Оглавление
Введение........................................................................................................... 3
1.
Характеристика предприятия ООО «Стиль Проект»................................ 5
2.
Организация оплаты труда на ООО «Стиль Проект»............................. 14
3.
Расчет затрат на проведение аттестации персонала................................ 22
Заключение.................................................................................................... 27
Список
использованной литературы............................................................ 29
Приложения................................................................................................... 31
Введение
Важнейшим фактором успешного развития бизнеса в условиях
глобализации становится менеджмент. Компаниям среднего и малого бизнеса
необходимо найти свое место на новом этапе развития конкуренции. Один из
методов – предложить себя в качестве стратегических партнеров для
транснациональных компаний и других крупных компаний. Другой метод – привлекать
для решения задач своего развития внешних исполнителей путем передачи последним
для выполнения не непрофильных для себя работ.
Поэтому возникают новые технологии менеджмента
корпораций, которые позволяют повысить эффективность их деятельности. Одной из
таких моделей управления является аутсорсинг.
Аттестация – это процедура систематической формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует
результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно
понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между
собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только
то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем
другой.
Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи
(совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование
резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и
управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих
руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных
моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.
К сожалению, практика проведения внутрифирменных
(внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они
проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих
нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими
предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени
оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить
меры мотивационного воздействия.
Цель данной работы – изучить уровень оценки персонала через аттестацию.
Объектом исследования является ООО «Стиль Проект».
Предмет – аттестация как фактор повышения квалификации работников в ООО «Стиль
Проект».
1. Характеристика предприятия ООО «Стиль
проект»
Аутсорсинговая компания ООО «Стиль
Проект» была создана в 2003 году. На настоящий момент она занимается снабжением
кадрами ОАО «РЖД».
Организационная структура
предприятия выглядит следующим образом:
Рисунок
1. Организационная структура ООО «Стиль Проект»
Как мы видим из рисунка организационная система управления персоналом
предприятием имеет сложную структуру. Каждый отдельный элемент выполняет
определенные функции.
Организационная структура управления на высшем уровне выглядит следующим
образом. Генеральный директор, Заместитель директора по продажам заместитель
директора по снабжению взаимодействуют между собой.
Руководитель высшего уровня — генеральный директор,
который отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом или для
основной части организации.
Директору подчиняются руководители среднего уровня:
заместитель директора по продажам, начальник отдела кадров, главный бухгалтер,
заместитель директора по снабжению.
Руководители среднего звена готовят информацию для
решений, принимаемых руководителем высшего звена. Характер работы руководителя
среднего звена определяется содержанием работы функциональных блоков. В данной
организации руководителям среднего звена предоставлена большая ответственность,
что делает их работу в определенной степени похожей на работу руководителя
высшего звена и дает им определенную свободу в принятии решений.
Заместитель директора по продажам: координирует работу
вверенного ему персонал и их эффективное взаимодействие; обеспечивает
выполнение подчиненными ему отделами заданий согласно установленным
количественным и качественным показателям по кооперации, по реализации конечной
продукции и услуг; способствует наилучшему использованию знаний и опыта
работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда; решает
все вопросы в пределах предоставленных ему прав. Имеет свободу в принятии
решений, связанных с деятельностью подчиненных ему отделов. В некоторых случаях
согласует решения с директором.
Заместитель директора по
снабжению координирует работу вверенного ему отдела, заключает договора на
поставку оборудования, оборотных средств компании.
Главный бухгалтер (финансовый директор) следит за
работой вверенных ему отделов, руководит начислением заработной платы, бухгалтерским
учетом и отчетность.
В ООО «Стиль Проект» существует большое количество различных отделов.
Данная схема может носить название иерархической, т.к.
характеризуется наличием линейно-функциональных связей, здесь фиксируются
большое количество уровней управления и перечень подразделений каждого уровня.
Из схемы видно, что здесь существует ярко выраженное разделение труда.
Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в
процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями;
существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала
организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый
сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой
должностью.
Минусами организационной структуры ООО «Стиль Проект» являются: некоторая
раздутость штата; многие отделы находятся не на своем месте; подчиненность
многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не
взаимодействует с генеральным директором, а фактически находится в его
подчинении); принижено место и роль отдела кадров; видно, что существует
дублирование функций подразделений.
На предприятии действует система
переподготовки и повышения квалификации, т.е. на различные семинары, курсы по
повышению квалификации рабтники ходят за счет предприятия (финансирует).
Повышение квалификации происходит исходя из: типа професии, существуют професии
на предприятии на которых через определенный промежуток времени необходимо повышать
квалификацию; руководитель подразделения понимает, что работнику для
качественной работы необходимо повышать свою квалификацию; руководитель узнает
об интерисующем его семинаре из рекламы в газетах, журналах, телевидения
(многие учебные заведения присылают письма с приглашением посетить их семинар)
и понимает что ему это необходимо для дальнейшей качественной работы.
Формирование системы
управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей»,
причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей
противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении
главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления
персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение
конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение
эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной
прибыли;
- обеспечение высокой
социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение
поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение
потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой
квалификации;
- достижение
обоснованного соотношения между организационно-технической структурой
производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное
использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий
для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности,
мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к
взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника
на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости
средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение
реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания
труда, условий труда, вида занятости, возможности
профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование
производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и
интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение
эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении
издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация
поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой
системы управления персоналом предприятия, познания механизма его
функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия
профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и
управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в
профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение
базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах,
школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности
работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности;
послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура,
докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования и квалификации каждого
работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально-квалификационной структурой персонала.
Таблица 1
Подбор персонала в ООО «Стиль
Проект»
|
Подбор персонала
|
|
Удовлетворение потребностей внутри предприятия
|
Удовлетворение потребностей за пределами предприятия
|
|
Без перемещения кадров
|
С перемещением кадров
|
Пассивный подбор
|
Активный подбор
|
|
Увеличение
объема работы
Продление
рабочего времени на предприятии
Перенесение
срока отпуска
Профессиональное
обучение принимаемых на работу
|
Прием
предложений от начальника
|
Личное
посещение кандидатов
Картотека
на кандидатов
Обработка
заявлений о приеме на работу
Трудовой
договор
|
Доска
объявлений
Подбор
из ВУЗов и других учебных заведений
Подбор
при помощи СМИ
Подбор
при помощи центров занятости
|
Таблица 2
Данные о работниках аппарата управления ООО «Стиль Проект» по
возрасту на 01. 01. 2009 года
|
Состав работников аппарата управления
|
Всего работников
|
В том числе имеют возраст
|
|
До 20 лет
|
21-30 лет
|
31-40 лет
|
41-50 лет
|
51-60 лет
|
старше 60 лет
|
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
|
Генеральный директор
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Зам. Директора по продажам
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Зам. директора по снабжению
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Зав. отдела по АХЧ
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100
|
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Менеджер по продажам
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Менеджер
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
1
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Рабочий персонал
|
8
|
26,67
|
-
|
-
|
6
|
75
|
2
|
25
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Администратор
|
2
|
6,67
|
-
|
-
|
2
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер-кассир
|
2
|
6,67
|
2
|
100
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Практиканты
|
4
|
13,33
|
1
|
25
|
3
|
75
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Рабочие
|
5
|
16,67
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
5
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Всего
|
30
|
100,00
|
3
|
9,9
|
15
|
50
|
5
|
17,5
|
7
|
21,7
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Таким образом мы
видим, что наибольшую часть персонала организации ООО «Стиль Проект» составляют
люди в возрасте от 21 до 30 лет – около
65%, люди в возрасте от 31 до 40 лет составляют всего 22%, наименьший процент
людей приходится на возрастную группу до 20 лет.
