Содержание
TOC \o "1-3" \u Введение..........................................................................................................
PAGEREF _Toc254103022 \h 3
#
Глава 1 Теоретические проблемы
управления персоналом современного предприятия..........................................................................................................................
PAGEREF _Toc254103023 \h 5
#
1.1 Сущность и эволюция развития управления персоналом...................... PAGEREF
_Toc254103024 \h 5
#
1.2 Основные модели, принципы и функции управления персоналом...... PAGEREF
_Toc254103025 \h 14
#
1.3 Процесс управления трудовыми ресурсами.......................................... PAGEREF
_Toc254103026 \h 19
#
Глава 2 Исследование системы
управления МУП ПЖРЭУ-ТЗР................
PAGEREF _Toc254103027 \h 27
#
2.1 Общая характеристика объекта исследования...................................... PAGEREF
_Toc254103028 \h 27
#
2.2 Управление персоналом МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.Челябинска................... PAGEREF
_Toc254103029 \h 34
#
Заключение....................................................................................................
PAGEREF _Toc254103030 \h 42
#
Список использованной литературы...........................................................
PAGEREF _Toc254103031 \h 44
#
Введение
Современные предприятия и организации представляют собой не только
имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора
систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве
наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему
контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему
продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов
деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих
присущих данному предприятию особенностей.
Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и
практики управления. Управление персоналом на любом предприятии включает два
взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в
его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей
квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники
заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.
Система оплаты труда, как и любая из систем современного предприятия
должна быть экономически обоснованной. В противном случае она теряет свою
эффективность и не способствует развитию бизнеса, а подчас и наносит ему
значительный урон.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов
теории и практики управления. Управление трудовыми ресурсами на любом
предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для
предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество
персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой
стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких
заработках.
Проблема оплаты труда всегда была болезненной и в наши
дни она является самой актуальной.
Применение эффективных систем оплаты и нормирования
труда с учетом специфики предприятия позволяет более рационально использовать
кадровый потенциал и принимать оптимальные решения с учетом конкретной
производственной обстановки. Поэтому становится очевидным рассмотрение проблемы
организации оплаты труда на современных предприятиях и повышение эффективности
управления трудовыми ресурсами.
Правильно построенная кадровая политика предприятия
позволяет повысить эффективность работы сотрудников. На
первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность
использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная
плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего
на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
Цель
работы: провести анализ управления персоналом на МУП ПЖРЭУ-ТЗР.
Для
достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:
-
выявить сущность управления персоналом;
-
проанализировать эволюцию развития управления персоналом;
Объект
исследования: МУП ПЖРЭУ-ТЗР.
Предмет
исследования: отношения, которые складываются на предприятии в процессе
управления персоналом.
Глава
1 Теоретические проблемы управления персоналом современного предприятия
1.1 Сущность и эволюция развития
управления персоналом
Наиболее точным определением управления персоналом, по
нашему мнению, является следующее: управление персоналом – это совокупность
принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на
человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность
работников), обеспечивающая приведение в соответствие возможностей персонала и
целей, стратегий, условий развития организации
Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности
– управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления, на
обобщенном представлении о месте человека в организации; системе
теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности,
содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом
(УП), а также организационно-практических подходов к формированию механизма её
реализации в конкретных условиях функционирования организации.
Концепция УП организации включает: разработку
методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.
-
методология УП предполагает расширение сущности персонала
организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов,
соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.
-
система УП предполагает формирование целей, функций
организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и
реализации управленческих решений.
-
технология УП предполагает организацию найма, отбора, приёма
персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление
его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и
организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального
развития организации, высвобождение персонала.[7, с.52]
В теории и практике управления человеческой стороной
организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трёх
основных подходов к управлению – экономического, органического и
гуманистического.
Экономический подход к управлению дал начало концепции
использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает
техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение
трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии
Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными
частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это
набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму:
алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования
трудовых ресурсов можно выделить следующие:
-
обеспечение единства руководства;
-
соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления
от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и
используется как канал для коммуникации и принятия решения,
-
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля –
число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не
создавало проблемы для коммуникации и координации;
-
соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур
организации;
-
достижение баланса между властью и ответственностью –
бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не
даны соответствующие полномочия,
-
обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность,
энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в
соответствии с принятыми правилами и обычаями;
-
достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с
помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
-
обеспечение равенства на каждом уровне организации,
основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к
эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение,
повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или
перемотивированию. [5, с.89]
В рамках органической парадигмы последовательно
сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими
ресурсами.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе
способствовало рождению нового представления об организации. Она стала
восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи
использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию
нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с
человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как
цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или
возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца
для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга
(«организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на
организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления,
коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование
положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения
направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.
Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом
позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом,
так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифференциация
и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи,
в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно
сформулировать следующие принципы голографического структурирования
организации:
-
храните целое организации в каждой ее части (в подразделении
и вплоть до каждого работника);
-
создавайте множественные связи между частями организации
(причем избыточные);
-
развивайте одновременно и специализацию персонала, и его
универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать
все);
-
создавайте условия для самоорганизации каждого работника и
коллектива в целом.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась
еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не
может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники
управленческого аппарата.
а) действуют на основе неполной информации;
б) способны исследовать только ограниченный набор
вариантов каждого решения;
в) не способны точно оценить результаты.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая
парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об
организации как культурном феномене.
Влияние культурного контекста на управление персоналом
сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация
рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как
коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества,
взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи:
между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании
организационной реальности состоит в следующем.
1 Культурологический взгляд на организацию снабжает
управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой
повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы
действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом,
проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью,
стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
2 Представление об организации как культурном феномене
позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется
совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и
организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то
организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную
действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.
Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей,
создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или
создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть
на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на
создание и развитие определенных смыслов.
3. Гуманистический подход позволяет также
реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том
направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять
свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.
Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и
преобразование окружающей реальности.
4. В рамках данного подхода возникает понимание того,
что объективное организационное развитие – это не только изменение структур,
технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе
совместной деятельности людей.
Современные концепции использования человеческого
фактора. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах
Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные
изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых
ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в
производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и
характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности.
В экономике СТА это выражается, с одной стороны, в повышении требований к
рабочей силе, с другой стороны – в увеличении затрат на развитие человеческих
ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему
предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в
производстве. Традиционная технология, включая конвейер стремилась свести к
минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические
процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей
силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко
применять труд низкой квалификации что позволяло экономить на издержках,
связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы Научные концепции
организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место
безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали
подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная
технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в
последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности.
По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы
труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология
постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике,
наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных
средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократиться
численность персонала, повыситься удельный вес специалистов, руководителей,
рабочих высокой квалификации. Возрастет стоимостной объем капитала, приводимого
в движение одним работником.
Расширение полномочий на рабочем
месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими
последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная
черта современности – таково мнение ведущих американских социологов.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В
целом, падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами
труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в
целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером,
понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и
ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все
более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях
поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что
позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких
качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать
самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность
за качество готовой продукции, знание техники и организации производства,
творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства
выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее
использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом
приобретает все более важное значение как фактор повышения
конкурентоспособности долгосрочного развития.
По мере развития производительных сил и
социально-общественных отношений в передовых странах, и, прежде всего, в США,
Франции, Японии формировались теории школы управления персоналом (табл. 1).
Становление управления персоналом как
профессиональной деятельности прошло несколько этапов (рис. 1)
Управление персоналом осуществляется путем
взаимодействия различных субъектов (участников), каждый из которых имеет свои
интересы (рис. 2) [9, с.68]
Таблица 1
Эволюция
подходов к управлению персоналом
|
Этапы управления
персоналом
|
Объект управления
|
Основные функции
управления
|
|
Работа с кадрами
|
персонал – второстепенный фактор производства
|
регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной,
оформление при увольнении, стимулирование
|
|
Управление персоналом
|
персонал – издержки
|
формирование различных функций управления персоналом –
набор, отбор, оценка, стимулирование, управление карьерой, повышение
квалификации, управление конфликтами
|
|
Управление человеческими ресурсами
|
персонал – основной невосполняемый ресурс
|
стратегическое управление персоналом, управление
компетенцией персонала, прогнозирование потребности ресурсов
|
|
Гуманистический подход к персоналу
|
персонал – главный субъект организации и основной объект
управления
|
каждый работник фирмы является членом организации-семьи
(характерно для японского менеджмента)
|
Рис.
1 Эволюция подходов к управлению персоналом
Рис.
2 Управление персоналом в системе интересов основных субъектов
Можно выделить трех основных участников данного
процесса государство (как представитель
интересов общества), работодателя и работника. На самом деле число таких
субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или
функции управления персоналом и размеров организации.
