Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Филиал Московского педагогического государственного университета в г. Челябинске

                                                                                                                          



Курсовая работа


по дисциплине «Стратегический менеджмент».


Специальность: 080507.65 «Менеджмент организации»

На тему « Формирование конкурентного преимущества на основе анализа компонента потребителя».




Выполнила

студентка гр. МОЗ-02-05

Зинченко Н.Н.

Проверила

Колесникова Л.Г.



Челябинск

2008

Содержание


 TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc194674454 \h 4 #

Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления PAGEREF _Toc194674455 \h 7 #

1.1 Основные понятия, сущность конкурентного преимущества и его формирование PAGEREF _Toc194674456 \h 7 #

1.2 Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ PAGEREF _Toc194674457 \h 10 #

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии_ PAGEREF _Toc194674458 \h 13 #

Глава 2 Стратегический анализ на примере ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»_ PAGEREF _Toc194674459 \h 18 #

2.1 Организационно управленческая характеристика ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»_ PAGEREF _Toc194674460 \h 18 #

2.2 Комплексный SWOT анализ PAGEREF _Toc194674461 \h 20 #

2.3 Анализ конкурентов и потребителей_ PAGEREF _Toc194674462 \h 22 #

2.4 Выработка стратегии_ PAGEREF _Toc194674463 \h 26 #

Заключение PAGEREF _Toc194674464 \h 28 #

Список литературы_ PAGEREF _Toc194674465 \h 30 #


Введение


Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Роль стратегического менеджмента — прослеживать эволюцию рынка на основе постоянного мониторинга внешней среды фирмы, определять перспективные целевые сегменты рынка путем выявления неудовлетворенных потребностей и отыскания эффективных способов их удовлетворения. В основе стратегического маркетинга лежит выявление особенности рынка на основе оценки его потенциала и жизненного цикла и обеспечение конкурентного преимущества фирмы на базе ее конкурентного потенциала и в зависимости от ее конкурентной мобильности (готовности к инновациям). Чем выше нестабильность внешней среды, тем сильнее потребность фирмы в консолидации стратегического маркетинга, с тем чтобы:

-       базировать свою деятельность на стратегических возможностях.

-       разработать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

-       повысить способность адаптации к переменам в среде;

-       регулярно пересматривать бизнес-портфель.

Таким образом, для выживания фирмы необходимо планировать маркетинговые мероприятия и постоянно повышать конкурентоспособность выпускаемой (продаваемой) продукции, а также – формировать конкурентные преимущества предприятия.

Особенно актуальной проблема формирования конкурентных преимуществ и выживания в условиях нарастающей конкуренции стала в последнее время, т. к. в России, в связи с постепенным экономическим подъемом, увеличением благосостояния населения, и, соответственно, его покупательской способности, многие рынки стали развиваться невиданными темпами.

Данная тема определила цель настоящей работы: исследование конкурентной среды организации на примере ООО «Челябинский инструментальный завод».

Данная цель определила постановку следующих задач:

1.     изучение теоретико-методологических аспектов

2.     рассмотрение основополагающих понятия исследования,

3.     приведение организационно-управленческой характеристики ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»

4.     формулировка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, объектом исследования будет ООО НПП «Челябинский инструментальный завод, а предмет процесс совершенствования стратегического управления на основе системы управления персоналом предприятия.

Цель задачи и границы исследования определили выбор методов:

•      изучение научной литературы,

•      изучение нормативных и локальных документов организации,

•      стратегический анализ (SWOT, матричный анализ проблем, построение дерева целей),

•      наблюдение,

•      обобщение опыта работы организации,

•      методы статистической обработки информации и т.д.

Теоретико-методологическая база исследования, ее цели и задачи определили структуру работы: курсовая работа состоит из  введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления


1.1 Основные понятия, сущность конкурентного преимущества и его формирование

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.[1]

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями. В практики бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности. [2]

Конкурентные преимущества есть результат низкой себестоимости продукции, высокой степени дифференциации товаров, разумного сегментирования рынка, внедрения новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический уровень производимых изделий, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления. Конкурентные преимущества возникают в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия. В классической модели конкурентной среды проф. М. Портера (рисунок 1)

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Рычаги

воздействия

покупателей

Борьба с существующими конкурентами за место на рынке климатического оборудования

Поставщики ресурсов

Заменители товара, услуги



Рисунок 1. 5-ти факторная модель М.Портера

Значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции в конечном счете в прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен.[3]

Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями на рынок.