При этом на
возрастную группу от 31 до 40 года приходятся в основном высокие, либо
высококвалифицированные должности, непосредственно рабочий персонал находится в
большей степени в категории от 21 до 30 лет.
По
данным статистики ООО «Стиль Проект» на конец 2008 года: высшее профессиональное
образование имеют – 16 человек, среднее профессиональное образование – 7
человек.
Таблица 3
Состав работников аппарата управления ООО «Стиль
Проект» по уровню образования на 01. 01. 2009
Состав работников
|
Всего работников
|
Имеют образование
|
|
Высшее специальное
|
Среднее специальное
|
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
чел.
|
уд. вес., %
|
|
Генеральный директор
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Зам. Директора по продажам
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Зам. директора по снабжению
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Зав. отдела по АХЧ
|
1
|
3,33
|
-
|
-
|
1
|
9,09
|
|
Менеджер по продажам
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Менеджер
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Бухгалтер
|
1
|
3,33
|
1
|
5,26
|
-
|
-
|
|
Рабочий персонал
|
8
|
26,67
|
7
|
36,84
|
1
|
9,09
|
|
Администратор
|
2
|
6,67
|
1
|
5,26
|
1
|
9,09
|
|
Бухгалтер-кассир
|
2
|
6,67
|
2
|
10,53
|
|
-
|
|
Практиканты
|
4
|
13,33
|
1
|
5,26
|
3
|
27,27
|
|
Рабочие
|
5
|
16,67
|
-
|
|
5
|
45,45
|
|
Всего
|
30
|
100,00
|
19
|
100,00
|
11
|
100,00
|
На
предприятии действует система переподготовки и повышения квалификации, т.е. на
различные семинары, курся по повышению квалификации рабтники ходят за счет
предприятия (финансирует). Повышение квалификации происходит исходя из: типа
професии, существуют професии на предприятии на которых через определенный
промежуток времени необходимо повышать квалификацию; руководитель подразделения
понимает, что работнику для качественной работы необходимо повышать свою
квалификацию; руководитель узнает об интерисующем его семинаре из рекламы в
газетах, журналах, телевидения (многие учебные заведения присылают письма с
приглашением посетить их семинар) и понимает что ему это необходимо для
дальнейшей качественной работы.
Рисунок 2. Образовательная
структура персонала ООО «Стиль Проект» в
2009 г.
Если работник учится в высшем учебном
заведении (получает профессию), то платит он сам за себя и на время сессии ему
предоставляется отпуск без сохранения заработной платы.
Аттестация является формой периодической оценки деятельности
персонала ООО «Стиль Проект».
В аутсорсинговой компании ООО «Стиль Проект» аттестация
проводится в два этапа:
1)
офиса: тренинг 1 раз в 6 месяцев, потом аттестация по
теме пройденного тренинга;
2)
обслуживающего персонала: при приеме на работу –
тестирование; после испытательного срока – аттестация; плановая – 1 раз в 3
месяца.
Аттестация как процедура оценки в ООО «Стиль Проект»
существует с 2002 г.
Тренинг проходит следующим образом: выдается положение, о
функциональных обязанностях персонала, дается задание выучить обозначенные
главы. И через несколько месяцев сдаются те параметры, которые описаны в
положении, если вовремя не сдается платится штраф 200 руб. На следующем этапе
снова выдается задание выучить главы и по окончании обучения сдается экзамен и
т.д.
Основные положения, которым должен соответствовать работник.
2. Организация оплаты труда на ООО «Стиль
Проект»
Под оплатой труда
понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и
осуществления работодателем - ООО «Стиль Проект» выплат работникам за их труд в
соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, положением и трудовыми договорами.
В организации
устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):
должностной
оклад;
премии
по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей.
Премии выплачиваются
работникам в случаях и в порядке, предусмотренных положением.
