Выход предприятия на рынок, особенно внешний, всегда есть вступление в конкурентную борьбу. В условиях высокой насыщенности мировых товарных рынков, перевеса предложения над спросом, каждый товаропроизводитель должен вести борьбу за перевес потребителя. Таким образом, конкуренция - это борьба за главенство на рынке, за перевес продажи своих товаров на наиболее выгодных условиях сбыта.

Конкуренция, с одной стороны, влияет на развитие прогресса производства, повышение качества продукции, появление новых товаров, но, с другой стороны, на это затрачиваются большие средства, в связи с чем идет разорение мелких производственников. Поэтому в капиталистическом производстве вырабатывают способы регулирования конкуренции.

Предприятия, переходя на работу в условиях рынка, должны выручать своих конкурентов и уметь работать в новых условиях.

Конкуренция порождает особое свойство товаров - конкурентоспособность, то есть способность перевешивать со своими потребительскими свойствами другие аналогичные товары и привлекать к себе покупателей. Таким образом, исходя из вышеизложенного, представляется исследование представленной темы достаточно актуальным.

Цель работы заключается  в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности фирмы «ЯНКС».

Поставленная цель предполагает решение ряда задач, основными из которых являются следующие:

-         выявить основные факторы повышения конкурентоспособности фирмы;

-         исследовать методологические подходы анализа внешней и внутренней среды как необходимых условий повышения конкурентоспособности фирмы;

-         выявить слабые и сильные стороны фирмы «ЯНКС»;

-         определить основные направления повышения конкурентоспособности фирмы «ЯНКС;

-         исследовать структуру и особенности данной организации.

Объектом исследования является сеть магазинов «ЯНКС». Основной вид деятельности - розничная торговля эксклюзивной женской одеждой.

Работа создана на основе исследования научной экономической литературы и изданий периодической печати

При написании работы были использованы метод системного анализа и системный подход.

Глава 1. Общетеоретические аспекты основных факторов

     повышения  конкурентоспособности фирмы

1.1.   Методология стратегического управления как фактора

повышения конкурентоспособности фирмы

Стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического управления является той базой, на которую опираются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического управления, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Задачи стратегического управления

Управление необходимо для достижения фирмой следующих целей:

·        повышение контролируемой доли рынка

·        предвидение требований потребителя

·        обеспечение согласованных сроков поставок

·        установление уровня цен с учетом условий конкуренции

·        поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи управления определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких, экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х — начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами.

План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического[1].

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Задачи стратегического управления любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Можно выделить следующие особенности стратегического  управления:

•        стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего;

•        стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем;

•        стратегическое управление не имеет строгой теории, позволяющей находить желаемые решения в любых ситуациях;

•        стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента;

•        стратегическое управление - это симбиоз интуиции, науки и искусства;

•        стратегическое управление - это высочайший профессионализм и  творчество менеджеров;

•        стратегическое управление - это активное включение всех работников фирмы в работу по достижению целей организации;

•        внедрение эффективного стратегического управления в жизнь  организации - дело, требующее огромных усилий, затрат времени и  ресурсов, изменения мировоззрения и целевых ориентиров персонала,  культуры организации;

•        очень велика цена последствий ошибочно принятых стратегических решений;

•        разработка стратегического плана - только малая часть работы, основные трудности и проблемы возникают в процессе реализации плана, зачастую требующей его радикальной корректировки.

Основной задачей управления является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществление его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.[2]

1.2    Планирование маркетинга как основа конкурентной позиции организации на рынке

Существенное влияние на характер маркетинговой работы оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов. Большая рыночная доля фирмы создает ей возможности доминировать на рынке. Несмотря на то, что использование доминирующего положения пресекается антимонопольным законодательством, само по себе неравенство организаций, действующих на рынке, устранить невозможно (табл.1). Оно будет существовать и при равных условиях и одинаковых правилах ведения бизнеса.

Таблица 1

Условия квалификации доминирующего положения хозяйствующего субъекта на российском рынке

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны пере­брать в процессе сегментации рынка большое число комбина­ций факторов, существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма  испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная пробле­ма, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на биз­нес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага прино­сила. Решение состояло в просветительской работе, в том, что­бы разъяснять широкой публике дух свободного предпринима­тельства, а также добиваться парламентской поддержки пози­ций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы.

Рис. 1.  Группы, влияющие на формирование стратегии

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком[3].

Сильные и мощные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют возможность оказывать давление на рынок с помощью ценовой дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров на поставку комплектующих изделий и других средств. Арсенал аутсайдеров рынка, имеющих минимальные рыночные  доли, гораздо уже. Тем не менее, и у них есть шансы организовать бизнес таким образом, чтобы использовать особенности конкурентного окружения для выработки наиболее эффективных способов и средств маркетинга.

Аутсайдер рынка.

Главная задача — обнаружить источники кризис­ной ситуации и предложить методы ее преодоления в кратчайшие сроки. Необходимо поставить диагноз: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Используют следующие, направления нормализации бизнеса, которые определяют первоочередные задачи маркетинга.

Радикальная реорганизация компании и ее позиционирование на рын­ке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется:

Ø на переходе к новым методам конкуренции;

Ø ревизии внутренней среды организации для изыскания маркетинговых резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;

Ø слиянии с другой фирмой;

Ø сокращении ассортимента товаров в соответствии с основным профилем.

Ø увеличение дохода за счет одновременного повышения цен и расходов на маркетинг.

Высокой ценой обеспечивается получение прибыли, а усилия по стимулированию сбыта поддерживают объемы продаж. Однако попытки увеличения дохода с помощью данных средств имеют смысл, когда:

Ø спрос характеризуется низкой эластичностью по цене;

Ø покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знаком с товаром, не считаются с его ценой;

Ø нет средств для снижения издержек производства и, в то же время, для исключения больших убытков необходимо обеспечивать равновесное состояние;

Ø основным источником увеличения рентабельности является более полное использование производственных мощностей.

Снижение издержек производства и реализации продукции, всемерная экономия. Акцент на снижении издержек наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Снижение издержек обеспечивается усилением контроля за используемыми средствами, прекращением найма новых работников, модернизацией производства для повышения производительности, отсрочкой крупных капитальных вложений. Сокращение активов становится основой для спасения организации за счет быстрого притока финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности является продажа некоторых активов организации (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т. п.) ради пополнения оборотных средств или иных фондов и осуществления операций по выходу из кризисной ситуации. Одновременно прекращается производство нерентабельных товаров, закрываются или продаются старые производства, сокращаются штаты, уменьшается разнообразие предлагаемых услуг, организация уходит с некоторых рынков сбыта.

Комбинирование различных методов используется, когда требуются быстрые действия или привлекается новый управленческий персонал, наделяемый свободой в осуществлении перемен, направленных на восстановление бизнеса. На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами.

Безуспешность усилий по выходу из кризисной ситуации нередко связана с тем, что компании слишком долго выжидают перед тем, как начать действовать; у других нет необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы работать в отраслях с жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются значительно сильнее и их нельзя победить в борьбе за долю рынка, которую компании необходимо удержать. В данных условиях быстрый выход из бизнеса рассматривается как реальная альтернатива.

Организация, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает рядом принципиальных решений по выходу из такой ситуации. В этой связи оцениваются возможности маркетинга, базирующиеся:

Ø на работе с дешевой продукцией или на использовании новых методов дифференциации;

Ø сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабель­ности и конкурентной позиции на достигнутых уровнях;

Ø реинвестициях в бизнес на уровне минимума с целью получения краткосрочных прибылей и (или) максимизации краткосрочного притока средств.

