. Я не буду перечислять все, а приведу лишь несколько из них:

§  ОАО “СНХРС”;

§  ООО “Электро”;

§  ООО “Сервис-центр”;

§  ООО “НЗМП”;

§  ООО “Техник-сервис”;

§  ООО “ЦЗЛ”;

Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволит снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды. Но это всего лишь начальный этап и пока улучшений не видно.

Мои предложения по поводу реструктуризации предприятия следующие. Во-первых, помимо выделения сервисных подразделений в самостоятельные юридические организации, нужно создать управляющую компанию.

Во-вторых, нужно также уделить особое внимание на другие цели реструктуризации. Одно из главных направлений реструктуризации для НК “НПЗ” - это сокращение издержек на переработку нефти. Для этого нужно сократить энергозатраты путем максимального использования собственных энергоисточников и нужно полностью отказаться от использования покупных энергоресурсов.

В-третьих, необходимо перестроить маркетинговую службу. Какую структуру следует к ней применить - я рассмотрела в параграфе 3.2. Сегодня практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга, поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. А в нынешних тяжелых условиях, как это ни странно, главная служба - это служба сбыта и маркетинга.

В-четвертых, одно из перспективных направлений реструктуризации -

является улучшение ассортимента продукции. Сегодня спрос на рынке резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Поэтому следующим  этапом реструктуризации на НК “НПЗ” должна стать программа модернизации каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута, потому как объем выпуска высокооктановых бензинов уже увеличен на 30%, благодаря проведению реконструкции мощностей каталитического риформинга.

В-пятых, во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, нужно поставить такого специалиста, который прекрасно разбирается в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеет методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности, умеет разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

И еще я хочу сказать про переподготовку управленческого персонала. Пусть на это будут затрачены средства, но я считаю, что впоследствии эти затраты окупятся. Основной принцип обучения - так называемое опережающее обучение, ориентированное на решение предстоящих целей. Основные методы и приемы обучения - круглые столы, совещания, сотрудничества, тренинги, тестирования, целевая подготовка молодых специалистов (5 лет) в области управления, финансов, экономики и инноваций.

В заключении я хотела бы отметить, что проблема реформирования и реструктуризации предприятий сложна и многогранна. Она включает в себя множество вопросов, а я рассмотрела те, которые, на мой взгляд, имеют фундаментальное и решающее значение.

 Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

________________1999 г.                      Назарова  Инна  Николаевна.

^{( Ф.И.О.)}

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1.     Гражданский Кодекс РФ, (часть первая), - М.: 1996.

2.     Постановление Правительства РФ от 23.05.94 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания ФПГ”.

3.     Положение о ведении реестра ФПГ.

4.     Указ Президента РФ “О создании ФПГ в РФ” от 5.12.93 г. № 2096.

5.     Указ Президента РФ “Положение о холдингах” от 16.11.92 г. №1392.

6.     Федеральный закон “Об акционерных обществах”.

7.     Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.

8.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ,1995.

9.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: 1996.

10.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: 1996.

11.Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: 1996.

12.Ириков В.А., Леонтьев С.В. Реформирование и реструкторизация предприятий. Методика и опыт. – М.: “ПРИОР”, 1998.

13.Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1997.

14.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: 1996.

15.Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Самара: Изд-во СГЭА, 1996.

16.Макаренко О.Г. Формирование конкурентоспособных систем управления промышленным производством. – Самара: Изд-во СГЭА,1997.

17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 1997.

18.Носов А.С. Предприятие в условиях рынка. – Самара: Изд-во СГЭА, 1998.

19.Холдинги, корпоративные акты, комментарии. – М.: 1994.

20.Шарлот В.М. Это наш завод: Страницы истории Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего. – Самара,1996.

21.Бочаров А. Без поводов для оптимизма./Нефть России, №1,1999.

22.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Развитие нефтепереработки на Ближнем и Среднем Востоке./Нефть, газ и бизнес, № 4, 1999.

23.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Развитие нефтепереработки под влиянием требований к охране окружающей среды (опыт Канады)./Нефть, газ и бизнес, № 1,1998.

24.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Японский взгляд. (Развитие нефтепереработки в Японии)./Нефть, газ и бизнес, № 5,1998.

25.Громов И. Мы говорим “ЮКСИ” подразумеваем “ЮКОС”./Дело, № 3, 1998.

26.Гудков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях./Вопросы экономики, № 6, 1995.

27.Кравец В. “Дочки” “ЮКОСа” сменили одну долговую яму на другую./Нефть и капитал, № 12,1997.

28.Лунева Т. Экологическая программа будущего./За передовую технику, 3.01.98.

29.Носов И., Кочетков А. Сохранение темпов роста издержек может привести к потере конкурентоспособности российских нефтяных компаний./Нефть и капитал, № 4, 1996.

30.Резник Е. Наше общее дело./За передовую технику, 11.04.98.

31.Сеглина А. Губернские власти пошли на крайнюю меру./Дело, № 37, 1998

32.Сеглина А. Нефтяной приговор./Дело, № 14, 1998.

33.Сеглина А. М. Ходорковский поделился в Самаре рецептами спасения отрасли./Дело, № 16, 1998.

34.Сеглина А. Общее годовое собрание акционеров в ОАО НК “НПЗ”./Дело, № 19,1998.

35.Сеглина А. Игра по новым правилам./Дело, №30, 1998.

36.Силантьев В., Носов А., Сеглина А. Осознанная необходимость. Холдинг по-российски./Дело, № 41, 1998.

37.Суховеев О.В. Организация системы маркетинга на предприятии./Нефтепереработка и нефтехимия, № 3, 1999.

38.Телегина Е.А., Соломатина Н.А. Стратегии управления и преобразования организационной структуры российских нефтегазовых компаний./Нефть и бизнес, № 4, 1998.

39.Телегина Е.А. Экономическая реформа и подготовка менеджеров для нефтяных компаний./Нефть и бизнес, № 1, 1997.

40.Федорова Н. Итоги деятельности НК “ЮКОС” в 1997 году./За передовую технику, 27.06.98.

1 - “Нефть и бизнес”, №3, 1998 г.