Оглавление

 TOC \o "1-3" \u ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. PAGEREF _Toc253134106 \h 5 #

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия ТОРГОВЛИ.......................................................... PAGEREF _Toc253134107 \h 8 #

1.1. Понятие стратегии развития, ее сущность................................................... PAGEREF _Toc253134108 \h 8 #

1.2. Классификации стратегий развития........................................................... PAGEREF _Toc253134109 \h 20 #

1.3. Анализ этапов разработки стратегии развития........................................ PAGEREF _Toc253134110 \h 26 #

Глава 2. Анализ технико-экономических показателей             ЗАО «Сибирская аграрная группа».............................................................. PAGEREF _Toc253134111 \h 36 #

2.1. Общая характеристика ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»................. PAGEREF _Toc253134112 \h 36 #

2.2. Анализ материально-технической базы ЗАО «Сибирская Аграрная            Группа».............................................................................................................. PAGEREF _Toc253134113 \h 42 #

2.3. Анализ экономических показателей ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» PAGEREF _Toc253134114 \h 52 #

Глава 3. Формирование стратегии развития компании для ЗАО «Сибирская аграрная группа».............................................................. PAGEREF _Toc253134115 \h 62 #

3.1. Анализ особенностей в формировании стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»............................................................................................. PAGEREF _Toc253134116 \h 62 #

3.2. Обоснование выбора подхода к формированию стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»........................................................................ PAGEREF _Toc253134117 \h 72 #

3.3. Разработка рекомендаций (предложений) по формированию стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»............................................... PAGEREF _Toc253134118 \h 80 #

Заключение.................................................................................................... PAGEREF _Toc253134119 \h 80 #

Список использованной литературы.............................................. 91

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Целью исследования является формирование и разработка стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1.                Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе.

2.                Описать виды стратегии развития.

3.                Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии развития, методов и этапов.

4.                Проанализировать материально-техническую базу и экономическую деятельность ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

5.                Определить основные направления разработки стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

6.                Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» и оценить их эффективность.

Объект исследования – ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

Предмет исследования - стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

Структура дипломного проекта представлена тремя главами, в каждой из которых по три параграфа, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие «стратегия», рассмотрены классификации стратегий, классификация стратегий, анализ этапов их разработки.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как И. Ансофф, В.А. Боровкова, В.Р. Веснин, В. Ильин, Г. Минцберг, А.Н. Петров, М. Портер, Р.А. Фатхутдинов и др.

Теоретико-методологическую основу для написания дипломной работы составили научные работы отечественных и зарубежных экономистов в области стратегического менеджмента. Информационной базой написания данной работы явились методические рекомендации, публикации различных авторов, касающихся темы формирования стратегии развития предприятия на страницах учебных пособий, книг, журналов, электронные информационные источники, а также внутренняя документация, а именно, отчет о финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

В рамках системного подхода применены приемы и методы анализа (табличный, финансовых коэффициентов, балансовый, сравнения, наблюдения, определения абсолютных и относительных величин) и синтеза, группировки и сравнения, научной абстракции и моделирования; в практической части исследования использовались расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия ТОРГОВЛИ

1.1. Понятие стратегии развития, ее сущность

В настоящее время, в период развития рыночных отношений, связанный с довольно быстрыми темпами возникновения новых торговых предприятий, насыщением рынка потребительскими товарами, возрастает значимость стратегического менеджмента в этой области предпринимательской деятельности. Аналитики говорят, что предприятие, не имеющее стратегии, это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости[1].

Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность, но на практике для многих российских предприятий характерна их «размытость», т.е. цели существуют в виде формулировок: «получение высокой прибыли» и «развитие предприятия», а стратегиями являются сложившиеся традиции и методы работы. Иногда достаточно четко сформулированные цели служат для «внутреннего» пользования руководства, на основе которых намечаются стратегии их решения. Стратегические планы не доводятся до руководителей среднего звена и рядового персонала из соображений «конфиденциальности» или просто из-за недооценки необходимости координации деятельности всего коллектива, в результате чего работники имеют свои собственные представления о целях и стратегиях, которыми и руководствуются в своей деятельности. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии – к его стратегиям, в результате этого создается возможность делегирования полномочий по решению тактических задач среднему руководящему звену и работникам на местах.

В современных условиях растущей конкуренции стратегия деятельности предприятий на потребительском рынке тесно связана с проблемами устойчивого удовлетворения народнохозяйственных потребностей и их способностью функционировать в режиме расширенного воспроизводства, как в обычных, так и в экстремальных ситуациях. Отсутствие ясности в понимании происходящих в продовольственном комплексе экономических процессов, недостаток знаний в области развития рынка и конкуренции явились причинами кризисного положения его составляющих.

В этой связи актуальным является разработка концепции развития рыночной стратегии предприятии, учитывающая специфические особенности их функционирования в рыночной среде и способной решать проблемы расширения рынков сбыта произведенной продукции, улучшения конкурентной среды на потребительском рынке, усиления правовых гарантий оперирования его участников.

Выбор рыночной стратегии деятельности предприятия на потребительском рынке представляет собой процесс формирования рыночных соглашений, сделок с многочисленными структурами рынка[2].

Экономическая реальность, с которой сталкиваются предприятия, вызывает к жизни принципиально новые подходы к организации всей производственной и сбытовой деятельности. Сегодня нельзя достичь высоких результатов своей деятельности любому хозяйствующему субъекту без правильного выбора альтернативной стратегии развития.

Термины «стратегия», «стратегические решения» неоднократно использовались в трудах отечественных и зарубежных ученых, взгляды которых существенно различаются. Нами делается попытка уточнения этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятиями пищевой промышленности.

Слово «стратегия» происходит от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «ago» (веду). Соединенные вместе, они образуют слово «strategos» (полководец или военачальник). Приблизительно в 550 г. до н. э. слово «strategos» приобрело значение полководческого искусства, означающее, что командующий владеет специальными психологическими, поведенческими навыками и опытом для управления войсками.

Одной из первых работ, посвященных стратегии, является древний китайский трактат «Искусство войны», написанный предположительно в 500 г. н. э. военачальником Сунь-Цзы. Крупнейший военный теоретик XX века Б. Л. Харт назвал идеи этого трактата «вечными истинами», они не потеряли своей актуальности и в настоящее время. Другой классической работой о стратегии, которую часто рассматривают в качестве альтернативы, является фундаментальный труд прусского генерала Карла фон Клаузевица «О войне». Причина различий состоит в том, что философия двух полководцев имела разную направленность.

Клаузевиц называл область стратегии «военной наукой» и подчеркивал значение логического идеала, абстрактного и абсолютного. Его философия — это механицизм, который отражает представление о жесткой зависимости между причиной и следствием и подразумевает четкое разделение мысли и действия. Сунь-Цзы писал о стратегии как о «военном искусстве» и исходил из прагматизма, который предполагает учет внешних обстоятельств и основан на представлении о возможности проведения изменений[3].

Фельдмаршал Мольтке отмечал: «Стратегия всегда может направлять свои стремления лишь на самую высокую цель, которую вообще только можно достигнуть при имеющихся средствах».

Ученые отмечают, что каждому этапу развития экономики и предпринимательства соответствовал свой характерный для этого периода взгляд на развитие предприятия. Предприятия применяли разные модели управления, и категория «стратегия» имела определенный смысл, характерный для каждого периода.

Рассмотрим разнообразие определения понятия «стратегия», которое приводится в экономической литературе.

По определению известного специалиста в области стратегического планирования И. Ансоффа, стратегия - «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[4].

Данное определение носит общий характер. Ведь на предприятии принимаются не только стратегические, но и различного рода (тактические) управленческие решения. Более того, из первичного определения стратегии не видно, чем стратегия отличается от политики руководства конкретной фирмы.

В научной литературе термины «политика» и «стратегия» также нередко употребляются как синонимы. По мнению Р. Энтони, У. Кинга, Д. Клиланда, политика - это провозглашение намерений организации. Политика призвана ориентировать процесс принятия решений в направлении, обеспечивающем достижение целей организации. Как правило, политика помогает ограничить круг альтернативных решений, реализующих стратегию[5].

Мы также считаем, что стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении, т. е. содержит регулирующие меры воздействия на развитие организации. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика». По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, стратегические аспекты функционирования предприятия на конкретном сегменте рынка.

В данном аспекте И. Ансофф после начального определения стратегии давал пояснения, вводя в оборот ряд терминов, таких как «организационная концепция», «задания», «ориентиры (цели)» и ряд других.

И. Ансофф поясняет, что стратегия чаще всего не может быть выражена явно.

«Стратегии в большинстве случаев отчетливо не видны, обычно их стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известны лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Однако следом И. Ансофф, отмечает, что в последнее время появляется все больше сторонников придуманной и корректно сформулированной стратегии: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима»[6].

Так же И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться весьма обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, можно отметить, что, используя стратегию как управленческий инструмент, предприятие может противостоять изменяющимся условиям и нестабильности внешней среды.

Далее, анализируя понятие «стратегия», прибегнем к определению данное А. Чандлером: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[7].

Данное определение, по нашему мнению, представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии и охватывает все компоненты стратегии: цели предприятия, тактические мероприятия по их достижению и необходимые для этого ресурсы, что в целом раскрывает сущность процесса планирования и управления.

Далее рассмотрим предложенное Г. Минтцбергом определение стратегии, которое представлено в рамках «5Р»:

1. План (plan).

2. Прием или тактический ход (ploy).

3. Поведенческая модель (pattern of behavior).

4. Позиция по отношению к другим (position in respect to others).

5. Перспектива (perspective).

Традиционно стратегия понималась лишь как результат планирования, как нечто зафиксированное и устоявшееся. В последнее время среди специалистов по стратегическому планированию стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально выработанной стратегии и случайной, так называемой чрезвычайной стратегии.

«5Р» являются взаимодополняющими компонентами, а не взаимоисключающими. Конечно, при формировании стратегии возможно использование нескольких компонентов, но данная стратегия будет носить лишь частный характер, который развивает определенный аспект деятельности компании. Только объединение в себе пяти указанных характеристик, «5Р» по Г. Минтцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия.

Сильные стороны понимания стратегии, предложенной Г. Минтцбергом, характеризуются представлением стратегии как целостной категории, обеспечивающей управление отдельными системами[8].

Предложенное Б. Карлофом понятие стратегии представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд и К. Баумен рассматривают цель стратегии как способ достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Американский ученый в области стратегий и конкуренции Майкл Портер, рассуждая о базовых стратегиях, дает следующее определение: «Стратегия есть метод распределения ресурсов предприятия в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде».

Помимо этого М. Портер отдельно подчеркивает важность понятия «конкурентная стратегия». Конкурентная стратегия описывается как «совокупность наступательных или оборонительных действий, осуществляемых с целью обеспечить устойчивую позицию предприятия в промышленности, и, таким образом, добиться значительного дохода на вложенный капитал»[9].

Питер Дойль приводит следующие определения стратегии:

·        направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи;

·        комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных преимуществ на целевых рынках.

Дж. Хиггинс подчеркивал, что стратегия - процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством коммуникаций с ее окружением.

Примерной позиции придерживается и Шендель, который рассматривал стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющей эффективно и результативно действовать самой организации и ее подразделениям.

Поведенческий аспект в стратегии раскрыл Дж. Глин, который писал: «Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Один из первых Г. Б. Клейнер, обратил внимание на функции стратегии в нестабильной экономической среде, полагающий, что стратегия должна стать «нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию».

Российские ученые о сущности и содержании стратегии не имеют единого мнения. Разброс мнений ученых весьма широк.

А. Н. Петров придерживается определения понятия «стратегия» данное А. Чандлером. Основополагающим при данном определении стратегии является процесс постановки цели, что в свою очередь определяет оптимальный поток ресурсов между субъектами рынка, а также их подразделениями для достижения конкретных целей.

А. П. Градов отмечает, что стратегия - это совокупность рациональных приемов достижения долговременных целей в условиях нестабильности внешней среды. Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия, вырабатывает:

а) правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

б) правила и приемы достижения стратегических целей, базирующихся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности, выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, менеджер должен оценить, не отразиться ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный ущерб.

Таким образом, по А. П. Градову, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения стратегических целей, однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы.