Анализ первых двух возможностей не представляет особых трудностей, третья заслуживает более детального рассмотрения.

Получение краткосрочных прибылей направляет усилия организации по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Выделяют ряд индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту альтернативу:

1)    компания работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательны;

2)    бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение слишком дорого или недостаточно выгодно; у организации имеется достаточная доля рынка, на поддержание которой требуются большие средства;

3)    плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы организации;

4)    понижение маркетинговой активности не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

5)    организация имеет возможность переместить ресурсы в более перспективные сферы;

6)    рассматриваемый бизнес не является основным для организации.

Последовательность реализации данной альтернативы состоит в следующем: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, принимаются жесткие меры по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование уменьшаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель — максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их в процессе диверсификации на производство других товаров.

В такой ситуации объем продаж, как правило, падает, сокращаются издержки и медленно снижаются прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и (или) генерировать приток средств, когда он достигает минимального уровня спроса, его ликвидируют.

Организация, имеющая сильную конкурентную позицию. Практи­чески каждая отрасль включает в себя мощные организации, стремящиеся резко улучшить свою позицию на рынке. Попытка стать лидером по себестоимости для таких организаций возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор приоритетов маркетинга сводится к следующему.

Поиск незанятой ниши.

Организация ищет «своих» потребителей и культивирует для них особую маркетинговую политику, которую не применяют конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода, — концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа маркетинговой среды должно быть выделение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит организации по ее возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

Приспособление к конкретной группе потребителей.

В этом случае маркетинговые усилия нацеливаются только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар — потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор делается на те области рынка, где организация может развивать специальные виды деятельности, которые высоко оцениваются потребителями.

Создание лучшего товара.

Необходимо найти такое сочетание стра­тегий дифференциации и сегментации, которое позволяет создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анализу сбыта фокусируются на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара — факторы, подкрепляющие данный подход.

Следование за лидером.

Если организация не претендует на пере­манивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта для имитации действий лидеров. Это обычно не вызывает агрессивной реакции со стороны конкурентов.

Захват небольших фирм.

Политика роста за счет мелких конку­рентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конку­рентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.

Создание отличительного имиджа направлено на развитие преиму­ществ стратегии дифференциации продукции путем формирования у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа организации. Предметом деятельности становится снижение цен за счет сокращения издержек, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшее обслуживание, проектирование уникальных признаков товара, совершенствование работы каналов сбыта, лидерство в нововведениях или в необычной рекламе.

Лидер рынка.

В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом организация будет сохранять и улучшать свое положение. Для этого оцениваются возможности лидера в трех стратегических направлениях деятельности.

Продолжение наступательной политики.

Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершен­ствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других организаций отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии для сохранения наступательной политики лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (есть ли в частности, возможности снижения затрат потребителей за счет переключения с покупки товаров конкурента на продукцию организации лидера?

Сохранение текущих позиций.

Главная задача — установить, каким образом лидер должен избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров), или поддерживать достигнутые уровни рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).

Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, определяются потенциальные возможности лидера отрасли:

Ø в установлении серьезных «входных барьеров» в отрасль (для вновь создаваемых организаций);

Ø сохранении разумных и привлекательных с точки зрения качеств улучшении обслуживания потребителей; инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;

Ø сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения;

Ø направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства.

Конфронтация с конкурентами.

Устанавливается, насколько резко и как быстро лидер должен пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу, или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом оцениваются возможности организации лидера:

Ø развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка например, за счет снижения цен;

Ø организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьюторов данных фирм, дискредитацию недоброкачественных товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т. п.

Совершенство технология как возможность повышения конкурентоспособности фирмы.

В последние 30 лет значительное внимание уделялось управле­нию процессом исследований и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стиму­лированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделя­лось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, именно технология выступает в качестве дви­жущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в пози­циях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятель­ность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же вре­мя технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Признание стратегической важности технологии растет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направля­ется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «тех­нологический хвост вилял корпоративной собакой». Для неко­торых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важ­нейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характери­стик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития «техноло­гического монстра»[4].

1.3    Стратегия создания и виды конкурентного преимущества

Виды конкурентного преимущества

•      фокусирование - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей

•      дифференциация - создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами (качество, надежность, функциональные характеристики, торговая марка и др.);

•      преимущество в издержках;

•      ценовая характеристика товара (услуг);

•      продукция фирмы нужна потребителю, он это знает и готов за нее платить деньги;

•      потребитель отдает предпочтение продукции нашей фирмы по отношению к аналогичной продукции других фирм.

Источники создания ценового преимущества (лидерство по цене):

•      рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

•      экономия на масштабе производства;

•      экономия за счет создания синергетического эффекта;

•      оптимизация общефирменных издержек;

•      интеграция распределительных сетей и каналов поставок;

•      оптимизация деятельности фирмы во времени;

•      снижение издержек за счет оптимизации географического расположения фирмы;

При этом продукция не должна уступать по качеству продукции конкурентов:

Преимущество по качеству (дифференциация), источники создания преимущества:

•        определение и использование факторов, обеспечивающих позитивное отличие продукции от продукции конкурентов;

•        поиск внефункциональных характеристик, имеющих ценность для  потребителя;

Дифференциация, источники создания преимущества:

•        четкое представление о том, кто является покупателем и кто принимает

решение о покупке;

•        изучение потребительских критериев выбора при покупке продукции  цена, функциональные свойства, гарантии, гарантии, срок поставки);

•        изучение факторов, формирующих представление покупателя о  продукции (источники информации о свойствах продукции, имидж).

Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей, источники создания преимущества:

•        фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей (необычная потребность определенной группы людей, специфическая система доставки и т. д.);

•        привлечение потребителей одновременно ценой и дифференциацией.

1.4.   Выбор оптимальной позиции в конкуренции :

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных областей, в которых работает фирма. БКГ предложила использовать для определения перспек­тив (см. рис.2.) один-единственный показатель — рост объе­ма спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту[5]. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой зоны делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка.

Рис.2.  Матрица, предложенная Бостонской консульта­тивной группой

Для удобства можно изобразить каждую зону в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно за­писать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной зоны в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить до­статочно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма бкг предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйст­венных зонах:

•        «звезды» оберегать и укреплять;

•        по возможности избавляться от «собак», если нет веских

причин для того, чтобы их сохранять;

•        для «дойных коров» необходим жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

•        «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в  «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неиз­бежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия по­казывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между зонами в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую пер­спективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ примени­ма лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех стратегий, выработанных фир­мой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная стратегия в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и(или) значительная дестабилизация условий, измерение пер­спектив при помощи только лишь показателя роста дает резуль­таты не только неточные, по и опасные.

2. Развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фир­мы как конкурента было достаточно одного показателя — отно­сительной доли рынка, при условии, что  спрос растет быстрее пред­ложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти усло­вия отсутствуют, то успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия вы­держиваются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора ви­дов деятельности, которым располагает фирма. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.

Темпы роста следует заменить концеп­цией привлекательности, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций фирмы. Эти новые виды оце­нок будут рассмотрены далее, а затем используем их в более сложном варианте данной матрицы.

1.5    Факторы конкуренции по М. Портеру

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование[6].

Преимущество в издержках создаёт большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и, в том числе, доходов населения.

Рис.3.  Факторы конкуренции по М. Портеру

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идёт дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует особого рода экономических ресурсов и навыков, а также управленческих действий.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

·        формирование общей стратегии организации;

·        формирование конкурентной стратегии;

·        определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

·        должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;

·        необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Всё разнообразие стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

·        вертикальная интеграция;

·        горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

·        поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

·        слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.