Преимущества общественно-экономического уклада
 

Лидерство экономики
 
Понятие «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют различные интерпретации в зависимости от объекта, к которому они применяются. При системном изучении данных понятий выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли, экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рис. 2)

Конкурентные преимущества фирм и систем их взаимодействия

Конкурентоспособность отрасли

Конкурентные преимущества в управлении разработкой и реализацией товара

Конкурентоспособность товара

Конкурентные преимущества в управлении фирмой

Конкурентоспособность фирмы

Преимущества в управлении обществом

Конкурентоспособность экономики
 








Рисунок 2 – Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности


Конкурентоспособность товара отражает его способность более полно отвечать запросам покупателей в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке. Она определяется конкурентными преимуществами: с одной стороны, качеством товара, его потребительскими свойствами, с другой- ценами, устанавливаемыми продавцами товаров. [4]

Конкурентоспособность фирмы – это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентоспособных товаров- обязательное условие конкурентоспособности фирмы. В более широком смысле для обеспечения конкурентоспособности необходима систематическая работа по всему производственно- хозяйственному циклу, приводящая к конкурентным преимуществам в области НИОКР, производства, управления, финансов, маркетинга и тому подобное. Конкурентоспособность фирмы есть результат её конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления компанией.


1.2 Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ происходит в сферах производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Сравнительный анализ товарно-ценовой политики предприятий, организации сбыта и практики использования средств стимулирования продаж, финансовой стабильности объясняет основные причины и условия возникновения преимуществ. Их систематизация раскрывает ключевые факторы коммерческого успеха.

Сравнительный анализ товарного предложения:

Начальным этапом анализа может служить определение отношения потребителей к существующему товарному предложению. Поскольку наибольший интерес представляют группы потребителей, пользующиеся как продукцией конкурентов, так и изделиями предприятия, относительно которых ведется анализ, основным результатом анализа должны быть ответы на вопросы[5]:

-         насколько пересекаются сегменты потребителей, пользующихся продукцией конкурентов?

-         каковы предпочтения потребителей относительно данной продукции и на чем они основываются?

Полученная предварительная информация поможет оценить позицию потребителей относительно товарного предложения и более обоснованно перейти к поиску конкретных причин, формирующих эту позицию (рис. 3) [6]

Коммерческие характеристики товара

Основная коммерческая идея товара

Реальное исполнение товара

Характеристики:

Назначения                Надежности                   Технологичности

Безопасности     Эстетические        Эргономичности Стандартизации      Патентно-правовые      Унификации

                            Транспортабельности

Качество

Внешнее оформление

Упаковка

Марка

Условия сбыта

Условия оплаты

Размер партии

Фактурная цена

Цена потребления

Условия эксплуатации

Условия поставки

Условия монтажа

Гарантии

Обслуживание

Рисунок 3. Коммерческие характеристики товара
 
 

















Сравнение стратегий позиционирования товара на рынке:

Вывод товара в сферу реализации, сопровождаемый специальными маркетинговыми средствами продвижения, во многом определяет объемы будущих продаж. При объяснении причин успеха товара на рынке часто решающим фактором является более профессиональное позиционирование товара на рынке в результате определения его места в товарном предложении и способов продвижения. Ключевыми решениями являются здесь определение начальной цены и затрат на стимулирование реализации (рис. 5)

Интенсивный маркетинг

Выборочное проникновение на рынок

Выше

Затраты на маркетинг

Выше

Ниже
 





Цена
 
                             Чем в среднем

Пассивный маркетинг
 

Широкое проникновение на рынок
 
у конкурентов

Ниже
 




Рисунок 4. Матрица позиционирования товаров на рынке


Одним из наиболее сложных и труднопредсказуемых элементов активности конкурентов является их ценовая политика.

Обобщение практики изменения цен[7].

1. Динамика цен во многом определяется выработанной стратегией ценообразования. Её суть отражается в виде целевых заданий, которые предприятие должно выполнить в сложившихся рыночных условиях:

- максимизация прибыли в течение продолжительного периода времени,

- рост объема производства,

2. Изучение неблагоприятных рыночных ситуаций, которые создаются из-за проблем в ценообразовании, позволяет более полно решить поставленную задачу. Для этого анализируются и обобщаются конкретные рыночные ситуации и обстоятельства, явившиеся причиной экономических потерь: уменьшения объема продаж, прибыли рыночной доли конкурента и тому подобное.