В определении, данном Р.А. Фатхудиновым, утверждается, что стратегия есть программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Р.А. Фатхутдинов также отмечает, что стратегия касается вопросов повышения качества товаров, ресурсосбережения, расширения рынков сбыта, развития производства, информационного обеспечения, выбора управленческих решений, маркетинга и т. п.[10]

О.С. Виханский предлагает следующую формулировку стратегии. «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития, организации касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

По мнению М. И. Круглова, стратегия компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы ее деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Отличие стратегии от плана состоит в том, что она разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды. В связи с чем практически невозможно определить главные и локальные цели, а также выработать конкретное задание для подразделений компании.

С позиции В. А. Винокурова, «...стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей».

Э. А. Уткин рассматривает, стратегию как совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Стратегия включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Она определяет направления его развития и представляет собой реакцию на внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия[11].

В.С. Ефремов определяет стратегию как определенную линию поведения предприятия в рамках правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Стратегия способствует развитию сильных сторон предприятия и преодолению слабых сторон, извлечению преимуществ из благоприятных внешних условий. Она есть средство достижения конечного результата.

По мнению Э. М. Короткова, стратегия - это не только программа развития, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления; совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью; своеобразный «коридор» использования различных тактик[12].

В.С. Ефремов и И.А. Ханыков определяют стратегию как образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношения с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Известно, что стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритетные проблемы и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии. Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.

В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Представленный обзор научной литературы позволяет сделать вывод о сложности анализируемого явления. Среди авторов существуют определенные разногласия в трактуемом ими понятии «стратегия». В большинстве своем они не принципиальны.

Приведенные различия в трактовках исследуемой категории непосредственно вызваны желанием того или иного автора конкретизировать понятие «стратегия». Многочисленные дополнения не искажают, а наоборот, наполняют его содержанием.

В рамках стратегических перспектив важным условием управленческой деятельности является распределение ограниченных ресурсов между основными подразделениями предприятия. Стратегия определяет приоритеты в сферах бизнеса, на рынках сбыта, а также в обслуживаемых предприятием группах потребителей.

Таким образом, стратегия предприятия нами понимается, как совокупность взаимодействующих элементов организации, направленных на оптимизацию средств производства и управленческих решений, способствующих достижению конкретных целей и задач. Мы не подчеркиваем долгосрочный аспект стратегии реализации целей, так как в условиях изменчивости конъюнктуры рынка стратегическому планированию на уровне предприятия свойственен краткосрочный характер.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации направлений деятельности, рыночная стратегия предприятий должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества хозяйствующих субъектов, предотвращение банкротства, обеспечение их динамичного развития.

1.2. Классификации стратегий развития

В настоящее время разработаны аналитические методы, которые можно использовать для разработки и принятия предприятием направления своего стратегического развития. Большинство фирменных стратегий предусматривают следующие цели: рост продаж, доля рынка, прибыль или размер фирмы. Классификация стратегий роста была впервые подробно представлена И. Ансоффом в форме матрицы, в которой развитие предприятия рассматривается в двух направлениях: развитие рынков и товаров[13]. Для формирования конкурентоспособной сервисной политики необходимо последовательное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий (или подразделений, занимающихся оказанием послепродажных услуг) на основе указанной матрицы. Если рассмотреть матрицу Ансоффа «товар-рынок» применительно к сервисному предприятию или подразделению, то в зависимости от конкретной стратегии можно рекомендовать следующие пути развития.

1. Стратегия проникновения на рынок или совершенствование деятельности.

Данная стратегия заключается в том, чтобы путем повышения качества услуг, которое связано с более интенсивным использованием знаний, предприятие могло добиться быстрого и значительного успеха с помощью опробованных процессов обслуживания в уже освоенных рыночных сегментах со сложившейся клиентурой. Максимально возможного увеличения поступлений от сервиса предприятие достигает благодаря рациональному использованию собственной базы, а в некоторых случаях -мощностей отдельных клиентов.

В соответствии с этой стратегией принимаются все возможные меры для повышения качества уже предоставляемых услуг и сервисной инфраструктуры. В первую очередь, предприятие стремится как можно прочнее закрепить за собой имеющихся клиентов, установить с ними долгосрочные отношения. Достигается это с помощью более частых контактов с клиентом, оказания ему более интенсивных услуг и т.п. Предприятие должно перейти от единичных форм сервиса (установка, монтаж, гарантированное обслуживание, устранение неполадок, ремонт) к обеспечению бесперебойного и непрерывного производственного процесса (систематическое профилактическое обслуживание и уход за поставленными системами).

В рамках данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение существующей доли рынка за счёт:

·        привлечения новых пользователей услуг, в том числе клиентов предприятий-конкурентов, за счёт повышения качества оказываемых услуг, рекламы, предоставления более выгодных условий, торговых скидок и т.п.;

·        слияния или поглощения предприятий-конкурентов;

·        создания объединения для совместного предоставления сервисных услуг и, соответственно, контроля над большой долей рынка.

2. Развитие рынка услуг.

В рамках данного направления предприятие распространяет испытанные методы и средства в области сервисных услуг на новые регионы, рынки и категории клиентов. Это достигается в результате открытия новых сервисных точек для обслуживания потенциальных рынков с использованием нового персонала на местах. Подобная стратегия предусматривает создание совместных предприятий, покупку фирм, тесное сотрудничество со специалистами сервиса, которые работают в заданной местности.

К стратегии развития рынка сервисных услуг прибегают в первую очередь изготовители оборудования, выступающие на новых рынках с высокими объёмами продаж. Это сопряжено с крупными капиталовложениями из-за недостаточного знания рынка и необходимости развития инфраструктуры (открытия сервисных центров и подготовки соответствующих специалистов).

Можно выделить следующие способы развития рынка:

·        обращение к новым сегментам на том же региональном рынке, например, если предприятие оказывает услуги только корпоративным клиентам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счёт оказания их частным лицам;

·        внедрение в другие регионы.

3. Создание новых продуктов.

Данная стратегия заключается в развитии и расширении действующих сервисных программ на уже освоенных рынках. В соответствии с ожиданием клиентов предприятие пытается продавать им различные дополнительные технические услуги, которые часто носят инновационный характер. Предприятие может, например, предлагать клиенту сложные, отвечающие его запросам и вырабатываемые при его участии финансовые решения, широкие программы подготовки кадров, общее обслуживание поставляемой техники в течение длительных сроков.

Здесь деятельность предприятия нацелена на создание новых видов услуг и совершенствование существующих. Задача предприятия - отыскать дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Стратегия диверсификации. Диверсификация означает, что предприятие решает перейти на предоставление различных, в том числе новых для себя сервисных услуг и одновременно работать с новыми целевыми рынками. Выделяют следующие основные виды диверсификации.

Связанная диверсификация. В рамках данного направления фирма пытается повысить рентабельность при помощи контроля важных для неё звеньев цепи производства и реализации услуг. Сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (интеграция назад) или после (интеграция вперёд) предприятия

Несвязанная диверсификация. К данному виду диверсификации прибегают в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу разных причин (базовый рынок находится в состоянии спада, позиции конкурентов сильны и т.п.) и предприятие вынуждено искать новые для себя виды деятельности[14].

Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение спектра услуг и сфер обслуживания за счёт новых, но родственных рынков. Так, поставщик, переходя к выпуску новой продукции, сопровождает новые поставки предложением необходимых услуг, часто в более широком ассортименте.

При вертикальной диверсификации сервиса интегрируются в первую очередь рыночные области, относящиеся к нижним звеньям в цепочке создания благ. Производство и сбыт основной продукции дополняется услугами, не отражающими профиль головного предприятия.

Однако модель Ансоффа для разработки стратегий рекомендуется использовать лишь в условиях растущего рынка, так как ограниченность рассматриваемых характеристик (товар-рынок) и исходный принцип ориентации на рост делают её малопригодной в других обстоятельствах. Тем не менее неоспоримые достоинства данной модели - простота использования и наглядность моделирования сложной реальности.

Модель же базовых стратегий развития М. Портера содержит разработку конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия нацелена не только на удовлетворение покупателей, но и на учёт конкурентов на рынке.

Согласно данной модели разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конкурентной ситуации и ответить на следующие вопросы.

1. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка или сегмента?

2. Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3. Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же факторам?

Исходя из полученной информации, фирма может:

·        определить самое главное конкурентное преимущество;

·        принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;

·        попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Реализация данных стратегий в рамках предприятия, предоставляющего сервисное обслуживание, означает следующее[15].

1. Стратегия лидерства по издержкам.

Для предприятия, оказывающего сервисные услуги, первым шагом при реализации стратегии минимизации общих издержек должно стать установление минимального порога оказания услуг, при котором клиент продолжает рассматривать совокупное предложение как приемлемое. Особую важность при данной стратегии приобретает надёжность услуг. Совершенно недопустимо оказание минимального количества услуг на посредственном уровне, так как в таком случае потребитель покинет данного поставщика услуг.

Эту услугу можно рекомендовать предприятиям, предоставляющим сервисные услуги в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей, как правило, чувствительны, прежде всего, к цене и срочности исполнения.

2. Стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации необходимо разработать услуги, которые бы существенно отличались конкурентных, а также удовлетворить их пожелания наиболее эффективным способом, то есть необходима разработка большого объёма услуг высокого качества. Рекомендуется регулярно анализировать спрос по рынкам в той части, которая касается сервисных услуг.

Кроме того, одним из приоритетных направлений деятельности должно стать постоянное повышение компетентности работников сервиса, чувства ответственности перед клиентами, поэтому создание системы эффективного управления персоналом, занятым оказанием услуг, приобретает особую актуальность. Также желательно предложить клиентам финансовые решения, позволяющие установить постоянные связи между предприятием и его потребителями, например, предоставление различных льгот и скидок, отсрочки оплаты услуг.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Выбрав данную стратегию, предприятие концентрирует свою деятельность на одном или нескольких сегментах для достижения на них лидерства или особого положения. Для этого ему необходимо обслужить выбранный сегмент рынка более эффективно по сравнению с конкурентами. Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента.

Таким образом, расширение потребления услуг в странах с высокоразвитой промышленностью является одним из самых значительных явлений экономической жизни второй половины XX - начала XXI в. Потребление услуг начинает преобладать над потреблением многочисленных благ. Обслуживание, качество, надёжность - стратегические установки, рассчитанные на завоевание верности потребителя и на долгосрочный рост (и сохранение) дохода.

Максимальная эффективность технического обслуживания является необходимым условием установления постоянных связей, основанных на доверии и взаимной выгоде, между потребителем и поставщиком.

1.3. Анализ этапов разработки стратегии развития

Одной из проблем, стоящих перед любым предприятием, является проблема обеспеченности непрерывности развития. Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий всеобщего хаоса, непредсказуемости внешней деловой среды[16].

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше .

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

­        приоритетные виды деятельности;

­        сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

­        доля компании в общероссийском объеме;

­        место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

­        продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

­        системы продажи продуктов;

­        доля различных форм распространения продуктов;

­        новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

­        ценовая политика;

­        система формирования спроса на услуги;

­        рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

­        анализ инвестиционной среды;

­        принципы инвестиционной политики;

­        приоритетные направления инвестиций;

­        прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

­        система подбора и обучения персонала;

­        система стимулирования;

­        корпоративная культура и ценности;

­        система коммуникаций.

7. Региональная политика:

­        краткий анализ регионов России;

­        перечень вновь открываемых филиалов;

­        система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Современная теория управления экономическими системами разного уровня – это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.

Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы этого процесса: определение миссии организации; разработка целей; стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегий; контроль, корректирование и регулирование.

Определение миссии – это способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.

Одну из наиболее точных формул миссии дает Х. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что за организация?». «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и отвечает на вопрос: «К чему стремиться организация?».

Вторым шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия.

Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности, которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы)[17].

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Но анализ не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата. Произведение потенциала и климата и дает основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции предприятия. При этом реальная сила стратегической позиции предприятия определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность дает некую стратегическую силу, часто называемую конкурентным преимуществом.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии, которое позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный (показывает направление развития предприятия в целом); деловой или конкурентный (описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке); функциональный (конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия).

Завершает этап планирования стратегии постановка задач, которая представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового и функционального.

Следующим этапом стратегического управления является реализация стратегии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?

А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Механизм оценки и контроля должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.

Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

Эффективный торговый менеджмент, в полной мере реализующий свою основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост рыночной стоимости, и, что самое главное, формирование конкурентного преимущества торгового предприятия на потребительском рынке[18].