·        совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются стратегия разворота, стратегия отделения и стратегия ликвидации.

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределённые между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных видов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

 Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

·        контроль за издержками;

·        повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжениринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учётом её внешних и внутренних аспектов.

Глава 2.  Анализ внутренней и внешней среды как необходимое условие

     повышения конкурентоспособности фирмы

Любая организация (как открытая система) является одним из элементов системы более высокого уровня. Все, что не является элементами рассматриваемой системы, является ее окружением.

Развитие организации обеспечивается соответствием внутренней среды организации и результатов ее функционирования требованиям внешней (по отношению к рассматриваемой организации) среды.

2.1.   Внутренняя среда организации

Рис.4.  Внутренняя среда организации

Внутренняя   среда   организации   -   совокупность   средств, обеспечивающих выживание и развитие организации[7].

2.2.   Состав элементов внешней среды

Поставщики - различные по своей природе организации и отдельные физические лица, принимающие участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности организации (ассортимент, цены, качество, условия поставок товаров, услуг и сырья и др.).

Конкуренты - организации и физические лица, осуществляющие производство аналогичной продукции (услуг) или ее заменителей, работающие на одном потребительском рынке (цена, качество, ассортимент, новые продукты, каналы продвижения и др.).

Потребители - организации и физические лица, использующие в своей жизнедеятельности продукцию, выпускаемую рассматриваемой организации (предприятия, фирмы и т. д.)

Посредники - организации и физические лица, содействующие соглашению, сделке между рассматриваемой организацией и поставщиками  или  потребителями.  Посредники способствуют ускоренному обращению товаров (работ и услуг).

Контактные аудитории - организации и физические лица, формирующие  имидж  отрасли,   отдельных  предприятий  и соответствующих видов продукции.

Технологические факторы - научные достижения, технические новшества   и   технологические   разработки,    изобретения, инновационная инфраструктура, развитость информационных и транспортных коммуникаций и т. д.

Социальные факторы - социальные нормы, социальные воззрения, этические и моральные нормы, демографические характеристики и здоровье населения, миграция квалифицированной рабочей силы, исторические традиции и религиозные убеждения и т. д.

Экономические факторы - уровень жизни, занятость и доля трудоспособного населения, профессиональная подготовка трудовых ресурсов, уровень цен, рыночная конъюнктура, развитость финансовой структуры, общеэкономический подъем или спад, уровень инфляции, динамика курса доллара, налоговые и тарифные ставки, акцизы и т. д.

Политические факторы - конституционные основы, формы собственности,   особенности   законодательства,   политическая стабильность, взаимоотношения с другими странами, уровень государственного регулирования и т. д.

Природные факторы - природные: ресурсы, климатические условия, географическое положение, экологические особенности и т. д.

2.3.   Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы успешной деятельности фирмы следует измерять по нескольким критериям.

1.     Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части теку­щей фазы, а другая — для следующей фазы.

2.     Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3.     В связи с возможными изменениями в социальных, поли­тических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень буду­щей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности требует сложной комбинации факторов.

Рис.5.  Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствова­ния

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлека­тельности. Один из них кратко описывается в данном па­раграфе. Принципы такого подхода показаны на рис.5.

1.     Оценка начинается с глобального прогноза экономиче­ских, социальных, политических, технологических условий, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих ус­ловий.

2.     Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важ­нейших тенденций и случайных событий. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.  При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и не­благоприятные (Т).

3.     Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4.     Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложив­шихся тенденциях спроса.

5.     Затем с помощью баллов интенсив­ности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.

6.     Полученная оценка применяется для корректировки экст­раполяции, что позволяет получить количественную характери­стику будущей тенденции.

7.     Таким же путем с помощью анализа конкурентного дав­ления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабель­ности.

8.     Сочетание перспектив роста (О), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной стратегии в буду­щем.

Необходимо разработать две независимые оценки: кратко­срочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в мат­рице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая использует­ся для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности, будучи существенно слож­нее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской мат­рице, тем не менее дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся фак­торов, которыми определяется относительная привлекательность доли рынка для фирмы.

2.4.   Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более ши­рокому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1)       относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов дея­тельности фирмы в целом;

2)       конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить по­зиции фирмы и ее соперников;

3)       мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддерж­ка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ЯНКС будет пропорциональна сделанным  капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис.6, где по горизон­тали откладывается полный объем ресурсов, не только вложения в здания, сооружения и обо­рудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой, про­изводственной, рыночной, сбытовой и т д.

Как показано на рис.6, существует минималь­ный уровень капиталовложений — критическая точка объема — на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мо­билизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи. Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляю­щих.

Кривая, приведенная на рис.6, показывает, что сущест­вует также точка оптимального объема — тот уровень капита­ловложений, при превышении которого отдача начинает сни­жаться как в связи с замедленной реакцией крупной организа­ции, так и в силу бюрократизации крупной фирмы.

Рис. 6. Конкурентный статус фирмы и страте­гические  капиталовложения

В качестве мерки для определения положения фирмы, в кон­куренции мы используем соотношение между ожидаемой рента­бельностью работы фирмы и оптимальным уровнем воз­можной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где  — уровень стратегических капиталовложений фирмы;

       — критическая точка объема;

       — точка оптимального объ­ема.

Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор, о котором будет идти речь далее.[8]

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратеги­ческих капиталовложений сложилось сравнительно недавно. По­этому приемы оценки этого уровня еще не достаточно хорошо разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяй­ствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие категории затрат:

1.      Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудо­вания для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2.      Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на страте­гическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3.      Вложения в потенциал фирмы, т. е. наем и обучение пер­сонала, приобретение технологии, затраты на создание функ­циональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конку­рентного статуса фирмы является определение ее отно­сительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно:

Ø    оценка стратегических капиталовложений, которые фирма де­лает и планирует в настоящее время;

Ø    оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем;

Ø    определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложе­ниями согласно формуле, приведенной выше.

2.5.   Определение будущей эффективности

действующей стратегии

Фактор, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую выбрала фирма. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик:

Ø    продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы;

Ø    рыноч­ная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной диф­ференциации является то представление о фирме и ее продук­ции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл.2 в которой приведены четыре главных параметра дифференциа­ции:

Ø    общее представление о фирме,

Ø    характеристика изделий,

Ø    доля рынка

Ø    патент или торговая марка.

Таблица 2

Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии.

Таким образом, оче­видно, что дифференциация посредством доли рынка, показан­ная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции.

Третий признак конкурентной стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис.7. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Политика      Расти           Захватить    Расширить    Сегментировать   Освоить             Стимули-   Ввести

роста              вместе          долю           рынок            рынок                   полную               ровать        верти-

                           с рынком     рынка                                                              номенклатуру     спрос         кальную

                                                                                                                       продукции                             интеграцию

                                                                                                                         данного вида

                                                               Доля рынка,                                Небольшая

Рыночная                   Господство       обеспечивающая                        доля рынка

дифференциация      на рынке           конкурентоспособность

                                    Минимальная     Товары        Покупатель     Престиж    Послепродажное       Товар

                                    цена                     высокого     верен                фирмы       обслуживание           недиффе-

                                                                 спроса         торговой                                                                ренцирован

                                                                                     марке

Продуктовая             Товар не диффе-     Новаторство                   Движение                    Имитация

дифференциация      ренцирован             Патентная защита           за лидером                  Контроль

                                                                                                               Критический               над ресурсами

                                                                                                               уровень издержек

                                                                      Высокое                         Дополнительные         Работа на заказ

                                                                      качество                         характеристики

                                                                      Надёжность                   изделия

                                                                                         Стратегия фирмы «Роллс-Ройс»

                           Стратегия обычной фирмы

Рис.7. Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Модель той или иной конкурентной стратегии можно пост­роить при помощи рис.7, выбирая более или менее совме­стимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией свя­зи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захвату домини­рующего положения на рынке- и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста Gi жизненного цикла.