Государство (общество), регламентирует деятельность
подсистемы посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством
организации и работы специально созданных координирующих, контролирующих и
других органов (комитетов по труду, занятости, служб охраны труда, трудовых
инспекций и пр.).
Несовершенство законодательной
базы, в частности ТК РФ и налогового кодекса, приводит к тому, что часто в
управлении персоналом принимаются решения, которые находятся в противоречии с
интересами общества.
Эффективно управлять персоналом можно лишь тогда,
когда персонал рассматривается не просто как «винтик», а как основной ресурс,
движущий фактор развития организации. Из этого следует, во-первых, что персонал
должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую степень
свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы и
творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и т.д.
Это предполагает необходимость изучения интересов и
потребностей работников и, соответственно, дополнительные ресурсные затраты.
Во-вторых, такой подход требует постоянной и кропотливой работы с персоналом,
что также требует дополнительных затрат и изменение (часто радикальное)
применяемых технологий управления. В-третьих, это предусматривает делегирование
полномочий (в том числе в управлении и принятии решений) компетентному
персоналу, для чего необходимо обучать персонал и делиться с ним властными
функциями.
Таким образом, если управление персоналом не будет
учитывать интересы работников, их потребности, мотивы трудовой деятельности,
удовлетворенность трудом (то есть будут превалировать интересы работодателя),
то нельзя будет говорить об эффективном управлении персоналом. Если же будут
преобладать интересы работников, то это может идти в разрез с мнениями и целями
руководства организации.
1.2 Основные модели, принципы и
функции управления персоналом
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих
работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной
морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель
восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое
органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих
отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно
низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или
психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную полигику
корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым
договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях,
использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль:
осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками
условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование
трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих
функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает
менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как
архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке
и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить
организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового
потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет
подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление
человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух
предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока
еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между
традиционными методами управления персоналом и методологией управления
человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить
достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. [10, с.73]
Хотя различия даже внутри национальных традиций
управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик
этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в
XX столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в
управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в
национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому,
что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной
идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии
внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению
персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при
руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и
реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения,
как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими
вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению
персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых
работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению
целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как
деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от
других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями
здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный
руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной
подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет
кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном
менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что
управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную
управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает
подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х
гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.
Анализ теоретических источников
литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом
показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует.
Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят:
-
подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места
(функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями
к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В
свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще,
показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в
соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются
проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности,
методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность,
по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность
принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую
последовательность; ритмичность.
По нашему мнению, наиболее
верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать
концепцию Э. Короткова.
Функции управления
персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые
предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться
с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями
кадровых служб становятся:
-
организационное и методическое обеспечение развития
самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на
руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей,
изучение общественного мнения о деятельности руководителей;
-
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности
в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке
специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация
мер по формированию трудового коллектива;
-
планирование и регулирование профессионального, квалифицированного
роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
-
организационно-методическое обеспечение профессиональной,
экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой
работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные
учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях,
обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с
кадрами;
-
изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств
работников на основе аттестации, широкого применения психологических и
социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию
кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
-
организация работы по профессиональной ориентации молодежи,
адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие
наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового
коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и
демографической структуры;
-
обеспечение эффективного использования всех форм
материального и морального стимулирования работников в соответствии с их
трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния
стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление
морально-психологического климата в коллективе и др. [4, с.112]
1.3 Процесс управления трудовыми ресурсами
Для всех организаций – больших и
малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг
управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без
нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.
Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших
аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее
руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на
профессионально-подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны
не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего
звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и
понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами
включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка
плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва
потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие
места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот:
Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и
сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение
нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
6. Обучение: разработка программ для
обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод,
увольнение.
9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров. [11, с.94]
|
Управление трудовыми ресурсами
|
|
Подготовка
руководящих кадров
|
|
Внутреннее
движение кадров
|
|
Оценка
трудовой деятельности
|
|
Определение заработной платы и льгот
|
|
Профориентация
и адаптация
|
Рис.
3 Этапы управления трудовыми ресурсами
На практике все эти этапы объединяют в оперативный
план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям,
которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать
обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре
(квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем
времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах
на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для
принятия решений по кадровым вопросам.
В основном, оценка результатов деятельности служит
трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе,
понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции: Оценка результатов
деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об
относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник
узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно
является его силой или слабостью и в каком направлении он может
совершенствоваться.
Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой
деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.
Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить
их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое
распространение договорных отношений между работодателями (администрацией
предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных
отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и
организационные отношения между договаривающимися сторонами:
·
суть и условия работы;
·
затраты на выполнение работы;
·
оплата труда и дополнительные материальные стимулы
(предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и
др.);
·
предоставление отпуска;
·
ожидаемые результаты;
·
сроки действия контракта;
·
условия расторжения контракта. [8, с.71]
Контрактная система наилучшим образом подходит для
привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного
использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон,
появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все
условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если
договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может
вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.
Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений,
необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей
или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы
подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к
продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для
обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности
организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем,
на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие
способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и
штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или
иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для
того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися
для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого
уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров
может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших
групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и
ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы
и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является
ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на
срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя
со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные
проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию
и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно
необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно
полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Повышение качества трудовой жизни
Одна из последних важных разработок в области
управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ
и методов повышения качества трудовой жизни.
Сейчас интерес к качеству трудовой жизни
распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и
в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни должно
характеризоваться следующим:
1.
Работа
должна быть интересной.
2.
Рабочие
должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3.
Рабочая
среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4.
Надзор
со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда
в нем возникает необходимость.
5.
Рабочие
должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6.
Должны
быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с
коллегами.
7.
Должны
быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Совершенствование организации труда
Расширение объема и обогащение содержания работы.
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации
труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы – это количество различных операций,
выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий
выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может
служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если
человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность работ – это относительная степень
того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.
Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении
работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно
реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы
относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема.
Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения
содержательности.
Совершенствование организации и условий труда
предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения
круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной
реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих
сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для
определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в
условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если
руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники
организации
Изменение статуса работника
Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия
постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в
должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом
эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров –
увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с
выходом на пенсию.
Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии
работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности.
Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и
методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива
улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то
же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан
учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может
оказаться не столь эффективным в новой роли.
Управление процессом сокращения персонала является важным элементом
кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически
корректными.
Различают три вида увольнений:
·
по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами
реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные
последствия увольнения;
·
в связи с выходом на пенсию;
·
по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом
должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри
предприятия, то следует по возможности их устранить.
Глава 2 Исследование системы управления
МУП ПЖРЭУ-ТЗР
2.1 Общая характеристика объекта исследования
Муниципальное унитарное
предприятие по эксплуатации и ремонту жилищного фонда Тракторозаводского района
г. Челябинска «ПЖРЭУ Тракторозаводского района», далее Предприятие, создается в
соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими
законодательными актами и актами местных органов власти и управления и
учредителя.
Организационно-правовая
форма: унитарное предприятие.
Муниципальное унитарное
предприятие по эксплуатации и ремонту жилищного фонда Тракторозаводского района
г. Челябинска «ПЖРЭУ Тракторозаводского района»
Сокращенное наименование Предприятия: МУП «ПЖРЭУ Тракторозаводского района»
Форма собственности:
муниципальная.
Учредителем Предприятия и
органом, осуществляющим полномочия собственника имущества Предприятия, является
Комитет по управлению имуществом и земельным отношениям города Челябинска,
далее Комитет: 454113, г. Челябинск, ул. Тимирязева, 36, р/с
40603810300060000103 в Челябинвестбанке, к/с 30101810400000000779, ИНН
7421000190, БИК 047501779.
Предприятие является
муниципальной собственностью города Челябинска.
Управление
жилищно-коммунального хозяйства Администрации города Челябинска, (далее –
Отраслевое управление) осуществляет контроль за деятельностью Предприятия в
части управления, выполнения уставных задач, структуры, перспективы развития,
планирования деятельности и ликвидации Предприятия, а также дает Предприятию
необходимые обязательные указания в соответствии с положением об Управлении
жилищно-коммунального хозяйства города Челябинска.
Предприятие вправе
осуществлять следующие виды деятельности:
1) техническое обслуживание
и ремонт жилого и нежилого фондов района и других сооружений, согласно Правил и
норм технической эксплуатации;
2) техническое обслуживание
и ремонт внутридомовых инженерных систем;
3) техническое обслуживание,
ремонт и прокат автотранспортной техники;
выполнение ремонтно-строительных
работ; работа паспортной службы, направленная на удовлетворение потребностей
населения; обеспечение санитарного содержания территорий домовладения, мест
общего пользования; оказание платных услуг населению; производство и реализация
запасных частей, материалов, инструмента, ремонт узлов, механизмов, агрегатов
на производственных площадках предприятия; коммерческо-посредническая
деятельность.