3. Практика предоставления скидок покупателям на конкретные товары может служить причиной последующего снижения цен. Поэтому состав, объем и условия предоставления скидок должны быть объектом постоянного внимания и сравнения с собственной ценовой политикой.


1.3 Процесс разработки и реализации стратегии

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 5).

Стратегический

анализ

Стратегический

выбор

Реализация

стратегии

Внешняя среда

Ресурсы

Ресурсы

Организационная структура

Система

 и люди

Оценка

стратегий

Выбор

Формиро-вание стратегий

Рисунок 5 Этапы стратегического менеджмента


На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследовании. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия. [8]

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

-       правильно выбранные долгосрочные цели;

-       глубокое понимание конкурентного окружения;

-       реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Затем, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Анализ существующих вариантов к процессу выбора стратегии организации позволяет выделить следующие основные шаги (этапы):

- формулировка миссии и основных целей предприятия;

- анализ внешней среды организации;

- анализ внутренней среды организации (управленческий анализ);

- портфельный анализ;

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии фирмы.

Первым и, может быть, самым существенным шагом в процессе стратегического планирования будет выбор миссии организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - «сохранение трудового коллектива» - привела к снижению мотивации труда. [9]

Заключительным этапом процесса выбора стратегии будет анализ стратегических альтернатив. Кроме формулировки возможных стратегических альтернатив здесь необходимо сформулировать критерии выбора.

Возможные критерии выбора можно объединить в пять групп:

1. Реакция на возможности/угрозы внешней среды.

2. Получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон фирмы слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон фирмы сильных сторон конкурентов.

3. Соответствие целям предприятия:

- достижение заданных долгосрочных показателей;

- совместимость целей с миссией.

4. Выполнимость стратегии:

- достаточность наличных ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией.

5. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

- достижение портфельного баланса,

- учет выполнимости стратегии.

Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между рентабельностью и гибкостью управления, гибкостью управления и синергизмом.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Глава 2 Стратегический анализ на примере ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»


2.1 Организационно управленческая характеристика ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»

В октябре 1941 года Государственный комитет обороны принял решение об эвакуации первенца отечественного приборостроения - завода "Калибр" в город Челябинск. Завод расположился в недостроенном здании театра оперы и балета. 21 февраля 1942 года Постановлением Совета народных комиссаров СССР за №22-122 - вновь созданному заводу было присвоено название Государственный союзный Челябинский завод мерительных инструментов. Дата рождения завода. Общество с ограниченной ответственностью "Челябинский инструментальный завод" (ООО "ЧИЗ") зарегистрировано постановлением Главы города Челябинска 23 июня 1997г. № 807-п. Одна из основных целей создания ООО "ЧИЗ" - сохранение и развитие инструментального производства после банкротства и ликвидации ОАО "Челябинский завод измерительных приборов".

Челябинский Инструментальный Завод в феврале 2005 года перешагнул 65-летний юбилей. До сих пор он продолжает лучшие традиции Российских инструментальщиков. По-прежнему специализируется на разработке и производстве качественного измерительного инструмента, приборов, средств контроля линейных и угловых размеров, разнообразных средств допускового контроля, слесарного инструмента и товаров народного потребления.

В специализацию завода входят следующие группы продукции:

-         Штангенциркули от 160 до 1000 мм. По заказам выпускается гамма специального штангенинструмента (с удлиненными губками, двойными шкалами, и т.п.)

-         Нутромеры микрометрические с широкой номенклатурой диапазонов измерений для контроля внутренних размеров деталей.

-         Угольники поверочные слесарные (УП класса 1,2), лекальные (УЛП класса 0,1).

-         Линейки металлические

-         Скобы регулируемые

-         Калибры для контроля геометрии резьбы (резьбовые и гладкие; пробки и кольца; рабочие и контрольные; для правой и левой резьбы) в диапазоне от 10 до 220 мм. Проводится подготовка к расширению диапазона производимых номинальных размеров в сторону уменьшения и увеличения. Применяются стандарты ГОСТ и API.

-         Калибры для высокогерметичных резьб ОТТМ, НКМ, Батресс, круглой резьбы, МК и другие.

-         Калибры для нефтяной и газовой промышленности - для треугольной, трапецеидальной и замковой резьбы бурильных, труб с высаженными концами и муфт к ним, насосно-компрессорных труб и муфт к ним; бурового геологоразведочного инструмента, штанг, обсадных труб и муфт.