Работодатель вправе
устанавливать другие виды надбавок, доплат, премий путем внесения изменений
в положение.
Выплата заработной
платы в организации производится в денежной форме в рублях.
При выплате заработной
платы работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о
составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период,
размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме,
подлежащей выплате.
Заработная плата
выплачивается непосредственно работнику в месте выполнения им работы, 01 и 15
числа каждого месяца.
При совпадении дня
выплаты с выходным или праздничным нерабочим днем выплата заработной платы
производится накануне этого дня.
Оплата отпуска
производится не позднее, чем за три дня до его начала.
Удержания из заработной
платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым
кодексом РФ и иными федеральными законами.
Общий размер всех
удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в
случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы,
причитающейся работнику.
При прекращении
трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя,
производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не
работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после
предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о
размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязуется в
указанный выше срок выплатить не оспариваемую им сумму.
Заработная плата, не
полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу,
находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы
производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю
соответствующих документов.
При невыполнении норм
труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей по вине работодателя
оплата труда производится в размере не ниже средней заработной платы работника,
рассчитанной пропорционально фактически отработанному времени.
При невыполнении
должностных обязанностей по причинам, не зависящим от работодателя и работника,
за работником сохраняется не менее двух третей оклада, рассчитанных пропорционально
фактически отработанному времени. При невыполнении должностных обязанностей по
вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в
соответствии с объемом выполненной работы.
Должностной оклад – установленный в
соответствии со схемой должностных окладов а штатным расписанием размер
месячной заработной платы работника при повременной системе оплаты труда.
Размер месячного
должностного оклада работника организации определяется согласно штатного
расписания, и не может быть ниже установленного федеральным законом
минимального размера оплаты труда.
Размер месячного
должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности
выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным
размером не ограничивается.
Премии – оплата труда
работника сверх фиксированной заработной платы выплачиваемая при перевыполнении
плана работ.
В организации
выплачиваются премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых
обязанностей в целях усиления материальной заинтересованности работников в
повышении качества работы, своевременном и добросовестном исполнении своих
должностных обязанностей и повышении уровня ответственности за выполненную
работу.
Премия по итогам работы
может выплачиваться ежемесячно, ежеквартально или раз в год по усмотрению
работодателя в случае достижения организацией хороших результатов в своей
деятельности, получении прибыли.
Для премирования
работников руководитель организации выпускает соответствующий приказ с перечнем
работников, поощряемых выплатой премии, с указанием размера премии каждому
работнику.
Премия выплачивается
одновременно с выплатой заработной платы и включается в средний заработок в
соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.
Решением руководителя
премия может не выплачиваться или выплачиваться в неполном размере работнику
(ам) по результатам работы за определенный период в связи с допущенными
нарушениями трудовой дисциплины и/или ненадлежащим исполнением работником по
его вине возложенных на него должностных обязанностей, в связи с чем к
работнику в расчетный период были применены меры дисциплинарного взыскания в
порядке главы 30 Трудового кодекса РФ.
В случае если в
результате ненадлежащего исполнения работником по его вине возложенных на него
должностных обязанностей работодатель понес убытки в виде выплаты штрафов,
пени, неустойки и др., что подтверждается соответствующими документами, по
решению генерального директора такой работник может быть лишен выплаты премии
на определенный период.
В ООО «Стиль Проект»
порядок премирования следующий.
Списки на премирование
составляются на основании представления руководителя структурного
подразделения, в котором работает работник.
Приказ о премировании
издает руководитель предприятия.
Руководитель предприятия
имеет право вносить мотивированные изменения и дополнения в представленные для
утверждения списки как по составу, так и по размеру премий с учетом мнения
представительного органа (выбранного представителя) работников.
Премирование работников
предприятия (за исключением премии за выполнение и перевыполнение норм)
производится с учетом выполнения основного и дополнительных условий
премирования, а также основных и дополнительных показателей премирования.