Право Предприятия
осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством
Российской Федерации требуется специальное разрешение – лицензия, возникает у
Предприятия с момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по
истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством
Российской Федерации.
Перепрофилирование деятельности
Предприятия допускается только с разрешения Учредителя.
Следует отметить, что в основу формирования этой
структуры была заложена
линейно-функциональная организационная
структура. Она соответствует компетенции ПЖРЭУ-ТЗР.
Рассмотрим
существующую организационную структуру управления исследуемого предприятия
ПЖРЭУ-ТЗР. Графическое изображение структуры управления ПЖРЭУ-ТЗР представлены
в приложении 1.
Организационная структура управления отражает внутреннее
строение ПЖРЭУ-ТЗР, устойчивые взаимосвязи между элементами, права и
ответственность различных подразделений предприятия.
Численность предприятия на отчетный период составляет 120
человек, а в предыдущем голу она составляла 104 человека. Значит на ПЖРЭУ-ТЗР
численность повысилась на 16 человек.
К элементам структуры относятся службы, отделы,
функциональные блоки, предприятия по эксплуатации и ремонту жилищного фонда.
Служба – это совокупность структурных подразделений
(отделов), имеющих сходные ресурсы, выполняющие однородные задачи, объединенные
под руководством одного человека (финансовое управление, управление маркетинга,
управление внешнеэкономических связей, юридическое управление и т.д.).
Наиболее распространенной в настоящее
время на крупных предприятиях является линейно-функциональная структура
управления.
Основу линейно-функциональной структуры
управления составляет так называемый "шахтный" принцип построения и
специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации (производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них
формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией
оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями
выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности
труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт
оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение
ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального
поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей
каждой службы.
Линейно-функциональная структура
управления на ПЖРЭУ-ТЗР наиболее эффективна так как аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и
функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или
крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме
затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области
науки и техники.
При такой организации управления ПЖРЭУ-ТЗР может успешно функционировать лишь
тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.
Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции
системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой
гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения
формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача
информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия
управленческих решений. Необходимость согласования действий разных
функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и
его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
Недостатки ПЖРЭУ-ТЗР в связи с линейно-функциональной структуры
управления связаны со следующим: несоответствие между ответственностью и
полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений;
отсутствие необходимых при этом типе структуры нормативных и регламентирующих
документов; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления; длительная
процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу в
результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку
исполнитель получает указания от нескольких руководителей; нарушение принципов
единоначалия и единства распорядительства.
Рассмотрим существующую организационную
структуру управления предприятием ПЖРЭУ-ТЗР.
На обследуемом предприятии существует
несколько уровней управления:
высший - директор МУП ПЖРЭУ-ТЗР;
средний - заместитель директора,
главный бухгалтер.
У директора ПЖРЭУ-ТЗР в непосредственном подчинении
находятся: главный инженер; энергетик; заместитель по производству;
производственно-технический отдел; инженер по охране труда; производственная
служба, инспектор по кадрам, отдел материально-технического снабжения,
юрисконсульт, инженер-программист, техник, программист, начальник ОПО,
паспортисты.
В подчинении зам. директора по
экономике находится планово-экономический отдел, а непосредственно в прямом
подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтерия. Заместитель директора
по экономике и главный бухгалтер взаимодействуют между собой. Следовательно,
можно сказать, что на МУП ПЖРЭУ-ТЗР действует линейно-функциональная
структура управления.
Директор Общества осуществляет оперативное управление
Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями,
контролирует деятельность главного инженера, энергетика,
производственно-технического отдела, инженера по охране труда, производственную
службу, заместителя директора по экономике главного бухгалтера, инспектор по кадрам, отдел
материально-технического снабжения, юрисконсульт, инженера-программиста,
техника, программиста, начальника ОПО, паспортистов.
Контролирует наиболее
крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора,
разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность
за эффективность управления Обществом.
Директор по экономике
контролирует финансовое и управленческое состояние предприятия, контролирует
деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах,
ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку,
ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность
руководителю предприятия.
Главный инженер разрабатывает и внедряет (после одобрения
руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства
продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями
конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность
технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной
технологии производства макаронной продукции). Кроме того, управляет
производственным процессом на предприятии и несет ответственность за
эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и
выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день.
Перед началом каждой смены технический директор устраивает
небольшие собрания, на которых объясняет производственным рабочим их задачи на
данную смену. Докладывает о возникших неисправностях в работе производственного
цеха главному инженеру.