-         Калибры для метрической, трубной цилиндрической, трубной конической, конической дюймовой, трапецеидальной резьбы.

-         Железнодорожные шаблоны для контроля элементов колесных пар, автосцепных устройств, тележек и др.

-         Приборы зубоизмерительные, подшипниковые, для контроля резьбы, для проверки изделий на биение в центрах, для настройки инструмента вне станка.

-         Отвертки слесарно-монтажные лезвийные, крестообразные и комбинированные.

-         Домкраты, ключи, наборы инструментов для автомобилей ВАЗ - ключ свечной, трубчатый, балонный, шестигранный, прошивка, ключ свечной для инжекторных двигателей.

Завод имеет лицензии на выпуск средств измерений, сертификаты Госстандарта РФ, дипломы промышленных выставок. Осуществляется гибкая индивидуальная работа с потребителями по размещению и выполнению заказов. Предусмотрены льготы и скидки. Изготовим изделия по чертежам заказчиков.

В системе холдинга действует "Челябинский научно-исследовательский и конструкторский институт средств измерения и контроля в машиностроении "ЧелябНИИконтроль", который проводит исследовательские и конструкторские работы по метрологии, стандартизации и сертификации при измерении и контроле линейно-угловых размеров в автомобильной и подшипниковой промышленности, на железнодорожном транспорте и в нефтегазовой отрасли. Принимает заказы по разработке и изготовлению сложных и специальных средств измерения и контроля.


2.2 Комплексный SWOT анализ

Диагностика внешних и внутренних факторов развития позволяет произвести SWOT-анализ существующего положения компании.

SWOT – анализ произошел от четырех английских слов:

Strength – сила, сильные стороны предприятия – т.е. те, которые нужно развивать и которые дают конкурентные преимущества

Weakness – слабости, слабые стороны – т.е. те, которых нужно опасаться и которые нужно устранять.

Opportunities – возможности – слово говорит само за себя.

Threatens – угрозы – также слово говорит само за себя.

Для проведения SWOT – анализа составим следующую таблицу

Таблица 2 – SWOT-анализ ООО НПП «Челябинский инструментальный завод»

Возможности (благоприятные факторы внешней среды)

Сила (преимущества компании)

·   рост внутреннего потребления, в том числе расходов на строительство

·   развитие строительства, техники и технология, образовательной системы в области технических специальностей,

·   высокая потребность всей промышленной сферы в инструментарии

·   наличие собственной системы сбыта (Торговый Дом «ЧИЗ»)

·   выпуск всего спектра основных видов инструментов

·   современные основные производственные линии

·   В ассортименте поставляемого инструмента "ЧИЗ", присутствует измерительная продукция всех типов и модификаций

·   широкая региональная сбытовая сеть

·   единственный в регионе (по специализации)

·   практически отсутствие конкурентов

Угрозы (противодействие внешней среды)

Слабость (недостатки компании)

·   нестабильные поставки материалов,

·   экономический кризис в стране,

·   появление новых конкурентов,

·   замена инструментов отечественного производства импортными (при снижении цен на последние

·   слишком динамичная стратегия развития компании при авторитарном стиле управления,

·   низкое качество системы управления персоналом,

·   высокая зависимость предприятия от поставщиков,

·   малая доля иностранных инвестиций

Итак, исходя из соотношения сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды, можно сделать вывод, что необходимо провести анализ существующей стратегии компании и предложить варианты формирования новой.


2.3 Анализ конкурентов и потребителей

Анализ конкурентов и конкурентных преимуществ проводится для определения позиций компании на рынке, её положения относительно других компаний и мнения потребителей.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли:

-           Угроза появление новых конкурентов в отрасли

-           Угроза появления услуг-заменителей

-           Рычаги воздействия покупателей

-           Рычаги воздействия поставщиков

Под воздействием этих четырех факторов складывается конкуренция среди производителей в самой отрасли (рисунок 3).

Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Рычаги

воздействия

покупателей

Борьба с существующими конкурентами за место на рынке инструментов


Поставщики сырья, материалов, технологий, оборудования, станков, инструментов, рынок человеческого капитала и т.д.

