1.1.   Методология стратегического управления как фактора повышения конкурентоспособности фирмы

Стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического управления является той базой, на которую опираются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического управления, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Задачи стратегического управления

Управление необходимо для достижения фирмой следующих целей:

·                   повышение контролируемой доли рынка

·                   предвидение требований потребителя

·                   обеспечение согласованных сроков поставок

·                   установление уровня цен с учетом условий конкуренции

·                   поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи управления определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких, экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х — начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами.

План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического[1].

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Задачи стратегического управления любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Можно выделить следующие особенности стратегического  управления:

•        стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего;

•        стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем;

•        стратегическое управление не имеет строгой теории, позволяющей находить желаемые решения в любых ситуациях;

•        стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента;

•        стратегическое управление - это симбиоз интуиции, науки и искусства;

•        стратегическое управление - это высочайший профессионализм и  творчество менеджеров;

•        стратегическое управление - это активное включение всех работников фирмы в работу по достижению целей организации;

•        внедрение эффективного стратегического управления в жизнь  организации - дело, требующее огромных усилий, затрат времени и  ресурсов, изменения мировоззрения и целевых ориентиров персонала,  культуры организации;

•        очень велика цена последствий ошибочно принятых стратегических решений;

•        разработка стратегического плана - только малая часть работы, основные трудности и проблемы возникают в процессе реализации плана, зачастую требующей его радикальной корректировки.

Основной задачей управления является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществление его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.[2]

1.2.   Планирование маркетинга как основа конкурентной позиции организации на рынке

Существенное влияние на характер маркетинговой работы оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов. Большая рыночная доля фирмы создает ей возможности доминировать на рынке. Несмотря на то, что использование доминирующего положения пресекается антимонопольным законодательством, само по себе неравенство организаций, действующих на рынке, устранить невозможно (табл.1). Оно будет существовать и при равных условиях и одинаковых правилах ведения бизнеса.

Таблица 1

Условия квалификации доминирующего положения хозяйствующего субъекта на российском рынке

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны пере­брать в процессе сегментации рынка большое число комбина­ций факторов, существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма  испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная пробле­ма, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на биз­нес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага прино­сила. Решение состояло в просветительской работе, в том, что­бы разъяснять широкой публике дух свободного предпринима­тельства, а также добиваться парламентской поддержки пози­ций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы.

Рис. 1.  Группы, влияющие на формирование стратегии

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком[3].

Сильные и мощные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют возможность оказывать давление на рынок с помощью ценовой дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров на поставку комплектующих изделий и других средств. Арсенал аутсайдеров рынка, имеющих минимальные рыночные  доли, гораздо уже. Тем не менее, и у них есть шансы организовать бизнес таким образом, чтобы использовать особенности конкурентного окружения для выработки наиболее эффективных способов и средств маркетинга.

Аутсайдер рынка.

Главная задача — обнаружить источники кризис­ной ситуации и предложить методы ее преодоления в кратчайшие сроки. Необходимо поставить диагноз: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Используют следующие, направления нормализации бизнеса, которые определяют первоочередные задачи маркетинга.

Радикальная реорганизация компании и ее позиционирование на рын­ке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется:

-       на переходе к новым методам конкуренции;

-       ревизии внутренней среды организации для изыскания маркетинговых резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;

-       слиянии с другой фирмой;

-       сокращении ассортимента товаров в соответствии с основным профилем.

-       увеличение дохода за счет одновременного повышения цен и расходов на маркетинг.

Высокой ценой обеспечивается получение прибыли, а усилия по стимулированию сбыта поддерживают объемы продаж. Однако попытки увеличения дохода с помощью данных средств имеют смысл, когда:

-       спрос характеризуется низкой эластичностью по цене;

-       покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знаком с товаром, не считаются с его ценой;

-       нет средств для снижения издержек производства и, в то же время, для исключения больших убытков необходимо обеспечивать равновесное состояние;

-       основным источником увеличения рентабельности является более полное использование производственных мощностей.