Стратегия разрабатывается на основе глубокого анализа рыночных условий, макросреды и потенциала торгового предприятия, оценка которого осуществляется на основе выделения сильных и слабых сторон его деятельности. Эти проблемы по отношению к торговому предпринимательству рассматриваются в работах таких ученых как Аниськовой О.Г., Валевич Р.П., Германчук А.М., Ушаковой Н.Н., Фоминой Л.В. и др. Опираясь на обобщение работ этих авторов была выполнена разработка подхода к проведению стратегического анализа возможностей торгового предприятия, включающего выбор цели и формулирование миссии, оценку потенциала в таких сферах как закупки, торговля, управление, финансы, маркетинг, кадры, оценку внешней среды, формирование стратегических альтернатив и критериев их отбора.

Первым и наиболее существенным шагом можно считать выбор целей предприятия и формулирование миссии (четко выраженной причины его существования).

Существующие ресурсы и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусмотреть достижение наиболее важных. Основным этапом разработки стратегии деятельности торгового предприятия является оценка его потенциала, которая позволяет выделить его сильные и слабые стороны.

Сегодня аналитики пытаются найти способы оценки стратегического потенциала компании, для этой цели некоторые применяют косвенные критерии оценки:

·        индекс удовлетворенности клиентов;

·        доля новых продуктов в портфеле продукции;

·        доля затрат на исследования и разработки;

·        доля затрат на обучение персонала.

На основе этой информации оценивают потенциал роста или снижение стоимости компании в будущем.

Постановка целей, разработка стратегии, зависят от возможностей управления, его сильных и слабых сторон, предыдущего положительного и отрицательного опыта, мировоззрения. Характеристиками управления могут быть: скорость принятия решений, их обоснованность, «прозрачность», делегирование полномочий, контроль за выполнением решений, лидерские качества руководителя. На практике анализ управления по данным характеристикам можно осуществлять при помощи анонимного анкетирования[19].

Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Для анализа существенны показатели: объем собственных финансовых резервов, возможность привлечения дополнительных средств, прогнозирумый график поступления средств, оперативность управления финансами. Анализ может быть осуществлен на основе изучения финансовых документов, а также интервью с финансовыми работниками. Основными факторами, определяющими финансовое состояние предприятия, являются во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли, а во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств.

Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевается его способность вовремя удовлетворить платежные требования поставщиков, в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, важным фактором является качество закупки: возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах, управление товарными запасами, наличие альтернативных поставщиков, оперативность закупки.

Данные факторы оцениваются при помощи интервью с ключевым персоналом и путем изучения документации по закупкам и движению товаров.

Продажи следует оценивать как центральную фазу жизненного цикла продукта в торговой сфере. Он наиболее просто диагностируется по статистическим данным собственного сбыта совместно со статистическими данными отрасли, при этом важно наличие информации за длительный срок, пригодность и удобство пользования, возможность строить статистический прогноз.

Маркетинговая деятельность характерна для достаточно крупных предприятий, на которых анализируется наличие и уровень исследований, ценовая политика, реальная доля рынка предприятия. Для малых торговых организаций необходим сравнительный анализ цен на продаваемые товары.

Успешность выполнения стратегических планов предприятия, разработанных с учетом миссии предприятия, зависит от множества факторов, внутренних (наличие ноу-хау, лицензий, качественных продуктов; эффективных технологий, транспортных сетей, квалифицированного персонала, системы автоматизированного управления, системы переподготовки кадров, мотивации персонала и др.) и внешних (имидж, известность торговой марки, доля рынка, наличие развитой дистрибьютерской сети, связи с поставщиками товаров и услуг и др.)[20].

Следует отметить, что уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалификации ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать стоящим перед ними задачам.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса, усложнение организационных систем и др. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат  вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами[21].

Изначально стратегическое планирование, а затем весь арсенал приемов различных видов стратегического менеджмента был нацелен на рост конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики[22].

Стратегическое управление можно определить именно как управление конкурентными преимуществами.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, так и директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде[23].

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Сегодня у директоров российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития.

2. Кроме того инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных руководителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

3. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Глава 2. Анализ технико-экономических показателей             ЗАО «Сибирская аграрная группа»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»

Сибирская аграрная группа - ведущее агропромышленное объединение Сибирского Федерального округа, занимающее прочное место в числе ведущих агропромышленных объединений России. Компания представляет собой вертикально-интегрированный агропромышленный холдинг с полным производственно-сбытовым циклом, где все процессы идут по замкнутой цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации. Вертикальная интеграция позволяет предприятию эффективно и прибыльно развивать агропромышленное производство и по минимуму зависеть от рыночной конъюнктуры. Основными направлениями деятельности являются свиноводство, растениеводство, переработка и реализация мяса.

Стратегической целью ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» является достижение компанией безоговорочного лидерства среди ведущих российских агропромышленных объединений. Руководство предприятия выбрало верную стратегию в достижении своей цели: ежегодно ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» строит новые животноводческие комплексы и мясоперерабатывающие предприятия, реконструирует уже имеющиеся производственные мощности и увеличивает рыночные доли по всем направлениям деятельности компании.

Миссия предприятия - улучшать жизнь людей, выпуская вкусные и гарантированно безопасные для здоровья продукты питания, экономя силы и время человека на приготовление пищи.

Рассматривая лидерство в области инноваций и технологий как одно из ключевых конкурентных преимуществ, руководство ЗАО «Сибирской Аграрной Группы» ежегодно инвестирует крупные средства в строительство и покупку новых предприятий, а также в реконструкцию старых производственных мощностей. Все предприятия оснащаются современным оборудованием, работающим по передовым мировым технологиям.

Началом образования ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» можно считать 2000 год. Именно тогда новым руководством свиноводческого комплекса «Томский» была разработана и начала осуществляться программа по возрождению обанкроченного предприятия. Постепенно были приобретены несколько крестьянских хозяйств и мясоперерабатывающие предприятия, в результате чего начал складываться крупный холдинг, способный самостоятельно осуществлять непрерывный производственный цикл.

В 2005 году компания начала активно расширять свою географию: вначале за счет выхода за пределы Томской области дистрибьюции, а с 2007 года - и производства.

В структуру холдинга входят несколько дочерних предприятий. ЗАО «Сибирская аграрная группа» является собственником 100% доли уставного капитала всех дочерних предприятий (за исключением ЗАО «Аграрная Группа Молоко», где доля собственности составляет 99,99%). В силу преобладающего участия в уставном капитале компания имеет возможность определять принимаемые решения.

В июне 2008 года предприятием был заключен договор долгосрочной аренды с последующим выкупом крупнейшего производителя мясопродуктов Кемеровской области - Кемеровского мясокомбината. Финансирование сделки осуществляется компанией за счет собственных средств в течение 6 лет и составляет 510 млн.руб. Благодаря приобретению новой мясоперерабатывающей площадки, компания к 2009 году прибавит к своим производственным мощностям до 20 тонн в сутки. Это позволит в 1,5 раза увеличить мясоперерабатывающие мощности компании и упрочить позиции Сибирской аграрной группы на территории Сибирского Федерального Округа.

Филиалы и представительства ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» в соответствии с его уставом (учредительными документами):

ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» имеет следующие филиалы:

1. Наименование: Филиал ЗАО «Аграрная Группа» в г. Асино Томской области Место нахождения: г. Асино Томской области Дата открытия: 14 октября 2002 г. Руководитель: Тихоненко Александр Дорофеевич Срок действия выданной доверенности: с 01.01.2009 г. по 31.12.2010 г.

2. Наименование: Филиал ЗАО «Аграрная Группа» в г. Томске Место нахождения: г. Томск Дата открытия: 04 ноября 2002 г. Руководитель: Гурьев Руслан Игоревич Срок действия выданной доверенности: с 01.01.2009 г. по 31.12.2010 г.

3. Наименование: Филиал ЗАО «Аграрная Группа» в г. Кемерово Место нахождения: г. Кемерово Дата открытия 08 августа 2008г. Срок существования ЗАО «АГ - КМК» – 1 год 6 мес. С 2009 года ЗАО «Сибирская аграрная группа» переименовывается в ООО Торговый дом «Мясной Ряд»01.01.2010Адрес: 650051, Кемеровская область, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 129. Руководитель: Черкасова Елена Михайловна.

ЗАО «Сибирская аграрная группа» является закрытым акционерным обществом. Компания является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

С момента государственной регистрации (10.02.2000г.) до 28.06.2002г. компания имела полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Аспром». С 28.06.2002 г. до 09.04.2004 г. Общество имело полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Свинокомплекс «Томский».

ЗАО «Свинокомплекс «Томский» было реорганизовано 25.12.2002г. в форме присоединения к нему ООО «Сельскохозяйственное предприятие «Комсомолец», ООО «Сельскохозяйственное предприятие «Ягодное», ООО «Свинокомплекс «Томский», ЗАО «Аспром» (место нахождения г. Асино Томской обл.) в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «Об обществах с ограниченной ответственностью», «Об акционерных обществах» и другими нормативно-правовыми актами РФ.

Таким образом, компания является правопреемником ООО «Сельскохозяйственное предприятие «Комсомолец», ООО «Сельскохозяйственное предприятие «Ягодное», ООО «Свинокомплекс «Томский», ЗАО «Аспром» (место нахождения: г. Асино Томской обл.) в соответствии с передаточным актом. С 09.04.2004 г. Общество имело фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Сибирская Аграрная Группа».

Место нахождения компании: Россия, Томская область, Томский район, 12-ый километр по тракту «Томск-Итатка», строение 2.

Почтовый адрес: 634050 г. Томск, пер. Кооперативный, 4.

Тел.: (3822) 900099 Факс: (3822) 900099.

Адрес электронной почты: MillerEV@pigs.ru

Адрес страницы в сети Интернет, на которой доступна информация о компании, выпущенных и/или выпускаемых им ценных бумагах: www.sibagrogroup.ru

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) – 7017012254.

В компании используются современные системы менеджмента, позволяющие правильно ориентировать сотрудников на достижение целей предприятия. Кадровая политика нацелена на создание максимально комфортных условий для профессиональной и творческой самореализации персонала.

Основными направлениями деятельности являются свиноводство -выращивание поголовья, продажа в живом и в убойном весе, и мясопереработка - убой, первичная переработка скота, производство колбас, полуфабрикатов (рисунок 2.1).

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производственная деятельность;

- оптовая и розничная торговля;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Рисунок 2.1 - Производственная структура ЗАО «Сибирская аграрная группа»

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности, может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие организации.

Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций как на территории РФ, так и за ее пределами.

Общество обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров общества в соответствии с правовыми актами РФ с момента государственной регистрации общества.

Общество несет по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Росагрофонд совместно с информационно-аналитическим центром АПК и всероссийским институтом аграрных проблем и информатики в конце 2007 года определил 300 наиболее крупных и эффективных сельскохозяйственных предприятий страны. В рейтинге более чем из 17 тыс. агропромышленных объединений России ЗАО «Аграрная группа» занимает 23 строчку, что далеко не является пределом. В рейтинге ста лучших свиноводческих предприятий России компания занимает уверенную 2 строчку по поголовью свиней и производству свинины.

Динамичное развитие ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» - это факт, подкрепленный реальными данными деятельности компании. В 2007 году капитализация компании выросла на 18,4% и составила на конец года 237 млн.рублей. Инвестиции в производство и переработку свинины Сибирской Аграрной Группы к началу 2008 года достигли почти 7 млрд. рублей.

2.2. Анализ материально-технической базы ЗАО «Сибирская аграрная            группа»

Материально-техническая база представляет собой совокупность материальных, вещественных элементов, средств производства, которые используются и могут быть использованы в экономических процессах организации.

Для начала рассмотрим производственные показатели по разным отраслям деятельности компании.

В таблице 2.1 представлены производственные показатели по свиноводству ЗАО «Сибирская аграрная группа».

Таблица 2.1 - Производственные показатели по свиноводству

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
Поголовье, голов	121038	152171	159130	31133	125,7	6959	104,6
Средний вес на откорме, кг	73,1	86,0	84,6	12,9	117,6	-1,4	1,6
Производство привеса, тонн	17135,3	20870,5	25497,8	3735,2	121,8	4627,3	122,2
Себестоимость привеса, руб/кг	38,3	40,8	51,2	2,5	110,7	10,4	125,5

Данные, представленные в табл. 2.1, свидетельствуют о росте поголовья свиней за рассматриваемый период: в 2007 г. по сравнению с 2006 г. поголовье свиней выросло на 31133 голов или 25,7%, а 2008 г. К 2007 г. На 6959 голов или 4,6%. Средний вес на корме за 2006-2008 гг. колебался в пределах 73,1-86,0 кг.