Другая модель, изображенная одинарными линиями связи,— это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс», сегментировать рынок, занять доминирующее по­ложение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность — ко­роче говоря, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомо­билестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом. Обычно существует несколько возможных успешных стра­тегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, некоторые фирмы добиваются доминирую­щего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в чис­ле многих конкурентов, поддерживая свой темп роста парал­лельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщи­ков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Уравнение, приведенное ранее, можно записать иначе:

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора  бу­дет раскрыт далее.

Отсюда видно, что будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) «ЯНКС» определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

2.6.   Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор , обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень фак­торов, влияющих на потенциал фирмы, приведен в табл.3[9].

Таблица 3

Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных воз­можностей фирмы, мы должны исходить из совершенно оче­видного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможно­стями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис.7, существенное значение имеют пять условий, из которых состав­ляются возможности управления фирмой и которые перечисле­ны в табл.3 Это следующие условия:

1.     Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и алиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2.     Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

3.     Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4.     Организация   производственного   процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную под­держку со стороны общего управления и сосредоточивает уси­лия на массовом производстве и автоматизации, дающей наи­лучшие результаты по критерию затраты — эффективность.

5.     НИОКР — функция потенциально опасная при классиче­ской стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствова­нию продукции. НИОКР должны быть организованы так, что­бы не являться источником потерь для экономичности произ­водства. Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2. можно ис­пользовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, нако­нец, для установления норматива возможностей. Та­ким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.

Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стра­тегического норматива и норматива возможностей, получится их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании ны­нешней стратегии.

Если каждый из трех показателей окажется равным едини­це, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

В приведенной выше формуле шкала от 0 до 1 нели­нейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матри­цы, используют два приема:

I.       Подсчитаем ряд произведений трех чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хоро­ший», «средний», «слабый».

0,8*0,8*0,8 = 0,512 или выше — «хороший» статус;

0,5*0,5* 0,5 = 0,125 или выше — «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0,016 или ниже — «слабый» статус.

II.      Другой вариант: используем формулу для определения КСФ[10], дающую линейную шкалу:

В этом случае:

слабая позиция — от 0 до 0,4;

средняя — от 0,5 до 0,7;

сильная — от 0,7 до 1,0.

Глава 3.  Основные направления повышения    

      конкурентоспособности для сети магазинов «ЯНКС»

3.1.   Характеристика  исследуемого объекта - фирмы «ЯНКС»

Используя системный анализ - методологическое средство системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, и системного подхода, который ориентирует на изучение системы управления и составление компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений, мы и будем исследовать структуру и особенности данной организации. Объектом исследования является сеть магазинов «ЯНКС». Основной вид деятельности -розничная торговля эксклюзивной женской одеждой. Спецификой торговли является сочетание операций производственного характера с операциями, со сменой форм стоимости, т.е. непосредственно с реализацией продукции. Положение в отрасли: фирма «ЯНКС» работает девять лет, на рынке занимает устойчивое положение. Ассортимент фирмы представляет женскую одежду и всевозможные аксессуары к ней.

В систему «ЯНКС» входят три магазина розничной торговли: первый расположен в городе Челябинске, имеет направление - одежда для современной молодежи (среднего и чуть выше среднего достатка); второй расположен так же в городе Челябинске, его направление - стильная, эксклюзивная, дорогая одежда для бизнес-леди; третий - расположен в городе Прага. Направление - французская одежда для повседневности.

Предыстория фирмы.

Фирма «ЯНКС» образовалась в 1991 г. По сложившейся в стране ситуации фирме выгодно и эффективно занималась торговлей различными товарами народного потребления. Впоследствии развивающийся рынок сам подсказал пустующие ниши в сфере торговли. Было принято решение не разбрасываться на разные направления (порою диаметральные),  а сконцентрировать свои усилия и накопленный опыт в одном - торговля женской одеждой и аксессуарами. Фирме удалось занять и удержать свой сегмент рынка. На данном этапе времени фирма открыла еще один магазин на Российском рынке, а также открыла свой филиал за рубежом.

Организационно-правовая система фирмы «ЯНКС»:

-        по классу: коммерческая организация, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

-        по размерам: (исходя из норм Европейского союза), малое предприятие (т.е. численность работающих менее 50 человек)

-        по участию в секторах производства относится к третичному циклу (т.е. предприятие, которое обеспечивает нормальные условия жизнедеятельности человека).

Миссия нашей фирмы не была четко прописана, но в рамках данной работы это необходимо сделать. В предварительном варианте мы бы хотели выразить ее таким образом: эксклюзивность и индивидуализм предлагаемых товаров должны соответствовать высоким требованиям наших клиентов.

Следовательно, цель фирмы: потребитель-клиент - источник жизненной силы нашей организации. Наша обязанность удовлетворить нужды потребителя, заслужить его внимание. Движущие силы рынка нацелены на высокую рыночную позицию. Борьба за лучшую выгодную позицию проявляется в стремлении завоевать свою клиентуру.

Конечной целью деятельности фирмы является упрочнение ее позиций на рынке, прежде всего за счет максимизации прибыли. Цель максимизации прибыли (денежной) является, безусловно, определяющей в условиях совершенной конкуренции, когда на рынке действует достаточно фирм, и нет препятствия для появления новых. Характер целевых установок предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, и характером конкуренции в ней, а также стадией цикла жизни самого предприятия. Цикл жизни самого предприятия - это определенный период времени, в течение которого оно обладает жизнеспособностью на рынке.

Типичная модель жизненного цикла предприятия

Представлена четырьмя стадиями (выход на рынок, рост, зрелость, упадок), каждая из которых характеризуется определенным соотношением объема продаж и прибыли.

1.           Выход на рынок - характеризует процесс создания и становления предприятия, за которым стоят определенные начальные вложения капитала. Целевая установка - выход на рынок, обеспечение стартового уровня продаж.

2.           Рост - предприятие проводит активную рыночную экспансию, наращивает темпы роста продаж. Целевая установка - расширение производственных мощностей, захват рынков.

3.           Развитие - в центре стоит максимизация валовой выручки, рост прибылей. Целевая установка - борьба за удержание своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек.

4.           Упадок - происходит снижение объемов продаж и вместе с ним сокращение прибыли вплоть до возникновения убытков, (результаты коммерческой деятельности предприятия становятся отрицательными). На этой стадии единственной целью предприятия становится либо продолжение его операций в течение определенного периода времени для минимизации убытков, либо выживание на рынке (сохранение его жизнеспособности) с последующим использованием его ресурсной базы для новой рыночной экспансии.

Положение в отрасли

Фирма «ЯНКС» занимает устойчивое положение на рынке данной продукции в г. Челябинске, т.е. является процветающим предприятием. Процветающее предприятие - это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее прибыль от своей деятельности. Распределение объёмов продаж фирмы «ЯНКС» в зависимости от сезонности за период 1999…2000 гг. приведено на диаграмме 1.

Диаграмма 1

Эта задача - максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трёх общественных групп:

Ø   Владельцы заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей ей собственности.

Ø   Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосферой.