Снижение издержек производства и реализации продукции, всемерная экономия. Акцент на снижении издержек наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Снижение издержек обеспечивается усилением контроля за используемыми средствами, прекращением найма новых работников, модернизацией производства для повышения производительности, отсрочкой крупных капитальных вложений. Сокращение активов становится основой для спасения организации за счет быстрого притока финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности является продажа некоторых активов организации (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т. п.) ради пополнения оборотных средств или иных фондов и осуществления операций по выходу из кризисной ситуации. Одновременно прекращается производство нерентабельных товаров, закрываются или продаются старые производства, сокращаются штаты, уменьшается разнообразие предлагаемых услуг, организация уходит с некоторых рынков сбыта.

Комбинирование различных методов используется, когда требуются быстрые действия или привлекается новый управленческий персонал, наделяемый свободой в осуществлении перемен, направленных на восстановление бизнеса. На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами.

Безуспешность усилий по выходу из кризисной ситуации нередко связана с тем, что компании слишком долго выжидают перед тем, как начать действовать; у других нет необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы работать в отраслях с жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются значительно сильнее и их нельзя победить в борьбе за долю рынка, которую компании необходимо удержать. В данных условиях быстрый выход из бизнеса рассматривается как реальная альтернатива.

Организация, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает рядом принципиальных решений по выходу из такой ситуации. В этой связи оцениваются возможности маркетинга, базирующиеся:

-       на работе с дешевой продукцией или на использовании новых методов дифференциации;

-       сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабель­ности и конкурентной позиции на достигнутых уровнях;

-       реинвестициях в бизнес на уровне минимума с целью получения краткосрочных прибылей и (или) максимизации краткосрочного притока средств.

Анализ первых двух возможностей не представляет особых трудностей, третья заслуживает более детального рассмотрения.

Получение краткосрочных прибылей направляет усилия организации по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Выделяют ряд индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту альтернативу:

1)    компания работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательны;

2)    бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение слишком дорого или недостаточно выгодно; у организации имеется достаточная доля рынка, на поддержание которой требуются большие средства;

3)    плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы организации;

4)    понижение маркетинговой активности не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

5)    организация имеет возможность переместить ресурсы в более перспективные сферы;

6)    рассматриваемый бизнес не является основным для организации.

Последовательность реализации данной альтернативы состоит в следующем: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, принимаются жесткие меры по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование уменьшаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель — максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их в процессе диверсификации на производство других товаров.

В такой ситуации объем продаж, как правило, падает, сокращаются издержки и медленно снижаются прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и (или) генерировать приток средств, когда он достигает минимального уровня спроса, его ликвидируют.

Организация, имеющая сильную конкурентную позицию. Практи­чески каждая отрасль включает в себя мощные организации, стремящиеся резко улучшить свою позицию на рынке. Попытка стать лидером по себестоимости для таких организаций возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор приоритетов маркетинга сводится к следующему.

Поиск незанятой ниши.

Организация ищет «своих» потребителей и культивирует для них особую маркетинговую политику, которую не применяют конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода, — концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа маркетинговой среды должно быть выделение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит организации по ее возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

Приспособление к конкретной группе потребителей.

В этом случае маркетинговые усилия нацеливаются только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар — потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор делается на те области рынка, где организация может развивать специальные виды деятельности, которые высоко оцениваются потребителями.

Создание лучшего товара.

Необходимо найти такое сочетание стра­тегий дифференциации и сегментации, которое позволяет создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анализу сбыта фокусируются на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара — факторы, подкрепляющие данный подход.

Следование за лидером.

Если организация не претендует на пере­манивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта для имитации действий лидеров. Это обычно не вызывает агрессивной реакции со стороны конкурентов.

Захват небольших фирм.

Политика роста за счет мелких конку­рентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конку­рентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.