Производство привела также розросло: в 2007 г. К 2006 г. На 3735,2 тонн или 21,8%, а в 2008 г. К 2007 г. На 4627,3 тонн или 22,2%. Себестоимость привеса выросла с 38,3 руб./кг до 51,2 руб./кг.

На рис. 2.2 приведена динамика роста поголовья свиней за 2006-2008 гг.

Голов

#

Рисунок 2.2 - Динамика роста поголовья свиней за 2006-2008 гг.

Проанализируем производственные показатели мясного животноводства за 2006-2008 гг. Данные анализа приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Производственные показатели по мясному животноводству

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
Поголовье мясного стада, голов	491	608	710	117	123,8	102	116,8
Валовый привес, тонн	26,3	63,0	77,6	36,7	239,5	14,6	123,2
Реализация в живом весе, тонн	209,5	304,2	345,2	94,7	145,2	41,0	113,5

Данные табл. 2.2 показывают, что поголовье мясного стада выросло с 491 до 710 голов за 2006-2008 гг., прирост составил: в 2007 г. к 2006 г 117 голов или 23,8%, а в 2008 г. к 2007 г. 102 головы или 16,8%. Валовой привес увеличился в 2007 г. к 2006 г. на 36,7 тонн (+139,5%), в 2008 г. к 2007 на 14,6 тонн (+23,2%).  Реализация в живом весе также розросла: на 94,7 тонн в 2007 г. (+45,2%) и еще на 41,0 тонн в 2008 г. (+13,5%).

Для наглядности представим динамику роста поголовья мясного скота за 2006-2008 годы (рисунок 2.3).

Голов

#

Рисунок 2.3 - Динамика роста поголовья мясного скота за 2006-2008 гг.

Рассмотрим производственные показатели мясопереработки. Данные за 2006-2008 года приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Производственные показатели по мясопереработке

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
Производство колбасы, тонн	10739,63	11618,76	11886,3	879,1	110,8	267,5	102,3
Производство полуфабрикатов, тонн	1646,77	1827,79	2109,9	181,0	107,8	282,1	115,4
Производство сырой продукции, тонн	1746,57	2062,74	2365,5	316,1	118,1	302,7	114,7
Итого, тонн	14132,97	15509,29	16361,7	1376,3	109,7	852,4	105,5

Данные табл. 2.3. отображают положительную динамику показателей производства колбасных изделий. Так в 2007 г. к 2006 г. прирост показателя составил 879,1 тонн или 10,8%, а в 2008 г. к 2007 г. – 267,5 тонн (+2,3%).

Производство полуфабрикатов в 2007 г. выросло на 181 тонну по сравнению с 2006 г. или на 7,8%. В 2008 г. данный показатель еще больше увеличился, а именно на 282,1 тонну (+15,4%).

Производство сырой продукции в 2006 г. было равно 1746,57 тонн, а уже в 2007 г. – 2062,74 тонны (+316,1 тонн или 18,1%). В 2008 г. к 2007 г. показатель вырос еще на 302,7 тонн или 14,7%.

Динамика показателей по мясопереработке приведена на рисунке 2.4.

Тонн

#

Рисунок 2.4 - Динамика показателей по мясопереработке за 2006-2008 гг.

Проанализируем производственные показатели производства молока за 2006-2008 гг. Данные приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Производственные показатели по молочной продукции

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Поголовье молочного стада, голов	3783	4019	4002	236	106,2	-17	99,6
Объем производства, тонн	5436,8	5640,0	5850,1	203,2	113,7	210,1	103,7

продолжение табл. 2.4

1	2	3	4	5	6	7	8
Надой на одну фуражную корову, килограммов	4209,0	4745,0	4517,0	536,0	112,7	-228,0	95,2
Реализация молока, тонн	6110,4	7442,3	7388,2	1331,9	121,8	-54,1	99,3
Товарность молока, %	91,43	95,45	95,44	4,02	104,4	-0,01	99,9

Исходя из данных табл. 2.4, поголовье молочного стада в 2006 г. составило 3783 голов. В 2007 г. этот показатель был равен 4019 голов (+236 голов или 6,2%). В 2008 г. наблюдается незначительное снижение данного показателя (-17 голов или 0,4%).

Надой на одну фуражную корову в 2006 г. был равен 4209 кг, тога как в 2007 г. этот показатель вырос на 536 кг (или 12,7%). В 2008 г. произошло снижение надоя на 228 кг (-4,8%), что было вызвано уменьшением поголов молочного скота.

Показатели реализации и товарности молока достаточно высоки. Так показатель реализации молока в 2007 г. вырос к 2006 г. на 1331,9 тонн или 21,8%, а в 2008 г. к 2007 г . остался практически на том же уровне. Снижение незначительно (-0,7%). Средний показатель товарности молока за 2006-2008 гг. равен 94,1%.

Представим динамику реализации молока за 2006-2008 гг. (рисунок 2.5).

Тонн

#

Рисунок 2.5 – Динамика реализации молока за 2006-2008 гг.

Также рассмотрим производственные показатели по растениеводству (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Производственные показатели по растеневодству

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
Посевные площади, гектаров	16325	17895	20850	1570,0	109,6	2955,0	116,5
Производство зерновых культур, тонн	11369,2	13158,0	21322,2	1788,8	115,7	8164,2	162,0
Производство кормовых культур, тонн	66365,2	64281,0	60281,0	-2084,2	96,9	-4000,0	93,8

Исходя из данных, представленных в табл. 2.5, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период произошло увеличение посевных площадей ЗАО «Сибирская Аграрная Группа». В 2007 г. к 2006 г. этот показатель вырос на 1570 га или 9,6%, а в 2008 г. к 2007 г. на 2955 га или 16,5%.

Производство зерновых культур имеет существенную положительную динамику: +1788,8 тонн (или 15,7%) в 2007 г. и +8164,2 тонн (или 62,0%) в 2008 г. В тоже время снижается производство кормовых культур. В 2007 г. к 2006 г. этот показатель уменьшился на 2084,2 тонн (-3,1%), а в 2008 г. к 2007 г. еще на 4000 тонн (-6,2%).

Проанализируем производственные показатели урожайности по разным культурам, данные приведены в таблице 2.6.

Из данных таблицы 2.6 можно констатировать положительную динамику показателей урожайности:

- пшеницы (+1,4 ц/га в 2007 г. к 2006 г. (или 13,2%)  и +5,8 ц/га в 2008 г. к 2007 г. (или 48,3%));

- овса (+2,3 ц/га в 2007 г. к 2006 г. (или 14,6%)  и +3,4 ц/га в 2008 г. к 2007 г. (или 18,9%));

Таблица 2.6 - Производственные показатели урожайности

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2007 к 2006	Отклонение 2008 к 2007
+/-	%	+/-	%
Пшеница, центнеров с гектара	10,6	12,0	17,8	1,4	113,2	5,8	148,3
Овес, центнеров с гектара	15,7	18,0	21,4	2,3	114,6	3,4	118,9
Ячмень, центнеров с гектара	10,9	11,2	19,2	0,3	102,8	8	171,4
Однолетние травы, центнеров с гектара	118,2	117,4	85,2	-0,8	99,4	-32,2	72,6

- ячменя (+0,3 ц/га в 2007 г. к 2006 г. (или 2,8%)  и +8 ц/га в 2008 г. к 2007 г. (или 71,4%)).

Снизились только показатели урожайности однолетних трав: в 2007 г.  к       2006 г. на 0,8 ц/га или 0,6%, а в 2008 г. к 2007 г. на 32,2 ц/га или 27,4%, что было вызвано климатическими факторами.

На рисунке 2.6 приведена динамика производственных показателей урожайности за 2007-2008 гг. по разным культурам.

Ц/га

#

Рисунок 2.6 - Производственные показатели по урожайности                                  за 2006-2008 гг.

Рассмотрим техническую базу производственных помещений на примере мясоперерабатывающих цехов.

Все производственные помещения ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» можно подразделить на:

1) заготовочные;

2) доготовочные;

3) вспомогательные.

Заготовочными называют мясные секции.

К доготовочным относятся горячий и холодный цехи.

Вспомогательные секции – это котломойки.

Оптимальная площадь производственных помещений, их рациональное размещение и обеспечение производственных цехов необходимым оборудованием - основные условия правильной организации технологического процесса переработки мяса.

При размещении производственных помещений ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» соблюдалось требование последовательности осуществления стадий технологического процесса. Это дает возможность более рационально организовать труд работников и ликвидировать встречные потоки сырья и готовой продукции.

При подборе оборудования для производственных цехов в ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» учитывались принятые нормы оснащения предприятий технологическим, холодильным и другим оборудованием, установленные в зависимости от мощности и типа предприятия.

Различные виды оборудования должны размещаться в производственных цехах в соответствии с характером технологического процесса при соблюдении правил безопасности и охраны труда работников.

В компании при размещении машин и оборудования придерживались следующих технологических норм:

-расстояние между машинами и аппаратами - от 0,7 до 1,0 м;

-расстояние между оборудованием и стеной - 0,7 м;

-расстояние между рабочим фронтом разделочных и производственными столами - 1,2 - 1,5 м.

При размещении оборудования соблюдался линейный принцип размещения оборудования. Линии комплектовались из отдельных секций, специализированных на выполнении определенных технологических операций. Все секции одинаковы по высоте и ширине (глубине), а длина их кратна определенной, установленной для всех секций величине (модулю).

Линейный принцип расстановки различных видов секционного оборудования обеспечивает последовательность и удобную взаимосвязь различных стадий технологического процесса. Он также дает возможность создать лучшие условия работы для обслуживающего персонала, обеспечивает удобства для движения внутрицехового транспорта, позволяет заведующему производством вести наблюдение за технологическим процессом.

Производственные помещения ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» имеют высоту 3,5 м. (по норме производственные помещения предприятий мясоперерабатывающей продукции должны иметь высоту не менее 3 - 3,3 м.).

Для стен применяют клеевую краску светлых оттенков, а панели стен на высоту 1,7 м облицованы светлой керамической плиткой, которая легко поддается санитарной обработке. Для покрытия полов в ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» использовали плитку, что также соответствует технологическим нормам.

Важную роль в соблюдении правил гигиены труда работников играет правильное освещение производственных цехов.

Следует отметить, что в производственных цехах компании практически отсутствует естественное освещение, поэтому особое внимание было уделено искусственному.

При искусственном освещении необходимо равномерное распределение светового потока для освещения рабочего места. При использовании ламп дневного света норма 75 люксов. Лампы дневного света обеспечивают точное восприятие и передачу цвета, и экономию электроэнергии.

Для создания необходимых условий труда работников немалое значение имеет температурный режим в производственных помещениях. Так, в заготовочных цехах температура воздуха не должна превышать 16-18°, в горячем цехе - 22-25°.

Для соблюдения данных требований в ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» установлены специальные вентиляционные системы, обеспечивающие удаление перегретого воздуха, паров и отходящих газов.

При использовании вытяжной вентиляции отсос воздуха из производственных помещений более сильный, чем из обычных помещений, поэтому движение воздуха из непроизводственных помещений идет по направлению к кухне.

В производственных помещениях для создания и поддержания искусственного микроклимата и заданных температур, влажности, подвижности и чистоты воздуха в ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» также применяют кондиционеры.

Производственные помещения предприятия обеспечиваются холодной и горячей водой и канализацией. Вода подводится к ваннам, раковинам, а также к плитам, котлам и другому оборудованию.

Четкая организация технологического процесса, производительность труда работников во многом зависят от правильной организации рабочих мест в производственных цехах.

Рабочее место представляет собой часть площади цеха, на которой сосредоточены оборудование, инвентарь, инструменты, необходимые для выполнения работником тех или других операций технологического процесса.

В компании для оснащения рабочих мест применялось секционное модульное оборудование.

В цехах должна поддерживаться определенная климатическая обстановка, то есть должно устраняться избыточное тепло, влага, пары и пыль.

Система вентиляции в помещениях должна извлечь загрязненный воздух и подать в помещение чистый воздух. В здании переработки мяса предусмотрено устройство приточно-вытяжной вентиляции, как с естественным, так и с механическим побуждением.

2.3. Анализ экономических показателей ЗАО «Сибирская аграрная группа»

Расчеты начнем с коэффициента текущей ликвидности (К₁). Расчет производится по формуле:

                                               К₁ = АII / ПV,                                                 (2.1)

где: АII - оборотные активы предприятия на расчетную дату;

ПV - краткосрочные обязательства предприятия на расчетную дату.