Поставщики ресурсов

Заменители товара, услуги

Развитие строительства, развитие производства, финансирование государством технических учебных заведений

Зарубежные компании и заводы по торговле инструментами

 













Рисунок 6 - 5-тифакторная модель Портера


При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль». Для нашего предприятия этот барьер существует в следующих проявлениях:

-    Фиксированные затраты на новые основные производственные фонды и связанные с входом в отрасль довольно велики, так как зачастую данное оборудование очень дорогостоящее, а также требуется информация о базе потенциальных клиентов, без чего будет сложно спланировать объёмы ожидаемых продаж.

-    Экономия от масштабов. При профессиональной работе аналогичное предприятие получает прибыль в среднем через 5 – 7 лет. За это время формируется необходимая клиентская база.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Данная компания отслеживание состояние и развитие технологий в сфере мерительного оборудования и инструмента и, как следствие, стремиться соответствовать всем тенденциям рынка.

Сила позиции поставщиков определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. В нашем случае это рынок предприятий и они диктуют свои правила.

Сила позиции покупателей также определяется типом рынка (рынки производителей и покупателей). Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

-      Возможностью переключиться на товары и условия других фирм

-      Возможностью приобретения инструмента на «чёрном» рынке неопределённого производства,

-      Объемом требуемых закупок.

На данном рынке доминируют покупатели, что говорит о необходимости привлечения и удержания клиентов, используя индивидуальный подход к каждому. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций. Рынок инструмента относится к рынку олигополии или монополии (в зависимости от региона) и характеризуется небольшим числом конкурентов, выступающих с самыми разнообразными предложениями. В целом отрасль характеризуется достаточно высокими темпами развития технологий. На данный момент в отрасли действует значительное число конкурентов. Основные конкуренты на Урале представлены на рисунке 7:

ОАО «Свердловский инструментальный завод» 15-17%

ОАО «Челябинский Инструментальный Завод»

15 – 17%

ЗАО «Инструментальный завод – Пермские моторы» 10 – 12%

ОАО «Новосибирский инструментальный завод» 20-22%

Сестрорецкий инструментальный завод 10 – 12%

Прочие инструментальные заводы России 20-22%
 







Рисунок 7 - Основные конкуренты ОАО «ЧИЗ»


Как видно доля рынка ОАО «Челябинский инструментальный завод» относительно высока и колеблется в среднем на уровне 15-17%.

При анализе потребителей продукции ООО «Челябинской инструментальный завод» достаточно проблематично определить, какие либо критерии или предпочтения потребителей либо другие параметры оценки товаров, продукции. Это связано в первую очередь со спецификой продукции рассматриваемого завода, а также с разнородностью сферы потребления.

Так основных потребителей данной продукции можно разделить на следующее группы: физические лица (граждане), приобретающие инструмент в целях личного пользования через посредников – магазины, мелкие и средние производственные, строительные компании, БТИ и пр. предприятия, крупные частные заводы, государство.

Для того чтобы наиболее полно отразить предпочтения потребителей необходимо составить таблицу стратегических групп предприятий данной отрасли (рисунок 8).


Группа А

·Полный ассортимент товаров

·Короткие сроки выполнения заказа

·Высокие производственные издержки

·Высокие цены

Группа В

·Широкий ассортимент

·Низкие производственные затраты

·Средние сроки выполнения заказа

·Средние цены

Группа Б

·Широкий ассортимент

·Средние производственные издержки

·Средние сроки выполнения заказа

·Цены выше средних

Группа Г

·Широкий ассортимент

·Средние производственные издержки

·Длительные сроки выполнения заказа

·Низкие цены

Качество

Вертикальная интеграция

Высокая

Низкая

Высокое

Низкое
Надпись: КачествоНадпись: ВысокоеНадпись: Низкое 











Рисунок 8 – Стратегические группы фирм


Группа фирм А – рыночные лидеры – организации с наибольшей рыночной долей в отрасли. Эти фирмы действуют на 3 фронтах: 1- стараются расширить рынок путем привлечения новых покупателей или путем нахождения новых сфер применения товаров, 2-постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, 3- стремится увеличить свою рыночную долю.

Группа Б – рыночные претенденты – организации в отрасли, которые борются за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. К данной группе можно отнести главного конкурента наше предприятие ОАО «Челябинской инструментальный завод».

Группы В и Г – рыночные последователи – организации, которые проводят политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитают сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. В эти группы входят основная часть компаний, занимающихся производством инструментов.

Высокий уровень конкуренции на рынке и достаточно высокая инвестиционная привлекательность для инвесторов (в том числе и иностранных) обязывают исследовать существующие и возможные факторы успеха компании на рынке.