Ø   Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

Рис.8. Система ценностей общественных групп

Создание ценностей - это функция фирмы. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных потребностей или групповых, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Такое признание, в свою очередь, обеспечивает предприятию возможность расширения, наращивания объема продаж, увеличения прибыли, и, в конечном счете, укреплению своих рыночных позиций. При этом особое место отводится созданию фирмой определенной ценности (блага) для своих потребителей, так как это оказывает решающее влияние на результат ее деятельности. Ценность, созданная фирмой для своих потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары и услуги. Фирма получает прибыль только в том случае, если денежная сумма превышает все затраты, необходимые для создания ценности.

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей — это долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что выигрышно отличает предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке. Оно базируется на конкурентоспособности и обычно связано с более высоким, чем у конкурентов, качеством.

Рис. 9.  Организационная структура сети магазинов «ЯНКС»

Данная структура позволяет правильно распределить обязанности управления, в частности управления персоналом. До последнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система  управления  организации  имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли главные руководители.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его   мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Наша фирма из трех путей воздействия на персонал выбрала третий – рынок это сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители (клиенты). (Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к соцнормам, не забывая о нравственности).

Социальное развитие организации означает изменение к лучшему в социальной среде — в тех материальных, общественных и духовно - нравственных условиях, в которых происходит потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально — этические ценности. Управление социальным развитием организации есть совокупность способах, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

3.2   SWOT-анализ фирмы «ЯНКС»

При разработке стратегических планов возможно приме­нение  SWOT-анализа. Схема применения SWOT-анализа приведена на рис.10.

Рис. 10  Схема применения SWOT-анализа

SWOT-анализ является одним из первых эта­пов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

·        принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

·        развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз­можностями.

SWOT-анализ  разбивается на несколько этапов:

·        Первый этап

Глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

·        Второй этап

Изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен­тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку­рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока­затели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с постро­енным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

·        Третий этап

Изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

·        Четвертый этап

Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

·        Пятый этап

Согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы  (этот вопрос рассматривается в курсе "Страте­гический менеджмент").

    В результате проведения SWOT-анализа фирмы «ЯНКС» по вышеприведённой схеме было выявлено следующее:

Сильные стороны:

1.      Фирма на рынке уже 9 лет. За это время она выработала свой имидж и достаточно известна в городе.

2.      Прямые контакты с поставщиками.

3.      Быстрое реагирование на изменение моды.

4.      Географическое расположение (центр города)

Слабые стороны:                                           

1.      Привлечение и удержание клиентов в категорию «постоянный»

2.      Количество нереализованных товаров с каждым годом увеличивается, 

несмотря на сезонные распродажи.

3.      Работа по системе «полной оплаты товара»

4.      Планирование бюджета

Возможности:

1.      Внедрение системы обслуживания клиентов по карточкам

2.      Внедрение дисконтной системы

3.      Повышение квалификации сотрудников

4.      Расширенные маркетинговые исследования, проведение регулярных

рекламных компаний

5.      Заинтересованность продавца в более успешной реализации товара

Опасности и угрозы:

Ø    Появления конкурентов на данном сегменте рынка

Ø    Политический аспект

Ø    Увеличение ставок налогообложения

Ø    Девальвация рубля

Предпринимательство и риск

Предпринимательскую активность и готовность идти на риск часто рассматривают почти как синонимы. На первый взгляд причина этого кажется весьма очевидна: поскольку предпринимательство предлагает использование новых идей и новых технологий, никто в конечном итоге не уверен в степени эффективности этих новшеств. Могут возникнуть неожиданные технические проблемы, покупателям может не понравится новый товар, условия функционирования рынка могут изменится по причинам, увы, не под контролем предпринимателя.

Если использовать новые идеи  и разработки, то рисковать надо. Некоторые люди становятся предпринимателями, потому что они в самом деле рискованные натуры. Однако, экономисты склонны считать, что огромное большинство людей испытывают антипатию к риску. Многие прекрасные идеи никогда не были бы использованы, если бы им пришлось ждать долгие годы какого-нибудь бесшабашного сорви - голову. Необходимо задаться вопросом: когда и при каких условиях люди, испытывающие к риску антипатию, можно убедить попробовать свои силы на ниве предпринимательства.

3.3.   Рекомендуемые методы изучения рынка сбыта для фирмы «ЯНКС»

Основной мотив такого человеческого поступка (действия), как приобретении какой-либо вещи, - это желание в той или иной форме придать себе большую уверенность в обществе. К примеру, люди покупа­ют определенную марку автомашины только потому, что она повышает их престиж, у них складывается ощущение, что их больше уважают в об­ществе и их материальная обеспеченность выше.

К тому же, нередко мотивы покупателей совершенно иррациональны. Общеизвестно, что мужчины часто покупают более дешевую автомашину, чем им хотелось бы. И делают они это обычно под влиянием супруги, которая хочет израсходовать деньги на совсем другие вещи, скажем на новую мебель или шубу. А позднее к новой, сравнительно дешевой маши­не они покупают дополнительные принадлежности (колпаки из алюминия, усилители или кондиционеры). В итоге машина оказывается не намного дешевле, а иногда даже дороже, чем более дорогая модель.

Лишь в редких случаях мотивы представляют собой простую цепочку причин, располагающихся в линейном порядке, которые можно было бы легко перечислить по пальцам. Обычно это весьма сложные структуры, которые сравнимы с часовым механизмом, где одно колесико соприкаса­ется с другим. Приходя само в движение, оно приводит в движение и все остальные колесики.

Таким образом, человеческое поведение и поступки людей, как правило, обуславливаются не одним мотивом, а сразу несколькими.  Для того, чтобы понять причины человеческих поступков, а также мотивы принятия решений покупателями, необходимо изучить отдельные психологические факторы. Для этого используются:

Ø    функциональный метод

Ø    динамичный метод;

Ø    метод фундаментального анализа.

Функциональный метод

Метод базируется на том, что мы не можем найти ответ на вопрос, почему люди покупают именно эту конкретную марку, а не другую без того, чтобы узнать, почему они вообще покупают эту вещь.  При изучении данного вопроса не­обходимо учитывать все обстоятельства, которые влияют на принятие потребителем решения о покупке именно данного вида товара. При определении воздействия на потребителя телевизионной рекла­мы, также следует учитывать роль телевизора в доме как центре семейной жиз­ни.

Динамический метод

Одного изучения мотивов людей в самых разных обстоя­тельствах еще недостаточно. Не следует упускать из виду, что мотива­ция человека меняется с возрастом. Изменяется она и в историческом аспекте, т.е. в процессе развития общества (нации, расы).

Хорошо известно, что человек на протяжении жизни меняет свои взгляды. Поэтому при изучении вопроса, почему человек покупает именно ту вещь, необходимо выяснить какие марки той конкретной вещи он покупал прежде и какое значение они имели для него на протяжении всей жизни.

Пример: изучая мотивы людей при распределении семейного бюджета на оп­ределенные виды расходов, очень важно знать, как развивались доходы конкретной семьи. Известно, что люди приспосабливаются скорее к рос­ту доходов, чем к их уменьшению[11].

Метод функционального анализа

Используя этот метод, специалисты руководствуются тем, что если поведение людей находится на поверхности, то его глубинные мотивы, как правило, самому человеку не известны. Поэтому при изучении моти­вов поведения покупателей нужно учитывать все второстепенные обстоятельства, если даже поначалу они кажутся не столь важными. Скороспе­лые толкования мотивов обычно обманчивы.

При определении мотивов поведения поку­пателей не следует никогда забывать о том, что их большинство ирра­ционально. Поскольку, как показывают результаты проводимых исследо­ваний, большая часть причин. приводящих к принятию решения о покуп­ке, не известна даже самим покупателям, то одной из главных задач изучения рынка в этом отношении является выявление тех мотивов, ко­торые не известны самим покупателям.