Таким образом, получим:

на 31.12.2006 г.

К₁ = 1 141 572/ 371 134 = 3,08

на 31.12.2007 г.

К₁ = 2 362 281/ 1 145 093 = 2,06

на 31.12.2008 г.

К₁ = 3 504 830/ 2 019 751 = 1,74

Представим полученное в виде таблицы (табл. 2.7)

Таблица 2.7 - Коэффициент текущей ликвидности (К1) на отчетные даты

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
АІІ	1 141 572	2 362 281	3 504 830
ПV	371 134	1 145 093	2 019 751
К1	3,08	2,06	1,74

Представим динамику коэффициента текущей ликвидности (К₁) графически (рис. 2.7.)

Рисунок 2.7 - Динамика коэффициента К1

Как видим из таблицы 2.7. и рисунка 2.7., динамика показателя К₁ отрицательна, причем в 2008 г. он падает ниже нормативного значения. Это является одним из оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным.

Вторым основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂).

Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

                                      К₂ = (ПIII - АI) / АII,                                             (2.2.)

где: АI - внеоборотные активы на расчетную дату;

АII - оборотные активы на расчетную дату;

ПIII - капитал и резервы на расчетную дату.

Рассчитаем его на отчетные даты:

на 31.12.07 г.

К₂ = (692 978 – 886 273)/ 1 141 572 = - 0,17

на 31.12.07 г.

К₂ = (1 042 664 – 2 109 495) / 2 362 281 = - 0,45

на 31.12.08 г.

К₂ = (1 367 541 – 4 014 988) / 3 504 830 = - 0,76

Представим полученное в виде таблицы (табл. 2.8)

Таблица 2.8 - Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂) на отчетные даты

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
АI	886 273	2 109 495	4 014 988
АII	1 141 572	2 362 281	3 504 830
ПIII	692 978	1 043 664	1 367 541
К2	-0,17	-0,45	-0,76

Как видно из данных таблицы 2.8, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отрицательный и продолжает снижаться. Это свидетельствует о том, что предприятию недостаточно собственных оборотных средств.

Чтобы оценить реальную возможность предприятия расплачиваться со своими кредиторами данных бухгалтерского баланса будет явно недостаточно. Для этого необходимы сведения о просроченной кредиторской задолженности, суммарном притоке и оттоке денежных средств за период. Только рассчитав коэффициент общей платежеспособности, можно судить о финансовой состоятельности предприятия. Платежеспособным можно признать предприятие, у которого Kп≥ 1.

                                    К_п = опдс/ (оодс + КЗ_пс),                                      (2.3)

где: ОПДС - общий приток денежных средств;

ООДС - общий отток денежных средств;

КЗ_пс – просроченная кредиторская задолженность

Рассчитаем рассмотренный коэффициент:

На 31.12.2006 г.

К_п = 1 534 592/ (1333076 + 106933) = 1,07

На 31.12.2007 г.

К_п = 3633645/ (3192275 + 239557) = 1,06

На 31.12.08 г.

К_п = 2635366/ (2400922 + 1001179) = 0,77

Таблица 2.9 - Коэффициент общей платежеспособности (К_п) на отчетные даты

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
опдс	1 534 592	3633645	2635366
оодс	1333076	3192275	2400922
КЗпс	106933	239557	1001179
Кп	1,07	1,06	0,77

Величина данного показателя в 2009 г. свидетельствует о неплатежеспособности предприятия к концу периода.

Также проведем анализ предприятия по методике Альтмана.

Ликвидность по данной методике рассчитывается как отношение оборотного капитала к валюте баланса.

                                                 X₁ = ОбС/К,                                            (2.4)

где: ОбС - оборотные средства;

К - общая сумма средств, авансированных в деятельность предприятия.

Рассчитаем на все отчетные даты:

На 31.12.06 г.

Х₁ = 1 141 572 / 2 027 845 = 0,56

На 31.12.07 г.

Х₁ = 2362281 / 4471776 = 0,53

На 31.12.08 г.

Х₁ = 3504830 / 7519818 = 0,47

Представим данные в виде таблицы (табл. 2.10)

Таблица 2.10 - Ликвидность (Х₁) по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
ОбС	1 141 572	2362281	3504830
К	2 027 845	4471776	7519818
Х1	0,56	0,53	0,47

Как видим из таблицы 2.10, показатель Х₁ каждый последующий год снижается.

Совокупная прибыльность определяется отношением нераспределенной (чистой) прибыли к валюте баланса. Определяется по формуле:

                                                   X₂ = ЧП/К,                                                         (2.5)

где: ЧП - чистая прибыль;

К - общая сумма средств, авансированных в деятельность предприятия.

Рассчитаем показатели для каждого отчетного периода:

На 31.12.06 г.

Х₂ = 200 558/ 2 027 845 = 0,1

На 31.12.07 г.

Х₂ = 438510 / 4471776 = 0,1

На 31.12.08 г.

Х₂ = 237464 / 7519818 = 0,03

Представим данные в виде таблицы (табл. 2.11)

Таблица 2.11 - Совокупная прибыльность (Х₂) по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
ЧП	200 558	438510	237464
К	2 027 845	4471776	7519818
Х2	0,10	0,10	0,03

Из таблицы 2.11 видно, что показатель Х₂ в 2006 г. и 2007 г. неизменен, но снижается к 2008 г.

Прибыльность характеризуется отношением прибыли до уплаты процентов и налогов к валюте баланса:

                                             X₃ = (Пд + Пкр)/К,                                               (2.6)

где: Пд - прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения;

Пкр - сумма процентов по кредитам;

К - общая сумма средств, авансированных в деятельность предприятия.

Рассчитаем показатели для каждого отчетного периода:

На 31.12.06 г.

Х₃ = (201 516 + 9 337)/ 2 027 845 = 0,10

На 31.12.07 г.

Х₃ = (441370 + 20701) / 4471776 = 0,10

На 31.12.08 г.

Х₃ = (234444 + 5781) / 7519818 = 0,03

Представим данные в виде таблицы (табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Прибыльность (Х₃) по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
Пд	201 516	441370	234444
Пкр	9 337	20701	5781
К	2 027 845	4471776	7519818
Х3	0,10	0,10	0,03

Из таблицы 2.12 видно, что показатель Х₃ в 2006 г. и 2007 г. неизменен, но снижается в 2008 г.

Финансовая структура характеризуется отношением рыночной стоимости собственного капитала к балансовой оценке задолженности, т. е. к сумме краткосрочных и долгосрочных обязательств. В расчете под рыночной стоимостью собственного капитала будем использовать стоимость собственного капитала:

                                     X₄ = СК / (ДО + КО),                                                (2.7)

где: СК - собственный капитал;

ДО - долгосрочные обязательства;

КО - краткосрочные обязательства.

Рассчитаем значение показателя финансовой структуры за отчетные периоды:

На 31.12.06 г.

Х₄ = 692 978 / (963 733 + 371 134) = 0,52

На 31.12.07 г.

Х₄ = 1043664/ (2283019 + 1145093) = 0,30

На 31.12.08 г.

Х₄ = 1367541 / (4132526 + 2019751) = 0,22

Представим данные в виде таблицы (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Финансовая структура (Х₄) по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
СК	692 978	1043664	1367541
ДО	963 733	2283019	4132526
КО	371 134	1145093	2019751
Х4	0,52	0,30	0,22

Как видим, показатель Х₄ динамично снижается.

Пятый показатель модели Альтмана - уровень оборачиваемости. Он отражается соотношением объема продаж и валюты баланса. Считается по формуле:

                                             X₅ = Вп/К,                                                     (2.8)

где: Вп - выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

К - общая сумма средств, авансированных в деятельность предприятия.

Рассчитаем данный показатель для отчетных дат:

На 31.12.06 г.

Х₅ = 1 306 669 / 2 027 845 = 0,64

На 31.12.07 г.

Х₅ = 3129126 / 4471776 = 0,70

На 31.12.08 г.

Х₅ = 2249730 / 7519818 = 0,30

Представим данные в виде таблицы (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Уровень оборачиваемости (Х5) по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
Вп	1 306 669	3129126	2249730
К	2 027 845	4471776	7519818
Х5	0,64	0,70	0,30

Получив все данные, мы можем рассчитать Z-счет. Для этого будем использовать регрессионное уравнение Альтмана.

Z = 1,2 × X1 + 1,4 × X2 + 3,3 × X3 + 0,6 × X4 + 1,0 × X5

Рассчитаем данный показатель для отчетных дат:

На 31.12.06 г.

Z = 1,2 × 0,56 + 1,4 × 0,10 + 3,3 × 0,10 + 0,6 × 0,52 + 1,0 × 0,64 = 2,1

На 31.12.07 г.

Z = 1,2 × 0,53 + 1,4 × 0,10 + 3,3 × 0,10 + 0,6 × 0,30 + 1,0 × 0,70 = 1,98

На 31.12.08 г.

Z = 1,2 × 0,47 + 1,4 × 0,03 + 3,3 × 0,03 + 0,6 × 0,22+ 1,0 × 0,30 = 1,14

Представим данные в виде таблицы (табл.2.15)

Таблица 2.15 - Z-счет по методике Альтмана на отчетные периоды

	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008
Х1	0,56	0,53	0,47
Х2	0,10	0,10	0,03
Х3	0,10	0,10	0,03
Х4	0,52	0,30	0,22
Х5	0,64	0,70	0,30
Z	2,10	1,98	1,14

Как известно, результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [–14, +22], при этом предприятия, для которых Z > 2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z < 1,81 являются безусловно несостоятельными, а интервал [1,81 < Z < 2,99] составляет зону неопределенности.

Таким образом, ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» в 2006-2007 гг. демонстрирует показатель Z соответствующий зоне неопределенности в модели Альтмана. Однако, в  2008 г. показатель смещается в сторону категории безусловно несостоятельных.

Показатели, которые были рассмотрены выше, говорят об абсолютной финансовой неустойчивости предприятия и угрозе банкротства. В таких условиях все зависит от кредиторов, т.к. от них предприятие зависимо больше всего.

При отсутствии долгосрочных займов фирма пользуется краткосрочными кредитами как финансовых лиц, так и контрагентов. При легком изменении ситуации на рынке и угрозе кредиторам, они потребуют свои денежные средства, на что будут иметь полное основание, и фирму признают банкротом, так как рассмотренные выше коэффициенты говорят о полной неспособности предприятия расплатится по своим долгам.

           

Глава 3. Формирование стратегии развития компании для ЗАО «Сибирская аграрная группа»

3.1. Анализ особенностей в формировании стратегии развития                            ЗАО «Сибирская аграрная группа»

Свиноводство является одной из ведущих отраслей животноводства, играет чрезвычайно важную роль в обеспечении населения страны мясом.

В результате непродуманных рыночных преобразований начала 90–х годов свиноводство оказалось в тяжелейшем положении. Это связано, прежде всего, с возникшим диспаритетом цен между сельскохозяйственной и промышленной продукцией – рост цен в промышленности опережал рост цен на продовольствие в 4 раза. Кроме того, резко сократилось валовое производство зерна и соответственно снизилось количество кормового зерна. Эти факторы, а также отсутствие государственной финансовой поддержки привели к двукратному снижению объёмов производства свинины. Значительный рост цен на корма, которые составляют около 70% в структуре себестоимости свинины, повышение тарифов на электроэнергию и т.д привели в дальнейшем к снижению поголовья и доходности производства.

Сегодня отрасль свиноводства имеет приоритетное значение в национальном проекте «Развитие АПК». В последние 2 года эта отрасль успешно развивается за счёт поступающих  инвестиций, которые вкладываются в строительство новых и модернизацию существующих свинокомплексов.

Однако в целом положение в свиноводстве остаётся напряжённым. В связи с резким сокращением в отрасли поголовья, производство свинины  в период с 2004 г. по 2008 г. снизилось (таблица 3.1). Выход поросят на одну матку 14-18 поросят, а среднесуточный привес 250–320 гр.При этом практически весь спад производства свинины пришёлся на сельхоз предприятия. Этот процесс затронул все регионы страны.