Создание отличительного имиджа направлено на развитие преиму­ществ стратегии дифференциации продукции путем формирования у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа организации. Предметом деятельности становится снижение цен за счет сокращения издержек, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшее обслуживание, проектирование уникальных признаков товара, совершенствование работы каналов сбыта, лидерство в нововведениях или в необычной рекламе.

Лидер рынка.

В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом организация будет сохранять и улучшать свое положение. Для этого оцениваются возможности лидера в трех стратегических направлениях деятельности.

Продолжение наступательной политики.

Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершен­ствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других организаций отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии для сохранения наступательной политики лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (есть ли в частности, возможности снижения затрат потребителей за счет переключения с покупки товаров конкурента на продукцию организации лидера?

Сохранение текущих позиций.

Главная задача — установить, каким образом лидер должен избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров), или поддерживать достигнутые уровни рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).

Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, определяются потенциальные возможности лидера отрасли:

-       в установлении серьезных «входных барьеров» в отрасль (для вновь создаваемых организаций);

-       сохранении разумных и привлекательных с точки зрения качеств улучшении обслуживания потребителей; инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;

-       сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения;

-       направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства.

Конфронтация с конкурентами.

Устанавливается, насколько резко и как быстро лидер должен пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу, или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом оцениваются возможности организации лидера:

-       развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка например, за счет снижения цен;

-       организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьюторов данных фирм, дискредитацию недоброкачественных товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т. п.

Совершенство технология как возможность повышения конкурентоспособности фирмы.

В последние 30 лет значительное внимание уделялось управле­нию процессом исследований и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стиму­лированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделя­лось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, именно технология выступает в качестве дви­жущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в пози­циях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятель­ность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же вре­мя технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Признание стратегической важности технологии растет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направля­ется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «тех­нологический хвост вилял корпоративной собакой». Для неко­торых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важ­нейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характери­стик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития «техноло­гического монстра»[4].

1.3    Стратегия создания и виды конкурентного преимущества

Виды конкурентного преимущества

• фокусирование - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей

• дифференциация - создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами (качество, надежность, функциональные характеристики, торговая марка и др.);

• преимущество в издержках;

• ценовая характеристика товара (услуг);

• продукция фирмы нужна потребителю, он это знает и готов за нее платить деньги;

• потребитель отдает предпочтение продукции нашей фирмы по отношению к аналогичной продукции других фирм.

Источники создания ценового преимущества (лидерство по цене):

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе производства;

• экономия за счет создания синергетического эффекта;

• оптимизация общефирменных издержек;

• интеграция распределительных сетей и каналов поставок;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• снижение издержек за счет оптимизации географического расположения фирмы;

При этом продукция не должна уступать по качеству продукции конкурентов:

Преимущество по качеству (дифференциация), источники создания преимущества:

• определение и использование факторов, обеспечивающих позитивное отличие продукции от продукции конкурентов;

• поиск внефункциональных характеристик, имеющих ценность для  потребителя;

Дифференциация, источники создания преимущества:

• четкое представление о том, кто является покупателем и кто принимает

решение о покупке;

• изучение потребительских критериев выбора при покупке продукции  цена, функциональные свойства, гарантии, гарантии, срок поставки);

• изучение факторов, формирующих представление покупателя о  продукции (источники информации о свойствах продукции, имидж).

Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей, источники создания преимущества:

• фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей (необычная потребность определенной группы людей, специфическая система доставки и т. д.);

• привлечение потребителей одновременно ценой и дифференциацией.

1.4.   Выбор оптимальной позиции в конкуренции: Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных областей, в которых работает фирма. БКГ предложила использовать для определения перспек­тив (см. рис.2.) один-единственный показатель — рост объе­ма спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту[5]. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой зоны делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка.