Выполнение основного и дополнительных условий премирования учитывается
нарастающим итогом с начала года.
Выполнение дополнительных
условий премирования, как и основного, является обязательным.
Премия выплачивается
только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели
премирования (установлены для каждого работника предприятия). В случаях, когда
работнику установлены два основных показателя премирования, невыполнение одного
из них влечет уменьшение размера премии. Работнику, не выполнившему в отчетном
месяце оба основных показателя премирования, премия за этот месяц не
выплачивается.
Дополнительные показатели
премирования определяют только размер увеличения премии. Их невыполнение к
уменьшению или невыплате премии не ведет.
При выполнении условий и
показателей премирования работникам предприятия выплачивается премия в размере
10% от заработка работника.
В случае возникновения
чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь.
Материальная помощь
выплачивается из собственных средств работодателя на основании приказа
(распоряжения) руководства работодателя по личному заявлению работников.
Материальная помощь
может выплачиваться в случае смерти близкого родственника: мужа, жены, сына,
дочери, отца, матери, брата, сестры.
Предоставление
материальной помощи производится при представлении Работниками документов,
подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.
Премии, предусмотренные
положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления
пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.
Для оплаты работы в
выходные и праздничные нерабочие дни, сверхурочных работ, при выполнении работ
различной квалификации, при совмещении профессий и выполнении обязанностей
временно отсутствующего работника применяются соответствующие нормы трудового
законодательства РФ.
Положение вступает в
силу с момента его утверждения и действует бессрочно.
На анализируемом предприятии используется повременно – премиальная система оплаты труда, которая рассчитывается
исходя из отработанного времени плюс премия.
На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для данного
предприятия, он скорее подойдет для предприятия, где присутствует
производственный процесс.
Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени –
это 90% от общей суммы зарплаты.
Премиальная часть заработанной платы составляет лишь
10% - это мизерная доля в заработанной
плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли
предприятия и от выработки каждого работника по отдельности. Повременная и
премиальная часть заработной платы представлена на рисунке 3
Рисунок 3 – Доля повременной и премиальной части заработанной платы
Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у
управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую
прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной
усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.
Исходя из рисунка 3 можно заключить,
что система стимулирования на рассматриваемом
предприятии практически не развита.
Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только
начисления стимулирующего характера:
- доплата за сверх урочные;
- доплата за работу в праздники.
Ныне действующая система стимулирования является отчасти мотивационной,
но данная система не сильно развита. Основным ее моментом является то, что при этом система
материального стимулирования
ориентируется на фактическую квалификацию работника.
Положительными моментами в стимулировании
заработной платы, которыми персонал достаточно удовлетворен являются: выплата
отпускных, сверхурочных, повышенная заработная плата в праздничные дни, нет
задержек заработной платы, выплата происходит два раза в месяц
Негативными моментами в стимулировании труда,
которыми недоволен персонал, являются следующие: фактически заработная плата не
сильно изменяется от объема работы и перевыполнения плана, то есть на ООО «Стиль
Проект» незначительная доля премиальных выплат, существует система штрафов.
Приведем анализ заработной платы персонала за 2009
год.
В таблице проведен анализ заработной платы сотрудников
ООО «Стиль Проект».
Таблица 4
Анализ заработной платы сотрудников ООО «Стиль Проект»
|
Состав работников
аппарата управления
|
Среднемесячная
заработная плата работников
|
|
Генеральный директор
|
62530
|
|
Зам. Директора по продажам
|
35700
|
|
Зам. директора по снабжению
|
32350
|
|
Главный бухгалтер
|
24100
|
|
Зав. отдела по АХЧ
|
21030
|
|
Менеджер по продажам
|
48200
|
|
Менеджер
|
19800
|
|
Бухгалтер
|
15400
|
|
Рабочий персонал
|
21010
|
|
Администратор
|
13500
|
|
Бухгалтер-кассир
|
14200
|
|
Практиканты
|
10900
|
|
Рабочие
|
8700
|
Размер заработной платы большей части сотрудников определен положением и
не зависит от объема работы.