 

Таблица 3.1 - Основные показатели свиноводства России за 2004–2008 г.г. (по данным центра рыночной информации АПК)

Показатель	Год
2004	2005	2006	2007	2008
Количество свиней в хозяйствах всех категорий, тыс. гол.	17338	15980	13413	13455	15793
Выход поросят в расчете на 1 свиноматку, гол.	14	13	14	17	18
Среднесуточный привес, гр.	252	252	265	300	323

 

Свиноводство может стать выгодным бизнесом только при достижении производственных показателей мирового уровня

·         Получение 23 – 25 поросят на 1 матку в год;

·         Среднесуточные приросты свиней на доращивании – не менее 400г., на откорме – 800 г.;

·         Конверсия корма – не более 3 кг.

Производство свинины в России может и должно стать конкурентоспособным, при этом страна из импортёра превратится в экспортёра этого вида мяса. Развитие свиноводства в современных рыночных условиях предопределено совершенствованием промышленных технологий, углублением специализации, концентрации на базе интеграции производства. Активизация  этих процессов позволит производить свинину, которая сможет конкурировать с импортной. Однако развитие промышленных технологий требует значительных финансовых затрат на строительство, оборудование содержание и эксплуатацию животноводческих помещений.

Сегодня на крестьянско-фермерские хозяйства (КФХ) и личные подсобные хозяйства (ЛПХ) приходится около 50 процентов российского производства свинины. Такой высокий  процент мелкотоварного производства – фактор нестабильности. Из-за высокой себестоимости мелкотоварного производства и текущих низких цен на продукцию свиноводства, многие частники понимают, что заниматься свиноводством становится неперспективно, невыгодно. Для них существуют менее интенсивные, ресурсосберегающие технологии, доступные не только большому числу типичных предприятий, но и крестьянским (фермерским) хозяйствам. Технологический цикл осуществляется с использованием облегчённых конструкций помещений с глубокой подстилкой. Затраты на строительство ангара составляют 700 тыс.руб., помещение рассчитано на 250 свиней, срок окупаемости – 2 года. Животные находятся в ангаре с рождения до окончания откорма, однако большинство хозяйств используют помещения только для откорма уже подрощенных поросят. Технология позволяет за го откормить две группы животных, получив более 500 ц прироста их живой массы.

Таким образом, ныне и в ближайшей перспективе развитие свиноводства видится не только в применении промышленных, но и широком использовании ресурсосберегающих технологий. Последнее позволяет при минимальных расходах материальных ресурсов производить достаточно большие объёмы свинины.

Томская область входит в десятку лучших регионов РФ по реализации национального проекта «Развитие АПК», а также занимает 5 место в рейтинге российских регионов по уровню рентабельности сельскохозяйственных организаций. Основными направлениями сельского хозяйства региона является мясомолочная продукция, мясное свиноводство и птицеводство. Ежегодно производится около 190 тыс. тонн молока, свыше 70 тыс. тонн мяса.

Крупнейшие агропромышленные предприятия Томской области известны в России. ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» и ООО «Межениновская птицефабрика» в 2006 г. вошли в TOP-100 лидеров российского агробизнеса (рейтинг «АГРО-300»). ООО «Агротеховощ» находится в группе лидирующих предприятий России по производству овощей открытого грунта и урожайности картофеля (11 место в рейтинге «Овощи-100» и 10 место в рейтинге «Картофель-100»).

Для реализации проектов в агропромышленном комплексе и пищевой промышленности перспективными направлениями являются:

·        Производство и переработка молока.

·        Производство и переработка мяса (мясное животноводство, птицеводство).

·        Проекты по глубокой переработке овощей (заморозка, плодоовощные консервы и т.д.).

·        Строительство современных тепличных комплексов (овощи, ягоды).

·        Строительство современных комбикормовых заводов.

·        Глубокая переработка дикоросов (грибы, ягоды).

·        Агрофермы по выращиванию грибов.

·        Агрофермы по выращиванию картофеля, овощей.

·        Производство крахмала, клейковины, патоки.

·        Производство дрожжевых экстрактов и концентратов.

В настоящее время в АПК реализуются 8 крупных инвестиционных проектов по строительству и реконструкции животноводческих комплексов общей стоимостью 5,5 млрд. рублей.

ЗАО «Сибирская аграрная группа» выступила инициатором объединения региональных свиноводческих селекционно-гибридных центров в сетевые структуры. Состояние свиноводческой отрасли в ближайшем будущем будут определять предприятия нового типа - селекционно-гибридные центры, которые должны объединяться в сети.

До конца 2014 г. в российских регионах планируется создать шесть крупных свиноводческих селекционно-генетических центров, которые будут состоять из племзаводов и племрепродукторов. Однако, в одиночку ни один - даже самый крупный холдинг - задач по развитию племенной базы не решит.

Действующий в Томской области селекционно-гибридный центр «Сибирской аграрной группы» использует для производства товарного молодняка генетический потенциал животных компании «ДанБред». На сегодняшний день собрано достаточно генетических ресурсов, чтобы также менять ситуацию в регионе, продавая племенной молодняк в зоне действия предприятия и в другие регионы Восточной Сибири.

Сибирские условия достаточно жесткие, и не все животные, которых поставляли зарубежные генетические фирмы, могут в этих условиях прижиться без проблем. Приходится на ходу менять уровень кормления и ветеринарного обеспечения.

«Сибирская аграрная группа» является вертикально интегрированным агропромышленным холдингом и включает в себя свинокомплексы «Томский» (Томской область), строящийся свинокомплекс «Уральский» (Свердловская область), два мясокомбината в Томске, один - в Кемерово, Асиновский комбикормовый завод (Томская область), три хозяйства в Асиновском районе (Томская область), Асиновский городской молочный завод, ЗАО «Сибирское пиво», а также «Омск-Советское ХПП». Группа владеет более 30 тыс. га пашни в Томской и Свердловской областях.

Комплексная стратегия достижения «Сибирской Аграрной Группой» статуса №1 в глазах потребителей на российском рынке включает в себя постоянную работу по следующим направлениям:

·                    полная производственная безопасность производимых и реализуемых компанией продуктов питания;

·                    постоянное совершенствование качества и вкуса продукции;

·                    удовлетворение потребительского спроса различных групп населения путем постоянного управления ассортиментом предлагаемой продукции;

·                    внимательное отношение к ценовой политике компании, главной целью которой является обеспечение экономической доступности продуктов питания всем группам населения.

Стратегия развития ЗАО «Сибирская аграрная группа» - вертикальная интеграция - интегрирование продуктов последовательного технологического процесса при едином управлении всей вертикалью бизнесов.

1. Вертикальная интеграция бизнесов в сельском хозяйстве - это мировая тенденция.

2. Вертикально интегрированная конфигурация (ВИК) - это защита от межотраслевой нестабильности.

·       Зависимость только от собственной себестоимости производства, а не от рыночных колебаний, т.к. предшествующий элемент технологической цепи составляет не менее 60-70% стоимости следующего в цепи продукта.

·       Обеспечение сырьевой безопасности

3. ВИК конфигурация - это синергетический эффект управления.

·       Более мощная защита от конкуренции, которая возникает только на конечном продукте - подушка рентабельности.

·       Абсолютный контроль конечного продукта по всей технологической цепочке.

·       Стандартизация управления всей вертикалью.

Стратегия развития ЗАО «Сибирская аграрная группа» представляет собой интеграцию стратегий:

1. Стратегия развития управления

·       Создание и сбалансированное развитие систем управления

·       Технологическое обеспечение управления (корпоративная информационная система)

·       Привлечение, удержание и развитие персонала в соответствии с постоянно возрастающими требованиями рыночной экономики

·       Система социальной поддержки

·       Система обучения и развития персонала

·       Развитие систем мотивации персонала компании

·       Развитие корпоративной культуры

2. Стратегия сбалансированного развития основных бизнесов, входящих в бизнес-цепочку

­   Мясопереработка

­   Изменение структуры производства: от традиционного набора продуктов к инновационным полуфабрикатам

­   Изменение качественных характеристик конечного продукта: от замороженного продукта к охлажденному

­   Рост объемов производства и продаж колбас и полуфабрикатов

­   Свиноводство

­   Рост производства мяса за счет реконструкции имеющихся и ввода новых мощностей

­   Полный переход на новую генетику и новые технологии выращивания

­   Убой

­   Обеспечение потребностей свиноводства в мощностях по убою

­   Изменение качественной структуры производства мяса от мяса на кости в полутушах к блочному кусковому полуфабрикату, от замороженного к охлажденному

­   Растениеводство и производство кормов

­   Инвестиции в плодородие почв

­   Техническое перевооружение

­   Изменение технологии выращивания

­   Средства защиты растений

­   Сортообновление

3. Создание на базе Томской области типовых бизнес-ячеек для тиражирования за пределами Томской области

4. Рост ВИК бизнеса ЗАО «Аграрная Группа» до общероссийских масштабов

­   Рост доли рынка в СФО

­   Значительное укрепление позиции на рынках Сибири и Урала

­   Развитие сети сбыта

Положение ЗАО «Сибирская аграрная группа» в отрасли представим в виде таблицы (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Положение ЗАО «Сибирская аграрная группа» в отрасли

Год	Место в рейтинге
Эксперт-Сибирь 400 Рейтинг крупнейших компаний Сибирского региона по объеме реализации продукции. Составлен аналитическим центром «Сибирь» (аналитической службой журнала «Эксперт-Сибирь»)
2008	194
2007	270
2006	236
Клуб «АГРО-300» Российский рейтинг наиболее крупных и эффективных сельскохозяйственных организаций
2006 - 2008	21
2005 - 2007	23
Клуб «Свинина-100» Российский отраслевой рейтинг наиболее крупных и эффективных предприятий отрасли свиноводства
2006 - 2008	4
2005 - 2007	4

Рассмотрим факторы микросреды предприятия, важнейшим из которых являются его конкуренты.

Основными конкурентами по производству свинины рассматриваемого в работе предприятия являются Группа «Омский бекон» и группа «Ариант». Проанализируем их.

Животноводческий комплекс «Омский бекон»  основан в 1973 году постановлением Председателя Совета Министров СССР. Сегодня это предприятие - лидер агропромышленного комплекса России в производстве свинины.

Важной вехой в развитии производства стали девяностые годы прошлого столетия:  в течение нескольких лет сдаются в эксплуатацию знаменитые свинокомплексы «Лузинский» и «Чунаевский», племкомбинат «Новохуторский». «Омский бекон» становится флагманом России в сфере производства свинины в промышленных масштабах.

В цехах и подразделениях «Омского бекона» постоянно внедряются передовые методы ведения сельского хозяйства. Это позволяет предприятию многие годы  сохранять бесспорное лидерство по важнейшим показателям, какими являются среднесуточные приросты, затраты кормов на единицу привеса, себестоимость и качество мясной продукции.

На  сегодняшний день  ОАО «Омский бекон» обладает самым большим в стране поголовьем  - 270 тыс. свиней.

«Омский бекон» стабильно возглавляет рейтинг эффективных  агропромышленных предприятий страны «Агро-300».

Группа «Омский бекон» - холдинговая компания, в которую входят четыре предприятия: ОАО «Омский бекон», специализирующееся на свиноводстве, Лузинский комбикормовый завод, птицефабрика «Сибирская» и мясокомбинат «Омский». Основная продукция группы «Омский бекон» - свинина, мясные и колбасные изделия. Небольшой удельный вес в общем объеме производства холдинговой структуры занимают растениеводство и разведение крупного рогатого скота. ОАО «Омский бекон» является общероссийским лидером в области свиноводства и возглавляет список 300 лучших сельскохозяйственных предприятий России. Мясокомбинат «Омский» - крупный производитель мясопродуктов. Группа «Омский бекон» и ее дочерние общества обеспечивают колбасными изделиями и деликатесами Западную и Восточную Сибирь. Поголовье - 275 тыс. свиней. Объем производства свинины в 2003-2005 гг. составлял в среднем 42 тыс. тонн в год; объем производства продукции мясопереработки - 40 тыс. т. Собственные посевные площади, принадлежащие группе, составляют 27 тыс. га. Группе также принадлежат акции и доли в торговых компаниях, занимающихся сбытом мясопродуктов и кондитерских изделий в Сибири.

Группа «Омский бекон» работает на весьма перспективных и растущих сегментах мясного рынка, специализируясь в основном на производстве куриного мяса и свинины.

В агрофирму «Ариант» входит комбикормовый завод, обеспечивающий кормами свиноводческое производство и мясное поголовье крупного рогатого скота на отделениях агрофирмы в Увельском, Чесменском и Нагайбакском районах. Зерно для комбикормов тоже выращивается на полях агрофирмы. Все это ставит предприятие в число крупнейших сельхозтоваропроизводителей России. Собственники «Арианта», предприниматели Александр Аристов и Юрий Антипов, начали работать на рынке мясной продукции еще в конце 80-х годов. Сколоченный на кооперативах торговый капитал почти сразу инвестировали не только в колбасное производство, но и в воспроизводство сырьевой базы. Из областной собственности «Ариант» выкупил крупнейший на Урале Красногорский свинокомплекс, в развитие которого вложил за последние три года более 15 млн долларов собственных средств, увеличив стадо свиней с нескольких десятков тысяч до 150 тыс. голов.