Воздействие рекламы и концепции сбыта тем эффективнее, чем основательнее они учитывают эмоциональные связи, существующие между покупателями и товаром. Это должно стать одним из тех основных фак­торов, которые следует учитывать при разработке маркетинговых кон­цепций. Ведь исследования показали, что даже отдельные виды материа­лов и сырья с позиции покупателя имеют свои свойства. Например, же­лезо и сталь считаются старомодными материалами в сравнении с алюми­нием и пластмассами.

Экспертам, работающим с западными партнерами, при разработке экспортной стратегии необходимо знать, что психологические факторы по отношению к новому, нетрадиционному товару или к поставщику, находящемуся в географическом отношении далеко, при принятии решения покупать или не покупать играют важную роль.

Следует обратить внимание и на то, что крайне важно всесторонне изучать воздействие рекламы на потребителя даже при разработке пла­катов и при выборе шрифтов. Ведь известно, что различные виды рекла­мы оказывают неодинаковое влияние на различные слои общества.

Пример.

Исследование показало, что средние и высшие социальные звенья ориентируются прежде всего на советы своих друзей и чаще берут консультации у специалистов. Реже они обращаются к средствам рекламы, в то время как нижестоящие слои общества, только что обогатившиеся, ориентируются скорее на рекламу по ра­дио, телевидению, на плакатах и на страницах журналов и газет.

Следовательно, при разработке маркетинговой концепции,  необходимо четко опреде­лить, каким слоям общества адресована конкретная реклама, а отсюда - кого следует выбрать в качестве носителей рекламы.

Большинство покупателей приобретают товар тогда, когда считают, что данный товар соответствует их персоне и их социальному положе­нию[12].

3.4    Роль рекламы в повышении конкурентоспособности фирмы

Рассмотрим рекламу в трех аспектах:

Ø   внутрифирменная реклама;

Ø   реклама в целях создания престижа предприятия в обществе ("паблик рилейшенз");

Ø   реклама в целях расширения сбыта.

Внутрифирменная реклама

Одна из главных ее задач состоит в том, чтобы внушить сотрудни­кам веру в собственное предприятие, породить у них чувство тесной взаимосвязи с его судьбой. Чем больше сотрудники готовы брать на се­бя ответственность и принимать самостоятельные решения, тем меньше требуется функциональных единиц в организационной структуре предп­риятия, тем меньше ненужной волокиты и потерь.

Только при условии, что каждый участок предприятия, каждый его узел, сможет самостоятельно принимать необходимые для его деятель­ность и решения, будет нести за них ответственность, тем быстрее его работники станут испытывать чувство удовлетворения своей работой, и, следовательно, станут носителями активной пропаганды и рекламы дан­ной фирмы в обществе.

Средствами внутрифирменной рекламы являются:

Ø   соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения между руководством и сотрудниками;

Ø   социальные льготы для сотрудников;

Ø   фирменная газета;

Ø   образцовое поведение руководства в обществе.

При рассмотрении рекламы в этом аспекте следует всегда помнить, что каждый сотрудник предприятия одновременно является и частью об­щества, и потенциальные клиентом.

Реклама в целях создания престижа предприятия

 в обществе

На крупных предприятиях существуют специальные отделы по осуществлению такого вида рекламной деятельности. Обычно они подчиняют­ся непосредственно руководству. Этот вид рекламной деятельности на­ходится в тесной связи с внутрифирменной рекламой и использует сле­дующие средства:

Ø   контакты с представителями прессы. Каждая статья, в которой упоминается фирма, является рекламой. Поэтому практикуют посылку приглашений журналистам для посещения предприятия или для участия в обеде, организуемом в ресторане. С ними проводится работа по созда­нию статей, им предоставляются информационные материалы. Одновре­менно следят за тем, чтобы деятельность предприятия освещалась в прессе в выгодном свете. Ведется также работа с фирменной газетой;

Ø   объявления в прессе рекламирующие не прямо товар, а достиже­ние предприятия, скажем, в деле охраны окружающей среды, дотации предприятия на культурные или спортивные мероприятия и другие соци­альные льготы (спонсорство);

Ø   участие руководителей предприятия в общественной жизни страны. К примеру,  в США менеджеры крупных фирм не только принимают участие в общественной деятельности, но даже временно работают в правительст­венных органах). Крупные предприятия вынуждены защищать свои интере­сы как в общественных,  так и в политических кругах, хотя это и при­водит к тесному переплетению "большого бизнеса" с политикой и  может давать обратный эффект.

Реклама в целях расширения сбыта

Это основная сфера рекламной деятельности. Она тесно связана с понятием "маркетинг-микс", или координацией всех взаимозависимых факторов, влияющих на продажу.

Коньюктура рынка, как известно, подвержена постоянным колебани­ям, и точно прогнозировать ее невозможно. Только использование комп­лекса всех элементов "маркетинг-микса" при одновременной подгонке их к меняющимся условиям рынка позволяет разрабатывать конкретные прогнозы.

Вся рекламная деятельность базируется на глубоком изучении рын­ка. Реклама позволяет увидеть. насколько гибким является предприя­тие, как быстро оно в состоянии реагировать на изменения коньюктуры рыка: путем либо приспособления к ней номенклатуры изделий, либо ее коренного пересмотра и замены.

Функциями целенаправленной рекламы являются:

Ø   создавать престиж предприятия. Покупатель готов платить высокую цену - и даже за высококачественный товар - только в том случае, если изготовитель ему известен и пользуется хорошей репутацией.  Ведь потребитель хочет отождествлять себя с товаром и его производителем. Следовательно, имея хорошее имя (имидж), предприятие может в известной степени продавать свои товары по высокой цене независимо от качества;

Ø   способствовать появлению потребностей в данном товаре, т.е. создавать спрос;

Ø   давать потребителям необходимую информацию о товаре.

Ø   обеспечивать сбыт, поддерживать и расширять достигнутый объем сбыта.

Основной принцип рекламной деятельности, главное условие ее ус­пеха - это запуск в постоянное обращение рекламы, которую покупа­тель запоминает и отождествляет с конкретным товаров. Вот почему ос­новной сюжет рекламы предприятия не должен меняться.

При введении нового товара на рынке реклама знакомит клиентов с самой сутью этого товара. В последующем реклама должна способство­вать расширению доли рынка, приходящейся на этот товар, вытеснению конкурирующих товаров. Рынок почти всех товаров ограничен, в силу чего завоевание новой доли рынка, приходящейся на этот товар, вытес­нению конкурирующих товаров. Рынок почти всех товаров ограничен, в силу чего завоевание новой доли рынка происходит только за счет дру­гих продавцов. После стабилизации товара цель рекламы исключить воз­можность сокращения его доли рынка.