При этом заработная плата генерального директора, заместителей директора
и менеджера по продажам значительно зависит от объема выручки фирмы.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует
реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на
ООО «Стиль Проект».
Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Соотношение показателей заработной платы сотрудников ООО «Стиль
Проект» к валовому доходу
Исходя из рисунка 4, можно сделать вывод о том, что расходы на
заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода
предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть
резервы для увеличения заработанной платы
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что
размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от
качества и количества проделанной работы.
3. Расчет затрат на
проведение аттестации персонала
Произведем расчет затрат на проведение аттестации персонала. Для этого
рассчитаем постоянные издержки.
В состав постоянных издержек входит разработка документации по аттестации
– 15000 руб.
В этот состав входит: группа из 2-х человек. Каждому человеку
выплачивается 7500 руб.
Заработная плата, специалистам, поводящим аттестацию составляет
5000 руб. Всего 3 специалиста, проводящих аттестацию. Следовательно,
затраты составят 15 000 руб.
Привлечение внешних двух экспертов для обработки аттестации –
10000 руб., т.е. каждому выплачивается по 5000 руб.
Таким образом, постоянных издержек составляют – 40000 руб.
В состав переменных издержек входит использование автотранспорта для
отвоза и привоза бланков из типографии для проведения аттестации – 500 руб.
Тиражирование документации по аттестации – 1200 руб.
Канцелярские товары – 800 руб.
Итого, переменные издержки составляют – 2000 руб.
Таблица 5
Расчет
затрат на проведении аттестации
|
№ п/п
|
Издержки
|
Сумма, руб.
|
|
1.
|
Постоянные
|
40000
|
|
2.
|
Переменные
|
2000
|
|
ИТОГО затраты на проведение аттестации
|
42000
|
Новая система аттестации должна включать следующие пункты (рис. 5).
Рис.
5. Рекомендуемая система аттестации персонала
Бланки приложены в приложении.
При этом тренинг проходят все в обязательном порядке кто поступают на
работу, а последующие в остальные порядке. Самоотчет пишет сотрудник через 1,5
месяца работы, выделяя что достиг, а что нет. Комплексная оценка составляется
на сотрудника, отработавшего 3 месяца. Оценка руководства составляется через 6
месяцев работы.
При прохождении аттестации сотрудник повышается в должности на уровень
выше.
Основными задачами аттестации персонала ООО «Стиль Проект» являются:
определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям
компании; ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;
формирование эффективных коллективов бригад; повышение/понижение оклада
персонала; определение потребности в обучении.
Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:
1. Определение круга необходимых для персонала знаний и
умений – теоретических и практических.
2. Разработка критериев оценки.
3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации
(оценочные листы стажера, сведения о динамике продаж по каждому проводнику,
отзывы независимых консультантов).
4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в
комиссию входят директор компании, региональный менеджер, менеджер от ОАО «РЖД»,
а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).
5. Собственно проведение аттестации.
6. Подведение итогов.
Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений
прописан в Корпоративной книге ООО «Стиль Проект». В книгу также включено и
«Положение об аттестации персонала ООО «Стиль Проект»», с которым может
ознакомиться каждый работник. Кроме того, все требования в виде знаний и умений
сформулированы в вопроснике, который мы используем на аттестации.
В процессе аттестации применяются следующие документы: оценочный лист
стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился
испытательный срок) и отзывы независимых консультантов.
Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры
оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о
конструктивных особенностях обслуживания вагона.
Второй этап – оценка практических умений работы с пассажирами в
соответствии с требованиями, принятыми в компании.
Для руководителей ООО «Стиль Проект» существует своя процедура оценки. На
основе должностной инструкции мы создали очень удобный инструментарий, куда
включены три основных блока: административно-хозяйственные функции, работа с
персоналом, работа с контрагентами. С каждой заведующей проводится
собеседование именно по этим блокам.