2.4 Выработка стратегии

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

1) Стратегия концентрированного роста – сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

-    стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

-    стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

-    стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

2) Стратегия интегрированного роста – предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-      стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

-      стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

3) Стратегия диверсифицированного роста – стратегиями данного типа являются следующие:

-      стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

-      стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

-      стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

4) Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

На данный момент на предприятии реализуется стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи путём учреждения Торгового Дома «ЧИЗ».

Учитывая сложившуюся ситуацию ООО «Челябинский инструментальный завод» необходимо внедрить стратегию концентрированного роста, а стратегию усиления позиции на рынке, при которой завод должен делать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.


Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Стратегия организации и задает на длительный срок общее направление развития  предприятия.

Под конкурентоспособностью продукции понимают:

-      уровень экономическо-технических, эксплуатационных параметров товара, который позволяет выдержать конкуренцию с другими аналогичными товарами на рынке;

-      сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Выработка стратегии предприятия предполагает ряд последовательных шагов (этапов). Относительно того, с чего начинать данный процесс - с выбора миссии или с анализа среды существуют различные точки зрения. В отдельных случаях предварительный анализ макроокружения и непосредственного окружения фирмы помогает в выборе миссии, поскольку несет в себе много информации. В других случаях целесообразно сначала сформулировать миссию организации. Решение по этому поводу принимается исходя из ряда факторов: вид бизнеса, размеры и организационная структура предприятия и др.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Данный анализ предназначен для решения нескольких проблем:

-         согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

-         распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­твенными подразделениями;

-         анализ портфельного баланса;

-         установление исполнительных задач;

-         проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия).

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Практическая часть данной работы – стратегический анализ и планирование стратегии повышения производительности труда на примере ООО НПП «Челябинской инструментальный завод» является закреплением вышеизложенных теоретических положений.

Главная цель работы – закрепление теоретического материала на практическом примере, достигнута.

Список литературы

1.     Армстронг  М. Стратегическое управление человеческими  ресурсами/ Пер.  с  англ.  - М.:ИНФРА-М, 2005. - 328 с.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. 374 с.

3.     Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М., 2006.

4.     Боброва Л. Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита // Управление персоналом. 2006. №8-9. С.40-43.

5.     Боуэмен К. Основы стратегического менеджмента. М., 2002.

6.     Варенцов С. К. Стратегическое планирование // Экономика и жизнь. 2006, № 21.

7.     Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики 2003. 296 с.

8.     Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. — М.: Дело, 2003. - 196 с

9.     Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент. М., 2003.

10.            Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М., 2004.

11.            Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., Бук Чембэр Интернэшнл, 2006

12.                              Жидкова Е. Г. Оценка качества обучения персонала: подходы и критерии // Справочник по управлению персоналом. 2004. №11. С.40-45.

13.            Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004. 272 с.

14.            Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2003.

15.            Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2003. 278 с.

16.            Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2003. 768 с.

17.            Кэмпбэл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б\ Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ.-М.: Проспект, 2003. - 336 с

18.            Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. С-Пб., 2004.

19.            Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.

20.            Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. 704 с.

21.            Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ  - СПб.: Питер 2006.-688 с.

22.            Организация, планирование, управление деятельностью предприятий. Учебник для вузов. / Под ред. Каменипера С. Е., Русинова Ф. М. М., 2005.

23.            Панов А. И. Стратегический менеджмент. М., 2003.

24.            Секвестин Г.Л. Современный менеджмент: принципы и правила. М., 2004.

25.            Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник М.: ИНФРА-М, 2005. 143с.

26.            Управленческое консультирование. / Под ред. М. Кубра. Т.2. М.: Дело, 2004. 457с.

27.            Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2003. 669 с.

28.            Управление фирмой. Э. А. Уткин. - М.: Акалис, 2004. 516 с.

29.            Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-Синтез”», 2004. 416 c.

30.          Фаэй Л., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М,: Альпинг Паблишер, 2002. - 608 с.

31.            Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство. Вып. 2. - М.: Прогресс, 2006. - 256 с.

32.          Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. СПб.: Бизнес-Микро, 2005.

[1] Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М., 2006

[2] Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2003

[3] Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2003

[4] Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. М., 2006

[5] Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2005 . с. 180.

[6] Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2003

[7] Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М., 2003. с. 121.

[8] Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент. М., 2003

[9] Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент. М., 2003