Хорошая реклама способствует тому, что потребитель начинает автоматически ассоциировать определенные потребности с предлагаемым товаром, с тем, что именно этот продукт или изделие оптимально отве­чает его потребностям. Поэтому необходимо:

Ø   постоянно информировать потребителей о всех изменениях и нововведениях в товаре;

Ø   внушать доверие к товару и к его изготовителю;

Ø   исходить из потребностей клиента;

Люди покупают вещи, чтобы удовлетворять не только разнообразные жизненно необходимые, но и многие психологические потребности. Поэтому реклама тесно связана с изучением и анализом психологии потребителя, его мотивов при выборе покупки. Еще раз напомним, что мотивы - это сочетание факторов, которые побуждают человека поступать и действо­вать определенным образом. В обществе изобилия товаров люди часто покупают вещи, которые им вовсе не нужны. Причиной покупки может слу­жить, например, стремление к самоутверждению, желание обеспечить бе­зопасность или попробовать задавать тон в обществе и т.п. Надо иметь в виду, что мотивы- это сложные психологические структуры, отдельные звенья которых зачастую не ясны самому потребителю. Изучение возмож­ных мотивов, могущих влиять на принятие решения потребителем поку­пать или вообще не покупать тот или иной товар, является одной из важнейших задач изучения рынка; также необходимо:

Ø   побуждать покупателя отождествлять себя с товаром и его  изготовителем;

Ø   придавать данному товару определенный образ (имидж);

Реклама создает возможность выгодно отличать данный конкурирующий товар. Этому служит создание марочного (фирменного) названия, которое должно полностью соответствовать данному товару и потенци­альному покупателю. Разумеется, что когда и его дорогой, и дешевый товары удовлетворяют одни и те же потребности, то реклама дорогого и престижного товара должна быть обращена к другим покупателям, нежели реклама дешевого. Поэтому, прежде чем разрабатывать фирменное назва­ние, внешний вид и упаковку товара, следует всесторонне проанализи­ровать и определить круг потенциальных покупателей, их культурный уровень, обычаи и т.п. Кстати сказать, на Западе в области маркетин­га в последнее время получило широкое распространение изучение рынка путем психологического анализа.

Итак, реклама всесторонне охватывает всю деятельность предприя­тия, начиная с внешнего вила предприятия, поведения к его сотрудни­ков, голоса секретаря по телефону и кончая названием товара, упаков­кой, обслуживанием клиентов.

Лучший источник информации о рынке и деятельности конкурентов - собственная сбытовая организация, т.е. продавцы и агентские фирмы. Многолетний опыт исследований мотивов покупателей позволяет вы­вести основные критерии принятия решений при осуществлении закупок основных средств производства:

          С точки зрения потребителя:   

Ø    рентабельность, окупаемость

Ø    уровень обслуживания

Ø    сроки поставки продукции

Ø    производства и сбыта

Ø    уровень коммерческой консультативной служб

Ø    престиж продавца на рынке в сравнении с конкурентами

Ø    цена, условия поставки и поставка рекомендации

Ø    результаты деятельности

Ø    сбытовой организации

Ø    финансовое положение поставщика

Ø    дизайн исследования рынка

Ø    функ­ционирования отдела опытно­-конструкторских работ и дизайна

Ø    личное впечатление от продавцов

          С точки зрения продавца:

Ø    риск дефектности продукции

Ø    культура производства

Ø    организация и координация

Ø    уровень квалификации продавцов

Ø    качество рекламы

Ø    рентабельность производства и всего предприятия

Ø    результаты деятельности

Ø    управление финансами

Ø    культура сбытовой организации

Перечисленные критерии являются основной для планирования рекламных мероприятий. Платы таких мероприятий составляются как правило в трех направлениях: по конкретным мероприятиям. по "объектам" рек­ламы, т.е. по потенциальным потребителям, и во временном аспекте.

3.5    Планирование рекламной компании

Основные моменты, которые надлежит учитывать при планировании рекламной работы:

Ø   положение товара:

- по отношению к мотивам потребителя;

- в сравнении с конкуренцией;

Ø   цель рекламы:

- степень известности;

- желаемый имидж;

Ø   объект рекламы:

- кто (отрасль экономики, кто решает, кто рекомендует);

- его структура (размеры, структура фирмы, психологические  факторы);

Ø   содержание рекламы:

- концепция (что рекламируется);

Ø   средства рекламы

- как (способы доведения рекламы до нужного эффекта: через текст,   графику или художественными средствами);

Ø   рекламный бюджет

- общий бюджет (с учетом сезонного фактора);

- в сравнении с рекламными возможностями конкурентов;

Ø   план рекламных мероприятий

- частота повторения рекламы;

- качество;

- рентабельность;

- распределение по конкретным рекламным средствам;

Ø   план рекламных мероприятий во временном отношении

- сроки рекламных компаний;

Ø   детальная калькуляция

- обычно в пересчете на 1000 штук или других единиц рекламной    продукции в зависимости от ее продажной цены;

Ø   контроль за эффективностью рекламы

- сопоставление затраченных средств с оборота продаж.

В заключении хочется еще раз подчеркнуть, что носителями рек­ламы являются не только рекламные средства - плакаты, объявления и тому подобное, но практически все сотрудники предприятия, начиная с руководства и кончая шофером, аналогично тому, как престиж фирмы зависит от многого (внешний вид предприятия, его автомашин, голос лю­бого из сотрудников, услышанный по телефону).

3.6 Программа действий по обеспечению конкурентного преимущества сети магазинов «ЯНКС».

1. Разработка плана по прибыли

Это сложный процесс, основанный на глубоком знании конъюнктуры рынка, возможностей предприятия, условий и факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, умении предвидеть реальные пути получения высоких доходов.

         Должны быть разработаны плановые показатели прибыли и рентабельности сети магазинов «ЯНКС».

         Процесс планирования прибыли состоит из нескольких этапов:

Ø анализа прибыли и рентабельности за прошедший исследуемый период, расчета ее прогнозной величины;

Ø оценки достоверности произведенных расчетов;

Ø разработки плана мероприятий по обеспечению получения запланированного размера прибыли и рентабельности.

         Далее в ходе анализа прибыли и рентабельности необходимо изучить динамику изменения объема балансовой, чистой прибыли, уровня рентабельности, факторы, их определяющие (величину валового дохода, уровень издержек обращения, доходы от других видов деятельности, включая сальдо внереализацнонных доходов, размер налогов и др.).

2. Выявление факторов, непосредственно связанных с результатами  деятельности фирмы «ЯНКС», с ее предпринимательской активностью:

Ø результаты коммерческой деятельности,

Ø эффективность заключенных сделок на поставку товаров,

Ø объем и структура товарооборота,

Ø форма и системы оплаты труда,

Ø эффективность основных и оборотных средств,

Ø уровень валовых доходов и издержек обращения,

Ø  размер прочей прибыли и др.

3. Оценка прибыльности

Оценка должна проводиться в сравнении с планом и предшествующим периодом. При этом, как и по другим количественным показателям, необходимо обеспечить сопоставимость показателей и исключить ценовое влияние, особенно в условиях происходящих инфляционных процессов.

         Анализ прибыли производится в несколько этапов.

         На первом этапе производится анализ динамики прибыли и рентабельности в целом путем выявления тенденции изменения массы прибыли и рентабельности за исследуемый период. В этих целях исчисляются темпы (базисные и цепные) роста (снижения) анализируемых показателей и сравниваются с динамикой аналогичных показателей конкурентов и со среднегодовой нормой прибыли на вложенный капитал.

         На втором этапе оценивается влияние факторов на прибыль и рентабельность:

а) изменение объема товарооборота в текущих ценах, рассчитывается по формуле:

         АПаq  = (Qп - Qб) x  Ртб   ,

                               100

где    АПаq — изменение прибыли за счет изменения размера товарооборота;

Qп и Qб — объем товарооборота в отчетном и базисном (плановом) периодах, млн р.;

Ртб  — рентабельность продаж за предшествующий (плановый) период;

б) изменение объема продаж в сопоставимых ценах (физического объема товарооборота)

                   _{АПаq  =} (CQ - Qб) x  Ртб   ,

                                           100

где CQ — сопоставимый товарооборот;

в) для измерения влияния цен реализуемых товаров на прибыль можно использовать следующую формулу:

         Agi = ФТ x (Iп - 1) x Р тб

                             100

где ФТ — физическая масса товаров; Iп — индекс цен отчетного периода в сравнении с базисным.