Процедура аттестации воспринимается проводниками как
стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации
воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер:
отработка практических навыков работы с пассажирами, разбор «сложных» ситуаций,
которые могут возникать (и возникают) при работе с пассажирами – все это
позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном сотруднике
и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко
знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу
определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать
по итогам аттестации.
Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна:
именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня
оклада. По итогам аттестации персоналу присваиваются внутренние категории, от
присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться,
так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных
расписаний проводников. И практически только по итогам аттестации мы можем
сделать выводы о необходимости проведения обучения для обслуживающего
персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.
Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в
ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности,
критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна
быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют
избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.
Заключение
Теоретическими предпосылками возникновения аутсорсинга являются принципы,
сформулированные еще А. Смитом в классической работе «Исследования о природе и
причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776 г. В промышленности
производственный процесс Смит предлагал разбить на элементарные, простые
задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий, что приводит к
повышению национального богатства.
Распространение аутсорсинга можно объяснить с точки зрения классической
теории микро-экономики. Разделение труда является важным принципом эффективно
организованной экономической системы.
Сама концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления
была создана лишь в 1963 г. компанией «Electronic Data System» («EDS»),
специализирующейся и в настоящее время на аутсорсинге информационных
технологий, или IТ-аутсорсинге.
По мере развития процессов глобализации
произошло углубление практики аутсорсинга в интернациональном масштабе, и это
стало главной движущей силой развития мировой торговли товарами.
Аттестация персонала является периодической оценкой работы персонала.
Аттестация позволяет: определить внутри организации стандарты деятельности и
критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет
смысла; провести диагностику персонала; выявить «болевые точки»; определить
ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со
стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Целью аттестации является оценка эффективности выполнения сотрудниками
компании должностных обязанностей с помощью стандартных критериев и определение
соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности.
В результате проведения аттестации можно: определить степень эффективности
использования человеческих ресурсов компании; определить качество человеческих
ресурсов компании; уточнить критерии оценки результатов деятельности персонала;
уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам; выявить трудности и
проблемы, препятствующие достижению сотрудниками требуемых рабочих показателей;
определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития
персонала компании; повысить производительность и качество труда вследствие
повышения уровня мотивации и ответственности персонала; сформировать кадровый
резерв.
Список использованной литературы
1.
Абрамова Е. Система
мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2008.-№ 3.
2.
Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В.
и др. / Новосибирская Государственная
академия экономики и управления.
Новосибирск, 2005. 149 с.
3.
Бабаева
Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. – 2007. – № 12. – С.89–93.
4.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник
для вузов. М.: Экономика и финансы. 2006.-421с.
5.
Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия:
Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 2004. 219 с.
6.
Бендиков М.А., Джамай
Е.В. Интеллектуальный капитал развития фирмы //Менеджмент в России и за
рубежом.-2008.-№4.-с.13.
7.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка;
учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2008.-298с.
8.
Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегия
управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2006.-321с.
9.
Веснин
В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. -
М.: Элит - 2005. - 304с.
10. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы
работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). –
М.: Универсум, 2007. – 274с.
11. Гаврилин
Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / -
Челябинск, 2005. –287с.
12.
Дружинин Е., Кортьева
Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.//Управление персоналом.-2008.-№
1.
13.
Журавлев П.В., Кулапов
М.Н.,Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., 2004.
14. Загоруйко И., Федоров В. Как
управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 2009. – №1.
– С. 101–106.
15.
Крутик А.Б. Маркушевич
О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,2005.
16.
Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:
ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
17.
Менеджмент/Автор-составитель
Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2005.
18.
Управление
человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.:
Издательство «Эксперимент», 2005.