Отдел материального
технического снабжения разрабатывает различные проекты, представленные
руководителем и контролирует работу ремонтной группы.
Директор по снабжению следит за:
·
Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и
другим нормативным требованиям,
·
Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,
·
Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную
сеть и на оптовые клады;
·
производит контроль за качеством продукции и соответствием
процесса производства нормам охраны труда.
Среднесписочная численность работников составит –120 человек.
Численность уволенных по собственному желанию и за нарушения
трудовой дисциплины за отчетный год - 29
человек.
Численность принятых – 45 человек, в том числе, 16 человек,
не имеющих квалификации; 5 человек - взамен уволившихся по причинам текучести.
Коэффициент текучести кадров:
#,
Кт – коэффициент
текучести кадров;
Кусж – количество
рабочих, уволившихся по собственному желанию;
# – среднесписочная
численность рабочих.
Коэффициент текучести кадров
в отчетном году составляет
# 0,242 или 24,2%
Коэффициент текучести кадров
в предыдущем составит
# 0,202 или 20,2%
Коэффициент текучести кадров
повысился, что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить кадровую
политику.
2.2 Управление персоналом МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.Челябинска
Кадры
являются национальным и региональным, местным достоянием, одним из основных
результатов, а также специфическим ресурсом развития территории, сообщества.
Однако люди, имея определенные знания и навыки, могут как ускорять, так и
замедлять прогресс общества.
В настоящее время руководство МУП ПЖРЭУ-ТЗР делает основной упор на повышение
образовательного уровня своих сотрудников, т.к. наличие профессиональных знаний
сотрудников способствуют более эффективной организации деятельности как самого
МУП ПЖРЭУ-ТЗР, так и отдельно взятого отдела.
#
Рис.
4. Динамика изменения структуры
специалистов всех уровней, имеющих высшее профессиональное образование
Из данных рис. 4 прослеживается тенденция повышения
образовательного уровня специалистов всех уровней, имеющих высшее
профессиональное образование за период 2007 – 2009 гг. Это явилось
результатом проводимой политики в системе управления персоналом МУП
ПЖРЭУ-ТЗР г. Челябинска, стимулирующей повышение профессионального уровня
работающих в этой организации специалистов.
Графически квалификационный уровень высшего
управленческого персонала за последние три года представлен на рис. 5.
Данные рис.5 показывают тенденцию снижения доли
специалистов со средним профессиональным образованием и увеличение числа имеющих
высшее профессиональное образование среди всех сотрудников МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.
Челябинска.
#
Рис. 5. Квалификационный
уровень сотрудников высшего управленческого персонала МУП ПЖРЭУ-ТЗР
г.Челябинска
Уровень
высшего профессионального образования постепенно на предприятии повышается, за
рассмотренный период с 2007 по 2009 г. он повысился на 14 человек.
Количество
работников с образованием ниже среднего снизилось на 8 человек, а количество
работников со средне профессиональным образованием поднялось на 16 человек.
Все
выше приведенные данные говорят о том, что на МУП ПЖРЭУ-ТЗР преобладают
работники со средне профессиональным образованием как на начало
рассматриваемого периода, так и на конец, а наименьшую долю работников в 2007
году составляли работники высшего профессионального образования, однако к концу
2009 года их доля выросла и превысила долю работников с образованием ниже
среднего.
В
настоящее время в МУП ПЖРЭУ-ТЗР в основу подготовки тарифно-квалификационных
характеристик положены действующие характеристики квалификационного справочника
должностей, доработанные с учетом происходящих изменений в содержании труда и
требующейся квалификации работников.
Тарифно-квалификационные
характеристики служат основой при разработке должностных инструкций для
исполнителей и содержат три раздела.
Кадровое
обеспечение реформ в РФ становится критическим фактором. В то же время работа с
персоналом в целом остается преимущественно
эмпирической, архаичной и мало восприимчивой к новациям. В кадровой политике
недостаточно разбираются не только руководители, но и специалисты
соответствующих служб. Потребность в новых идеях, обосновании прорывных
принципов и новой технологии кадровой работы в обозримой перспективе будет
обостряться.
Проблемы
кадрового обеспечения региона, его социальной сферы и экономики не могут быть
решены изолированно и «в чистом виде». Это всегда часть проблем социальных,
организационно-технических, материальных, психологических и других, значимых
для регионов, их ассоциаций и страны в целом.
Для
системы управления кадрами в сфере регионального и муниципального управления в
сравнении со многими другими сферами характерны существенные отличия - специфика, диктуемая целым рядом факторов.