         Общее влияние факторов физической массы товаров и изменения цены должно дать результат изменения прибыли за счет изменения объема реализации в текущих ценах;

г) влияние изменения уровня валового дохода на прибыль определяется следующим образом:

         AПавд = (УВДф - УВДб) x Qф   ,

                              100

где    УВДф — фактический (ожидаемый) уровень валового дохода в текущем году (периоде), %,

УВДб — уровень валового дохода в базисном периоде; %,

Qф - объем фактического товарооборота;

д) оценка влияния издержек обращения на прибыль может быть измерена с помощью следующего уравнения:

         AПаио = (УИОф - УИОб) x Qф   ,

                                        100

где    УИОф — фактический уровень издержек обращения, %;

УИОб — уровень издержек обращения в базисном периоде, %,

Оф - фактический объем товарооборота;

е) влияние на размер балансовой прибыли изменения прочих доходов и затрат определяется методом прямого счета. Изменение разницы между доходами и расходами и будет размером влияния данного фактора на результат;

ж) изменение эффективности использования ресурсов и капитала предприятия измеряется с помощью следующей формулы:

         П = Р x Ррп  ,

                   100

где    Р — размер вложенных ресурсов (капитала) в стоимостной оценке;

Pрп — рентабельность использования определенного вида ресурсов (капитала), %.

Совокупное влияние на формирование прибыли размера используемых ресурсов и эффективности их использования рассчитывается следующим образом:

         AПар = (Рп - Рб) x Ррб   ;

                            100

         Aпаррп = Рп x  (Ррп - Ррб)   ,

                              100

4. Выявление резервов увеличения прибыли и возможности их использования в перспективе.

         На прибыль и рентабельность большое влияние оказывают ценовые факторы. С ростом цен на товары увеличивается сумма валового дохода и, наоборот, снижение цен приводит к ее уменьшению (прямая зависимость). Изменение тарифов на услуги других отраслей изменяет сумму издержек обращения. С их увеличением растут издержки, а тем самым уменьшается прибыль (обратная зависимость).

         Для расчета влияния ценовых факторов необходимо пересчитывать сумму валового дохода и издержек обращения в сопоставимые цены. Наряду с этими факторами (изменение цен и тарифов) в процессе анализа устанавливается влияние на прибыль изменения объема реализации товаров в сопоставимых ценах и структуры товарооборота.

5. Выявление неиспользованных резервов

Таковыми  являются ускорение оборачиваемости оборотных средств, повышение эффективности затрат живого труда, сокращение издержек обращения, рост производительности труда, коэффициентов эффективности использования торговых площадей, рост продажи товаров в натуральных единицах измерения.

6. Расчет точки безубыточности

Расчётная формула имеет следующий вид:

Постоянные затраты х Количество товара = Объем продаж - Переменные затраты

Точку безубыточности можно отобразить на графике. Кривая спроса  наклонена вниз. Предположим, что сеть магазинов «ЯНКС» стремится максимизировать прибыль и предлагаемый этой фирмой товар отличается от  соперничающих по каким-либо характеристикам. Тогда сеть магазинов «ЯНКС» может поднять цену без падения уровня продаж, т.к. найдутся покупатели, готовые платить повышенную цену  за этот продукт.(остальное зависит от эластичности спроса на этот товар, т.е. покроет ли  прибыль от увеличения цены потери от сокращения продаж или нет).

Спрос и предельный доход зависят также от цен, установленных конкурирующими фирмами, т.к. если бы они снизили свои цены, то сеть магазинов «ЯНКС» получила бы меньшую прибыль от понижения или повышения цены (рис11).

Цена и себестоимость

  P1                                                                A

                                                                                                    АС

Р2                                                                   В

                                                                                                                           D

                                                                                        MR

                                                                    Q                                                          Кол-во.

Рис. 11 Точка безубыточности

Максимизирующее прибыль количество товара равно Q .Этот выпуск соответствует точке безубыточности, в которой  MR = MC. Чтобы продать это количество фирма установит цену, равную Р1, при этой цене количество товара, на которое есть спрос, соответствует т.А на кривой предложения и составляет максимизирующий прибыль выпуск. При установлении цены, равной Р1 фирма получает прибыль с единицы товара равную отрезку АВ, а со всего выпуска - равную площади заштрихованного прямоугольника.

7. Для обеспечения конкурентного преимущества сети магазинов «ЯНКС» необходимо сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (элитной).

8. Необходимо выявить преимущество в издержках и усилить его.

9. Также необходимо спланировать рациональное ведение дел на основе накопленного опыта.

Заключение

Итак, в нашей работе достигнута цель и решены поставленные задачи

         Хотелось бы еще раз отметить, что основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

         Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Представляется, что разработанные  направления повышения      конкурентоспособности для сети магазинов «ЯНКС» могут быть успешно использованы в практической деятельности.

Список использованной литературы

1.                 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

2.                 Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушкина. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. - 432 с.

3.                 Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 182 с.

4.                 Бовыкин В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997. — 368 с.

5.                 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816 с.

6.                 Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху информации. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 384 с.

7.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996. - 384 с.

8.                 Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Издательство  Московского  Университета, 1998.-431с.

9.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика,1998.-528с.

10.            Вудкок М. Д. Раскрепощенный менеджер.-М.: Дело, 1991. - 320 с.

11.            Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. -мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -XXVI, 662 с.

12.            Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами: Учебное пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 1998. - 176 с.

13.            Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 367 с.

14.            Кунц Г., О’Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ 

управленческих функций.  М. : Прогресс, 1992.

15.            Котлер Филипп. Основы  маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

16.            Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учебное пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 1999. - 256 с.

17.            Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.

18.            Маккей X. Как уцелеть среди акул?: Пер. с англ. / Под общ. ред. И.В. Липсица.. -М.: Экономика, 1992. - 172 с.

19.            Менар К. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 160 с.

20.            Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.:

ИНФРА-М, 1996.-430 с.

21.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.:Дело, 1992.-702 с.

22.            Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.

23.            Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.

24.            Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

25.            Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского-СПб:Издательство "Питер",2000. - 448 с.

26.            Обер-Крие Дж. Управление предприятием: Пер. с фр. - М.: Сирии, 1998. -257с.

27.            O'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. –М.: МТ ПРЕСС, 1999. - 296 с.

28.            Паркинсон С., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ.. Спб.: Лениздат, 1992.- 143 с.

29.            Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993.

30.            Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М.. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 3 12 с.

31.            Смирнов Э.А. Основы теории организации; Учебное пособие для вузов. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

32.            Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Я.А. Лейманна. - М.: Прогресс, 1992. -320с.

33.            Уткин Э.А. Управление фирмой.-М.: "Акалис", 1996.-516 с.

34.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",! 997. - 304 с.

35.            Экономическая стратегия фирмы: Учебное пососбие./ Под ред. А. П. Градова. - СПб.: СпецЛит., 1995. - 285 с.

[1]           Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

[2]           Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М., 1996.

[3]           Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Издательство  Московского 

Университета, 1998.- с. 431

[4]        Виханский О.С. “Стратегическое  управление”, Изд-во  Московского 

Университета, 1998.-  с. 256

[5]           Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий./ Пер. с англ.

под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000.

[6]           Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. –

М.: Международные отношения, 1993.

[7]           Экономическая стратегия фирмы: Учебное пососбие./ Под ред. А. П. Градова. –

СПб.: СпецЛит., 1995. - 285 с.

[8]              Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. -мл. Организации: поведение,

структура, процессы: Пер с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. -XXVI, 662 с.

[9]           Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред.

Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.

[10]         Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./

под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.

[11]         Кунц Г., О’Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ 

управленческих функций.  М. : Прогресс, 1992.

[12]         Кунц Г., О’Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ 

управленческих функций.  М. : Прогресс, 1992.