Рис.2.  Матрица, предложенная Бостонской консульта­тивной группой

Для удобства можно изобразить каждую зону в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно за­писать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной зоны в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить до­статочно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма бкг предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйст­венных зонах:

•        «звезды» оберегать и укреплять;

•        по возможности избавляться от «собак», если нет веских

причин для того, чтобы их сохранять;

•        для «дойных коров» необходим жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

•        «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в  «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неиз­бежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия по­казывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между зонами в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую пер­спективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ примени­ма лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех стратегий, выработанных фир­мой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная стратегия в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и(или) значительная дестабилизация условий, измерение пер­спектив при помощи только лишь показателя роста дает резуль­таты не только неточные, по и опасные.

2. Развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фир­мы как конкурента было достаточно одного показателя — отно­сительной доли рынка, при условии, что  спрос растет быстрее пред­ложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти усло­вия отсутствуют, то успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия вы­держиваются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора ви­дов деятельности, которым располагает фирма. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.

Темпы роста следует заменить концеп­цией привлекательности, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций фирмы. Эти новые виды оце­нок будут рассмотрены далее, а затем используем их в более сложном варианте данной матрицы.

1.5.   Факторы конкуренции по М. Портеру

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование[6].

Преимущество в издержках создаёт большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и, в том числе, доходов населения.

Рис.3.  Факторы конкуренции по М. Портеру

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идёт дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует особого рода экономических ресурсов и навыков, а также управленческих действий.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

·                   формирование общей стратегии организации;

·                   формирование конкурентной стратегии;

·                   определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

·                   должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;

·                   необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Всё разнообразие стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

·                   вертикальная интеграция;

·                   горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

·                   поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

·                   слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.

·                   совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются стратегия разворота, стратегия отделения и стратегия ликвидации.

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределённые между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных видов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

 Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

·       контроль за издержками;

·       повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжениринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учётом её внешних и внутренних аспектов.

Список использованной литературы

1.                 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008.

2.                 Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушкина. - М.: "Издательство ПРИОР", 2008. - 432 с.

3.                 Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 182 с.

4.                 Бовыкин В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2007. — 368 с.

5.                 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 2009. - 816 с.

6.                 Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху информации. - СПб: Издательство "Питер", 2005. - 384 с.

7.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2006. - 384 с.

8.                 Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Издательство  Московского  Университета, 2008.-431с.

9.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика,2008.-528с.

10.            Вудкок М. Д. Раскрепощенный менеджер.-М.: Дело, 1991. - 320 с.

11.            Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. -XXVI, 662 с.

12.            Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами: Учебное пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 2008. - 176 с.

13.            Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2008. - 367 с.

14.            Кунц Г., О’Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ 

управленческих функций.  М. : Прогресс, 2002.

15.            Котлер Филипп. Основы  маркетинга. М. : Прогресс, 2003.

16.            Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учебное пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 2009. - 256 с.

17.            Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 2009. - 320 с.

18.            Менар К. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 160 с.

19.            Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.:

ИНФРА-М, 2006.-430 с.

20.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.:Дело, 2002.-702 с.

21.            Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

22.            Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2005. - 336 с.

23.            Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2008. - 160 с.

24.            Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского-СПб:Издательство "Питер",2005. - 448 с.

25.            Обер-Крие Дж. Управление предприятием: Пер. с фр. - М.: Сирии, 2008. -257с.

26.            O'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. –М.: МТ ПРЕСС, 2009. - 296 с.

27.            Паркинсон С., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ.. Спб.: Лениздат, 2002.- 143 с.

28.            Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 2003.

29.            Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М.. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 3 12 с.

30.            Смирнов Э.А. Основы теории организации; Учебное пособие для вузов. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 375 с.

31.            Уткин Э.А. Управление фирмой.-М.: "Акалис", 2006.-516 с.

32.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",2007. - 304 с.

33.            Экономическая стратегия фирмы: Учебное пососбие./ Под ред. А. П. Градова. - СПб.: СпецЛит., 2005. - 285 с.

[1] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008.

[2] Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М., 2006.

[3] Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Издательство  Московского  Университета, 2008.- с. 431

[4] Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Изд-во  Московского  Университета, 2008.-  с. 256

[5] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий./ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2005.

[6] Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. – М.: Международные отношения, 1993.