Приложения
Форма 1
Характеристика
на
(фамилия, имя, отчество и
должность)
(текст характеристики)
Подпись руководителя
Форма 2
Аттестационный лист
1. Фамилия, имя, отчество
2. Год рождения
3. Образование, что, когда окончил
4. Специальность и квалификация по образованию
5. Общий трудовой стаж
(в том числе по специальности)
6. Занимаемая должность на момент аттестации
7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации
8. Общая оценка деятельности
9. Оценка деятельности в результате голосования
10. Рекомендации аттестационной комиссии
Председатель аттестационной комиссии
(подпись) (расшифровка
подписи)
Члены аттестационной комиссии
(подпись) (расшифровка
подписи)
Дата аттестации
С аттестационным листом ознакомлен
(подпись) (дата)
Форма 2а
Аттестационный лист
сотрудника
Отдел кадров
Оценка
|
Личный номер
|
42
|
|
Краткое обозначение подразделения
|
Финансовый отдел
|
|
Название рабочего места
|
|
|
Основание аттестации
|
Внеочередная, очередная
|
|
Фамилия, имя, отчество
|
|
|
Тарифный разряд
|
|
|
Оценка в баллах для надбавки к основной заработной плате
|
|
|
Кто оценивает
|
руководитель, ф., и., о.
работник отдела кадров, ф., и., о.
|
|
Дата рождения
|
08.12.1970 г.
|
|
Продолжительность времени руководства работником
|
|
|
Краткое описание деятельности работника
|
Контрольная графа
|
|
1. Качество работы (пример – весь погружен в работу,
контролирует свою работу тщательно и т.д.)
|
а) проявление способностей работника ____
______________________________________
б) тщательность соблюдения правил по технике безопасности
|
|
2. Производительность труда (темп работы): выполняет
работу без потерь рабочего времени или др.
|
Время расходует для выполнения работы
|
|
3. Готовность напряженно работать и нести ответственность
Готов ли работать с большой нагрузкой
Сознает ли свой долг
Готов ли взяться за другие виды работ
|
Усердие в работе:
энергия и инициатива
поведения при нагрузках
выдержка
уровень квалификации
готовность повышать квалификацию
|
|
4. Совместная работа (пример – создает доверительную
обстановку для хорошей работы.
Готов подчиняться для достижения цели. Объективен в
критике и т.д.)
|
Совместная работа:
готовность к работе в составе коллектива _______________________
_________________________________________________________________
готовность прийти на помощь _______
_________________________________
_________________________________
откровенность ____________________
_________________________________
и т.д.
|
|
5. Новаторство.
Работает рационально, совершенствует методы работы.
Старается рационализировать работу.
Сокращает издержки
|
бережливость _____________________
_________________________________
рационализаторские предположения
_________________________________
_________________________________
_________________________________
|
|
6. Поведение руководителя (оцениваются только руководители)
|
соответствие поведения принципам организации
______________________
_________________________________
манера держаться _________________
_________________________________
способность проводить в жизнь решение
_________________________
_________________________________
убежденность ____________________
_________________________________
готовность отстаивать решения
_________________________________
чувство ответственности ___________
_________________________________
уравновешенность ________________
_________________________________
|
|
7. Профессиональные знания и опыт.
Знание
Уровень умственных способностей
Опыт
|
достаточен ли уровень образования
_________________________________
_________________________________
повышение квалификации __________
__________________________________________________________________
|
|
8. Мнение о возможностях профессионального роста
сотрудника в будущем:
есть ли возможности роста
______________________________________________________
может ли достигнуть большего на другом рабочем месте
_________________
__________________________________________________________________
какие знания следует совершенствовать
________________________________
__________________________________________________________________
|
|
Аттестационный лист я прочитал. Его содержание было со
мной обсуждено.
Подлинник подписал
|
Подлинник подписал
Проверил аттестацию
|
Обоснование оценки
|
|
Вышестоящий руководитель
|
Принято к исполнению
Отдел персонала
|
|
|
|
|
|