1. Новые задачи. Руководителям и специалистам органов управления республик,
краев, областей, автономных образований и городов все чаще приходится решать
принципиально новые задачи: поддерживать социально-экономическую безопасность и
устойчивость, обосновывать пути перспективного развития, приобщать население к
непосредственному участию в принятии решений и к их выполнению и т. п. Причем
делать это приходится с опорой преимущественно на собственные силы и ресурсы, а
также под свою реальную ответственность.
В
сложившейся за долгие годы практике регионального управления можно было
опираться преимущественно на предшествующий опыт и лишь в некоторой степени — на новые знания. В настоящее время это
соотношение в деятельности управленцев изменяется на противоположное.
Игнорирование этого факта ведет к ошибкам и недостаткам в региональном
управлении. Экспертные оценки свидетельствуют, что из-за неготовности кадров
территориального управления решать качественно новые задачи, возникающие к тому
же в быстро изменяющейся экономической и общественно-политической обстановке,
возникают весьма значительные потери в эффективности управления.
2. Новые наниматели. Постепенно создаются условия, когда объективно
нанимателем менеджера становятся не только вышестоящие структуры и
уполномоченные лица, но и — во все
возрастающей степени — население. Оно все
реальнее ведет себя как субъект, осуществляющий наем специалистов по управлению
в органы региональной и местной власти и ведущий контроль н оценку их работы.
3. Новая политическая обстановка. Кадровые процессы и регионах осуществляются
при нарастающем взаимодействии (в том числе конкурентном) политических партий и
общественных движений, профессиональных союзов, конфессий и средств массовой
информации.
4. Другие факторы. В настоящее время в региональных органах управления
субъективизм, круговая порука, стремление иметь вокруг себя пусть заведомо
слабых, но «своих» людей, ориентация на служение персоне, а не делу далеко еще
не преодолены. Некоторые весьма негативные процессы, в частности
коммерциализация властных услуг и коррупция чиновников, широко распространены.
Основной
стимулирующий фактор — это в первую
очередь все возрастающий объем работы, выполняемой МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.Челябинска.
Судя по всему, она и далее будет выполняться в большей мере путем увеличения
численности персонала, нежели путем повышения эффективности и качества его
работы.
Следует
ожидать усиливающегося воздействия ряда факторов, замедляющих рост численности
государственных служащих в территориальных органах управления. Во-первых, это
компьютеризация и информатизация управленческой деятельности в системе
государственной и муниципальной службы. Во-вторых, это освоение новыми
поколениями работников современных практических приемов и технологий
менеджмента.
В
стране нет одинаковых по характеру, направленности и темпам развития ни
субъектов Федерации, ни региональных ассоциаций, ни городов и районов. В едином
экономическом и общественно-политическом пространстве объективно развивается
единство разнообразия.
Среднесписочная численность работников составит –120
человек.
Численность уволенных по собственному желанию и за
нарушения трудовой дисциплины за отчетный год -
29 человек.
Численность принятых – 45 человек, в том числе, 16
человек, не имеющих квалификации; 5 человек - взамен уволившихся по причинам
текучести.
Коэффициент текучести кадров повысился, что негативно отражается на
предприятии и ему надо сменить кадровую политику.
На МУП ПЖРЭУ-ТЗР всего уволилось 29 человека, из них из
аппарата управления 5 человек или около 15%, а остальные их 85% рабочего
персонала, основное увольнение работников наблюдается по собственному желанию.
Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу
того, что они полностью завершены, в связи с сокращением паспортистов в
количестве 5 человек или около 15%.
На
МУП ПЖРЭУ-ТЗР преобладают работники со средне профессиональным образованием как
на начало рассматриваемого периода, так и на конец, а наименьшую долю
работников в 2007 году составляли работники высшего профессионального
образования, однако к концу 2009 года их доля выросла и превысила долю
работников с образованием ниже среднего.
В результате рассмотрения структуры управления
выявлено, что на МУП ПЖРЭУ-ТЗР имеет
место линейно-функциональная система управления, для предприятия данной отрасли
она является наиболее успешной и эффективной, однако при диверсификации
деятельности в дальнейшем рекомендуется использовать в совокупности
функциональную, матричную и дивизионную системы управления.
К
позитивным тенденциям в формировании организационной структуры МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.Челябинска следует отнести
перенесение современных управленческих методов, технологий и приемов из сферы
предпринимательства в муниципальный
менеджмент.
К
негативным тенденциям, устойчиво проявляющимся в процессе формирования и
развития организационной структуры МУП ПЖРЭУ-ТЗР
г.Челябинска, можно отнести:
• стремление к отраслевой структуризации.