Позже «Ариант» приобрел Красногорский комбикормовый завод, хозяйства в Чесменском и Увельском районах Челябинской области и в Зауралье, а также собственные элеваторные мощности. Засеяли поля фуражной пшеницей, купили более 60 единиц уборочной техники. В общей сложности в кормовую базу свинокомплекса «Ариант» инвестировал более 5 млн долларов. В результате в области появилась первая вертикально интегрированная мясоперерабатывающая компания, защищенная от колебаний цен на корм и сырье. Как отметил директор по маркетингу группы компаний « Ариант» Игорь Титов, в условиях свирепствовавшего в середине 90-х дефицита колбасных изделий «Ариант» сумел предложить рынку качественную и относительно недорогую колбасу. Действуя через компании холдинга («Перант» и «Российские колбасы»), группа захватила порядка 60% рынка колбасных и мясных изделий в Челябинской области. Удерживать лидирующие позиции на родном рынке и осваивать соседние регионы позволяет именно собственная сырьевая база.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что все перечисленные компании характеризуются вертикально интегрированной структурой. Именно эта стратегическая особенность позволила каждой из компаний достичь нынешнего уровня развития. Что касается степени их конкуренции, то она невысока. Это обусловлено тем, что в своей области каждая из компаний является бесспорным лидером, конкурирующие позиции компании занимают в других областях. Таким образом, фактически рынок мясной продукции является регионально поделенным.

Оценив окружение ЗАО «Сибирская аграрная группа» составим матрицу SWOT анализа (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Матрица SWOT анализа для ЗАО «Сибирская аграрная группа»

	Возможности Рост деловой активности, улучшение социально –экономической обстановки в регионе	Угрозы Изменения в налоговом законодательстве, которое может внести серьезные коррективы в деятельность ЗАО Появление новых конкурентов
Сильные стороны Широкий ассортимент Уникальная, качественная продукция Высококвалифицированный персонал Стабильная клиентская база Опыт работы	I Процветание фирмы, возможность получения максимальной прибыли	II Внутренние факторы позволяют успешно развиваться, но внешняя средства препятствует этому
Слабые стороны Зависимость от определенных рынков и постоянных клиентов.	III Внешняя среда имеет благоприятное воздействие, но «слабые» места в деятельности предприятия не позволяют реализовать внутренние возможности	IV Возможен кризис, необходимо менять стратегию и тактику деятельности предприятия

В настоящее время предприятие находится в поле I, т.е. все факторы внешней и внутренней среды предприятия способствуют его успешному развитию. Однако, и в данной ситуации необходима концентрация маркетинговых усилий с целью сохранения достигнутых позиций на рынке.

3.2. Обоснование выбора подхода к формированию стратегии развития                ЗАО «Сибирская аграрная группа»

Среди основных результатов деятельности компании в 2008 году можно отметить следующие:

«Аграрная Группа» продолжает реализовывать проект по строительству свинокомплекса в Свердловской области. На свинокомплексе была начата активная операционная деятельность: завезено и осеменено более 10 000 свиноматок.

С целью оптимизации затрат компания начала проект объединения двух производственных перерабатывающих площадок в г. Томске.

«Аграрная Группа», следуя имеющимся компетенциям по антикризисному управлению, в связи с недостатком производственных мощностей в Томской области для удовлетворения потребительского спроса восстановила производственную деятельность на Кемеровском мясокомбинате.

Последнее позволило компании расширить область дистрибьюции своей продукции в Сибири, Алтайском крае, Иркутской и Омской областях.

В конце 2008 года реализовался сценарий по перерастанию глобального финансового кризиса в экономический кризис, в который была вовлечена и Россия. В 2009 году компания не ожидает значительных улучшений экономической ситуации, что требует определенной реакции российских компаний.

Тем не менее, руководство компании считает, что усилия, которые предпринимала и продолжает предпринимать «Аграрная Группа» в области оптимизации затрат, вовлечения персонала в рационализаторскую деятельность, организации и расширения системы тендерных закупок, оптимизации ассортимента и расширения области дистрибьюции продукции компании, а также многие другие программы, начатые в 2008 году и направленные на повышение экономической и бизнес-устойчивости модели, реализуемой компанией, позволят компании достойно ответить на вызовы современной ситуации.

Уральский свинокомплекс «Сибирской Аграрной Группы» - крупнейший в регионе. Его строительство с самого начала велось конвейерным методом.

Подобный способ позволяет минимизировать сроки окупаемости проекта. Площадки возводятся по мере взросления животных.

И в области строительства, и в области технического оснащения на свинокомплексе используются самые современные технологии. Содержание животных максимально механизировано и компьютеризировано. Системы отопления, вентиляции и охлаждения объединены в единую систему контроля микроклимата, что позволяет полностью исключить человеческий фактор.

В апреле 2008 года на первом объекте свинокомплекса завершены все работы по монтажу систем вентиляции, микроклимата, отопления, автоматического кормления и модульного оборудования. Уже в начале мая на свинокомплекс поступили первые партии животных из Дании. «Уральский» комплектуется поголовьем высшей генетической линии.

На свинокомплексе применяется система трехпородного скрещивания.

Основная материнская порода - ландрас, отцовские - дюрок и йоркшир. При такой гибридизации максимально повышается гетерозис: у свиноматок увеличивается многоплодность, у поросят сильнее иммунитет, они интенсивнее растут и дают хорошие привесы.

В августе 2008 года состоялось торжественное открытие «Уральского». Интенсивные темпы строительства позволили меньше чем за год построить и подготовить производственную площадку для приема животных.

Важнейшей составной частью экономической стратегии сельских товаропроизводителей является не только увеличение производства продукции и улучшение ее качества, но и всемерное повышение эффективности. Эффективность производства – это комплексное понятие, отображающее влияние различных факторов и условий, результативность тех или иных видов деятельности, проводимых мероприятий, производства в целом.

Влияние на эффективность производства факторов, представляющих технологические, организационные, экономические и экологические аспекты хозяйственной деятельности разнообразно и многогранно, но в условиях конкурентной среды особую важность приобретают те из них, которые обеспечивают снижение издержек производства. В развитии свиноводства наиболее значимым представляются такие направления повышения эффективности, как интенсификация, углубление специализации и концентрации.

Интенсификация выражает общую закономерность развития сельского хозяйства, но рациональный ее уровень, формы и методы ее осуществления зависят от конкретных условий и задач. Интенсификация экономически эффективна, целесообразна тогда, когда затраты с ней связанные растут медленнее, чем увеличивается производство дополнительной продукции и размер чистого дохода в результате ее осуществления.

Для свиноводческих хозяйств важно не только определить уровень специализации, но и обеспечивать концентрацию производства. Дело в том, что специализация и интенсификация сельскохозяйственного производства в современных условиях не могут дать нужного эффекта без одновременной его концентрации.

Основными подходами к формированию стратегии развития компании ЗАО «Сибирская аграрная группа» были и остаются вертикальная интеграция и оптимизация затрат, а следовательно и снижение себестоимости продукции.

Выбор вертикальной интеграции  обусловлен следующими ее преимуществами:

1.                 Экономия масштаба.

2.                 Экономия от совмещения.

3.                 Снижение себестоимости.

4.                 Конкурентоспособность.

5.                 Уменьшение угрозы со стороны влиятельных поставщиков и/или клиентов.

6.                 Более высокая степень контроля над всей цепочкой приращения стоимости.

Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, как это показано в пункте 3.1., неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи. Из–за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры. Однако это повышает их конкурентоспособность.

Проанализировав экономические показатели компании (пункт 2.3.) и выявив ряд проблем, следует рассмотреть возможность привлечения заемного капитала от сторонних инвесторов на долгосрочный период.

Такой метод увеличит ликвидность пассива баланса, т.к. основная масса будет находится в четвертом разделе, что даст предприятию больше свободы действия как в материальном плане, так и во времени. Кроме того, это даст возможность инвестировать в интенсивное развитие предприятия, а значит оптимизировать использование производственных мощностей. Преимуществом такого метода является получение предприятием определенных денежных средств в свободное пользование с достаточным временным промежутком по их возврату, однако недостатком является сложность в получении такого кредита и риск неправильного прогноза результатов деятельности на будущий период, когда за долги по кредиту предприятие перейдет полностью или частично к другому владельцу.

Одним из факторов развития свиноводческого комплекса является стратегия развития племенной базы.

За 2007 г. количество племенных заводов сократилось на 16, репродукторов - на 18, а маточное поголовье уменьшилось на 13,8 тыс. свиней.

Маточное поголовье специализированных мясных пород на начало 2008 г. составляет 11,4 тыс. свиней, их доля от общей численности разводимых свиноматок - всего лишь 0,7%, что сдерживает реализацию селекционногенетических программ по промышленному скрещиванию и гибридизации.

В племенных хозяйствах численность пробонитированных свиноматок мясных пород несколько возросла и составила по породе ландрас 6067 голов, дюрок - 3252, йоркшир - 2163 головы. В хозяйствах всех категорий пробонитировано 15 569 основных свиноматок и 19 960 ремонтных свинок.

В настоящее время в составе пробонитированного поголовья свиней в России преобладают животные крупной белой породы (75,6%), далее следуют ландрас (7,2%), дюрок (4,3%), йоркшир (4,7%), скороспелая мясная (4,5%). На остальные породы приходится 5,5%. Самый низкий удельный вес в этой структуре составляют ливенская (0,25%), северокавказская (0,21%), уржумская (0,38%) и брейтовская (0,24%) породы.

По данным бонитировки свиней за 2007 г., при наличии 11,4 тыс. хряков-производителей (из них 2,5 тыс. - мясных пород) отобрано и оценено для ремонта стада 11,6 тыс. хрячков в возрасте 4–10 месяцев. Такое их количество не может обеспечить надлежащий уровень селекции и позволяет лишь поддерживать минимальное поголовье основного стада хряков.

При оценке ремонтного молодняка по скороспелости в племенных стадах средний возраст хрячков по достижении живой массы 100 кг был от 156 до 249 дней, свинок - от 158 до 252 дней.

Такая разница обусловлена в первую очередь уровнем кормления животных.

А толщины шпика менее 22 мм по хрячкам достигли лишь в 37 племенных хозяйствах, по свинкам - в 29.

По всем породам и категориям хозяйств воспроизводительные качества маток, включая первоопоросок, таковы: многоплодие - 10,7 поросенка, молочность - 53,2 кг, количество поросят и масса гнезда при отъеме - соответственно 9,6 головы и 175,4 кг, масса одного поросенка в 2 месяца - 18,9 кг (на уровне первого класса). А на племзаводах и в репродукторах воспроизводительные способности маток по всем породам выражаются следующими показателями: многоплодие - 11–11,1 головы, молочность - 53,7–55,7 кг, количество поросят, масса гнезда и одного поросенка при отъеме - соответственно 9,7–9,9 головы, 182,4–182,7 и 18,4–18,7 г.

Обозначилась негативная тенденция прекращения оценки хряков и маток по откормочным и мясным качествам потомства методом контрольного откорма. Так, его применяют только в 33 из 166 племенных заводов и племенных репродукторов при оценке хряков-производителей.

Лучшие результаты с использованием этого метода получены в ЗАО «ПЗ «Заволжское» Тверской области, ЗАО «Мордовский бекон» Республики Мордовии, ОАО «Восточный» Удмуртской Республики. В этих хозяйствах скороспелость крупной белой породы составила 161–169 дней, ландрас -158–176, дюрок - 154–170 и йоркшир - 157 дней.

В большинстве регионов России недостаточно интенсивно применяется промышленное скрещивание и гибридизация. От полученного приплода количество гибридного молодняка составляет чуть более 60%.

В этой системе наиболее широко используют крупную белую породу, скрещивая ее с породами ландрас, дюрок, крупная черная и скороспелая мясная.

Двух- и трехпородное скрещивание и гибридизация базируются на отечественных материнских (крупная белая, уржумская и др.) и отцовских (крупная черная, СМ-1) породах, а также им портных (ландрас, дюрок, йоркшир).