• дублирование полномочий.
В настоящее время руководитель — это должностное лицо местного самоуправления, выполняющее
организационно-распорядительные функции в органах местного самоуправления,
наделенное необходимыми властными полномочиями и имеющее подчиненных, с помощью
которых он достигают целей организации.
На основе анализа деятельности МУП
ПЖРЭУ-ТЗР можно сделать вывод что, основой для решения вопросов
профессиональной пригодности работника, его соответствия занимаемой должности и
служебного роста служит только качественно составленный перечень критериев
оценки деятельности работника.
Работа руководителя
– директора МУП ПЖРЭУ-ТЗР и его
заместителя – является управлением действиями людей с целью получения
конкретного результата.
В настоящее время специалистами отдела кадров МУП ПЖРЭУ-ТЗР используются разные типы
обоснованности методов отбора — по сути, по соответствию характеру конкретной
работы и по соответствию некоторым конкретным критериям.
Специалистами отдела кадров МУП ПЖРЭУ-ТЗР широко используются два вида показателей соответствия
критериям — показатели предполагаемого соответствия и действительного
соответствия.
Показатели
соответствия при всей своей важности имеют один существенный недостаток:
работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить
результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишены
показатели действительного соответствия, которое определяется путем использования
данных, полученных при тестировании персонала, работающего на предприятии в
данный момент.
Обеспечение
устойчивого и эффективного функционирования организационной структуры МУП ПЖРЭУ-ТЗР г.Челябинска во многом зависит от
того, в какой мере процесс организационного проектирования будет учитывать
рассмотренные принципы и тенденции.
Одним
из мероприятий совершенствования МУП ПЖРЭУ-ТЗР является реструктуризация
организационной структуры и более четкое распределение полномочий сотрудников.
Вторым мероприятия является качественный подбор персонала,
стимулирование и мотивация сотрудников.
Заключение
В ходе теоретического и методологического анализа
можно сделать следующие выводы.
1. Заработная плата как экономическая категория все
менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силой и
стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального
пособия, которое практически не связано с результатами труда.
2. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую
функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией
работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.
3. В настоящее время в оплате труда сложилась
кризисная ситуация, которая заключается в следующем. Во-первых, рыночная
экономика привела к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях.
Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного
минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости.
Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными
социальными группами. В-третьих заработная плата перестала быть стимулирующим
фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические
невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и
предприятий.
4. Повышение роста производительности труда,
эффективности производства, улучшение качества продукции возможны только в
результате заинтересованности труда работников. Предприятия смогут выжить,
только овладев в полной мере механизмом стимулирования высокоэффективного
труда. Основное место в системе стимулирования играет оплата труда.
5. Совершенствуя оплату труда работников в условиях
перехода к рыночным отношениям особенно следует обратить внимание на систему
участия в прибылях. В целом эта система приемлема в наших условиях для
активизации работы, укрепления кадров на предприятии.
Для повышения эффективности деятельности МУП ПЖРЭУ-ТЗР
необходимо:
1) разработать четкие должностные инструкции и
контроль за их выполнением (анализ систем управления).
2) повышение мотивации работников к труду. Для этого
необходимо изучить их потребности и цели работы на МУП ПЖРЭУ-ТЗР. Это направление
позволит повысить производительность труда, а также решить проблему с
текучестью кадров.
3) определение стратегии, миссии развития МУП
ПЖРЭУ-ТЗР и т.д.
Список
использованной литературы
1. Бутеня
В.Е. Природа заработной платы и факторы ее определяющие// Актуальная
статистика: Сборник научных трудов. – Мн.: 2008. – стр. 74-83.
2. Губанов С. Система
организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2007.
– №3.
3. Комарова Н. Мотивация труда
и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007, №10.
4. Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия. – М.: МНФРА-М, Новосибирск, 2008.
5. Менеджмент организации.
Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА-М, 2005.
6. Минин Э.В., Щербаков В.И..
Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. – Н.:
Профиздат, 2009.
7. Основы менеджмента: Учебник.
– М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада,
Лтд", 2006.
8. Санталайнен Т., Поренне П.
«Управление по результатам». – М., 2004.
9. Стоянова Е.С. «Анализ
хозяйственной деятельности предприятия» – М.: «Перспектива», 2008.
10.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 2007.
11.
Управление персоналом Энциклопедический словарь /под ред
дэ.н., проф А.Я Кибанова М.: ИНФРА-М 2008
12.
Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина
М., Банки и биржи, ЮНИТИ 2007