Таким образом, основной дефицит племенных ресурсов российское свиноводство испытывает в отцовских породах мясного направления продуктивности, о чем свидетельствует низкий удельный вес маточного поголовья мясных пород. Даже его наличие на уровне 11,4 тыс. голов позволит довести это количество к 2012 г. до 60 тыс., в том числе улучшенных по мясным качествам.

При этом удельный вес отцовских пород должен составлять не менее 15% от общего поголовья маток (9 тыс. голов в племенных хозяйствах).

На современном этапе развития отечественного свиноводства особое внимание следует уделять планомерному комплектованию товарных предприятий ремонтным кроссированным молодняком с высокими продуктивными и адаптационными качествами. Стратегию создания селекционно-гибридных центров надо выстраивать исходя из задачи — повысить к 2015 г. производство свинины в убойной массе до 3,2 млн т. Для этого необходимо иметь 40,5 млн убойных свиней, из которых не менее 85% должны составлять товарные гибриды. Соответственно потребуется и увеличение маточного стада с 1,5 до 2,25 млн. голов.

Важнейшее условие реализации программ гибридизации - разведение свиней по пирамидальному трехступенчатому принципу (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Схема создания конкурентоспособной племенной базы                     специализированных мясных пород и скороспелых мясных гибридов свиней            отечественной селекции

Использование компьютерных технологий позволяет осуществлять постоянный мониторинг и принимать своевременные меры по снижению себестоимости продукции.

Для решения этой задачи была разработана компьютерную программу оборота стада, затрат кормов, выхода продукции и учета ее себестоимости, потребности в помещениях для каждой половозрастной группы животных, прибыли и рентабельности производства. Программа предусматривает ряд изменяемых показателей (многоплодие, масса поросенка в 30 дней, среднесуточный прирост, цены на ингредиенты корма, на мясо и т.д.), при введении которых сразу же можно определить и рентабельность, и другие экономические аспекты отрасли.

Это основные методы, которые будут способствовать выходу предприятия из сложившейся кризисной ситуации и перевоплощения из «почти-банкрота» в процветающую успешную фирму. Экономическую эффективность для стратегии развития ЗАО «Сибирская аграрная группа» данных мероприятий мы рассмотрим в следующем параграфе.

3.3. Разработка рекомендаций (предложений) по формированию стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа»

 

Свиноводческий комплекс в п. Светлый Томской области ЗАО «Аграрная Группа» является единственным за Уралом свинокомплекс, имеющий статус селекционно-гибридного центра. В целях улучшения стратегии развития ЗАО «Сибирская аграрная группа» предлагается разведение свиней по пирамидальному трехступенчатому принципу (см. рис. 3.1).

Первая ступень - чистопородное разведение специализированных линий на основе мясных пород ландрас, дюрок, пьетрен и улучшенной по мясным качествам крупной белой и йоркшир.

Вторая ступень - репродукция материнских линий и получение двухлинейного кроссированного молодняка для комплектования товарных стад.

Третья ступень - производство трех- и четырехлинейного гибридного поголовья.

Работа селекционногибридного центра (СГЦ) по свиноводству должна быть направлена в первую очередь на выведение и совершенствование племенного поголовья материнских и отцовских специализированных сочетающихся линий свиней методом замкнутого линейного чистопородного разведения и получения кроссированного молодняка. Необходимо также бесперебойно обеспечивать племенным и кроссированным молодняком племенные и товарные предприятия в зоне расположения СГЦ.

Обязательные условия деятельности селекционно-гибридного центра (рис. 3.2):

·        наличие не менее трех специализированных материнских и отцовских линий, консолидированных по воспроизводительным качествам, признакам продуктивности и экстерьера;

·        численность поголовья, обеспечивающая воспроизводство «в себе» в каждом из стад для поддержания селекционируемых линий в ряде поколений;

Рисунок 3.2 - Модель функционирования селекционно­гибридного центра

·        оценка ремонтного молодняка по собственной продуктивности;

·        автоматизированный зоотехнический учет с созданием банка данных по племенным стадам.

Главной целью СГЦ должно стать производство высокопродуктивного гибридного откормочного молодняка, способного обеспечить следующие показатели продуктивности:

·        многоплодие гибридных маток - не менее 11 голов,

·        возраст достижения гибридным молодняком живой массы 100 кг - 160–165 дней,

·        среднесуточный прирост живой массы на откорме - не менее 850 г,

·        конверсия корма - 2,7 к. ед.,

·        выход постного мяса в туше - не менее 60%.

На выращивании и откорме среднесуточный прирост живой массы свиней должен составлять не менее 500 г. Это позволит увеличить производство мяса на начальную голову до 100–110 кг и получать не менее 100 кг к 7–7,5 месячному возрасту поросенка. В результате валовое производство свинины повысится на 30–35%.

Для завершения структурного построения генетической пирамиды СГЦ ЗАО «Сибирская аграрная группа», необходимо строительство и дальнейший ввод в эксплуатацию еще 3-х племенных репродукторов, мощностью по 4 800 свиноматок каждый.

ЗАО «Сибирская аграрная группа» следует закупать чистопородных высокопродуктивных животных. Отечественные породы свиней генетически незначительно уступают импортным, но потенциал их используется не полностью.

Мы провели сравнительную экономическую оценку крупной белой - основой в нашей стране породы свиней - и высокопродуктивных зарубежных животных пород йоркшир, дюрок, ландрас и их помесей.

По основным показателям воспроизводства (многоплодие, количество поросят при отъеме, их живая масса) свиньи крупной белой породы не уступают зарубежным аналогам (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Стоимость воспроизводства

Порода	Продуктивность свиноматки	Себестоимость приплода	Рейтинг
Многоплодие, гол.	Выход поросят в 2 мяс., гол.	Стоимость содержания свиноматки за год, руб.	Себестоимость поросенка (без учета затрат на корма), руб.	Стоимость корма для поросенка, до 2 мес., руб.	Итого себестоимость поросенка в возрасте 2 мес., руб.
На 1 опорос	Всего за год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
(КБ×Д) ×Й	10,4	10,2	20,4	9000	441	250	691	1
СМ-1	10,6	10	20	9000	450	250	700	2
Й	10,5	10	20	9000	450	250	700	3

продолжение табл. 3.4

1	2	3	4	5	6	7	8	9
(Д×КБ) ×Й	10,3	9,8	19,6	9000	459	250	709	4
КБ×Й	10,6	9,7	19,4	9000	464	250	714	5
КБ×Д	10,3	9,6	19,2	9000	469	250	719	6
КБ	10,3	9,5	19	9000	474	250	724	7
Д	10	9,5	19	9000	474	250	724	8
Л	11	9,3	18,6	9000	484	250	734	9
КЧ	10	9,3	18,6	9000	484	250	734	10
Д×Й	8,9	7,7	15,4	9000	584	250	834

Примечание: Породы: КБ - крупная белая, КЧ - крупная черная, Д - дюрок, Й - йоркшир, СМ - скороспелая мясная, Л - ландрас

При получении от свиноматки в среднем по два опороса за год и одинаковых затратах на содержание и выращивание поросят до двух месяцев по расчетной себестоимости молодняка свиньи крупной белой уступают только породам йоркшир и скороспелой мясной. У помесей крупной белой породы себестоимость приплода ниже, чем у чистопородных животных, и даже ниже, чем у йоркширов. Двух- и трехпородное скрещивание повышает сохранность молодняка, гибриды благодаря гетерозису приобретают высокую жизнестойкость. За счет этого себестоимость приплода у помесей крупной белой породы ниже на 1–5%.

Недостаток крупной белой - меньшая скорость роста, чем у других мясных пород. По результатам контрольного откорма среднесуточный прирост свиней скороспелой мясной породы составил 828 г, ландрас и йоркшир дали по 790–796 г, крупная белая - 745, дюрок - 720 г. Следовательно, свиньям крупной белой породы потребуется больше дней для достижения 100 кг, и расход кормов на прирост живой массы будет выше.

Экономическая оценка откормочных качеств пород и помесей приведена в таблице 3.5, стоимость содержания животных на откорме (включая оплату труда) принята по показателям наиболее эффективных свиноводческих комплексов за день - 6 руб./гол., средняя стоимость кормов - 5 руб./к. ед. Постоянные затраты подсчитаны по сроку содержания на откорме (возраст достижения живой массы 100 кг минус 60 дней), переменные - по приросту, полученному за период откорма (100 кг минус живая масса поросенка в два месяца), и затратам кормов на 1 кг прироста (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Стоимость откорма

Порода	Живая масса в 2 мес., кг	Возраст достижения 100 кг, дни	Расход кормов, к.ед.	Затраты, руб.	Рейтинг
Постоянные (содержание, уход)	Переменные (корма)	Итого
Й	19,8	171	3	666	1203	1869	1
КБ×Й	18,1	170	3	660	1229	1889	2
(КБ×Д) ×Й	18,3	170	3,1	660	1266	1926	3
(Д×КБ) ×Й	18,2	170	3,2	660	1309	1969	4
Л	20,2	171	3,3	666	1317	1983	5
КБ×Д	18,4	178	3,2	708	1306	2014	6
Д×Й	18,2	185	3,2	750	1309	2059	7
СМ-1	19,3	174	3,5	684	1412	2096	8
Д	20	187	3,5	762	1400	2162	9
КБ	18,9	181	3,6	726	1460	2186	10
КЧ	18,5	178	3,8	708	1549	2257	11

В рейтинге затрат на откорм свиньи крупной белой породы заняли 10-е место, ниже показатели у крупной черной породы. При этом помеси крупной белой породы уступали только породе йоркшир, но оказались выгоднее чистопородных животных скороспелой мясной и дюрока. Затраты на откорм помесей пород крупной белой и йоркшир были на 14% ниже, чем у чистопородных свиней крупной белой, а у трехпородных помесей (крупная белая - дюрок - йоркшир) - на 10–12%.

Повышение откормочных качеств помесей определило и снижение производственной себестоимости: помесей крупной белой породы - йоркшир - на 10,5%, у трехпородных (крупной белой - дюрок - йоркшир) - на 8–10%, крупной белой - дюрок - на 6,1% (табл. 3.6).

Таблица 3.6 - Производственная себестоимость

Порода	Себестоимость поросенка в 2 мес., руб.	Затраты на откорм, руб.	Себестоимость 1 ц живой массы, % к КБ	Рейтинг
Й	700	1869	2569	88,3	1
КБ×Й	714	1889	2603	89,5	2
(КБ×Д) ×Й	691	1926	2617	89,9	3
(Д×КБ) ×Й	709	1969	2678	92	4
Л	734	1983	2717	93,4	5
КБ×Д	719	2014	2733	93,9	6
СМ-1	700	2096	2796	96,1	7
Д	724	2162	2886	99,2	8
Д×Й	834	2059	2893	99,4	9
КБ	724	2186	2910	100	10
КЧ	734	2257	2991	102,8	11

Межпородная гибридизация приближает откормочные качества помесей крупной белой породы к мировым стандартам, и при полном использовании генетического потенциала она может обеспечить конкурентоспособное производство свинины.

Таким образом, реализация государственной программы развития сельского хозяйства на 2008–2012 гг., в частности свиноводства, во многом связана с организацией и успешной работой предприятий нового типа - селекционно-гибридных центров. Другого пути создания отечественной конкурентоспособной племенной базы для производства высокопродуктивного гибридного откормочного молодняка в России просто нет.

Вторым предложением в формировании стратегии развития ЗАО «Сибирская аграрная группа» является введение в систему стратегического развития компании компьютерного мониторинга. Прибыль и рентабельность производства свинины зависят от многих факторов, и, прежде всего, - от цен на корма и мясо. Однако немаловажное значение имеет снижение затрат на единицу продукции, что обусловлено продуктивностью и жизнеспособностью животных, условиями их содержания и кормления.

А это все зависит уже от самих свиноводов. Поэтому необходимо планировать производство и контролировать нежелательные отклонения от технологических требований.

Для решения этой задачи была разработана компьютерную программу оборота стада, затрат кормов, выхода продукции и учета ее себестоимости, потребности в помещениях для каждой половозрастной группы животных, прибыли и рентабельности производства. Программа предусматривает ряд изменяемых показателей (многоплодие, масса поросенка в 30 дней, среднесуточный прирост, цены на ингредиенты корма, на мясо и т.д.), при введении которых сразу же можно определить и рентабельность, и другие экономические аспекты отрасли.

Анализируя влияние каждого фактора в отдельности на экономические показатели, трудно выразить всю полноту взаимосвязей между разными признаками развития, продуктивности и их комплексного действия на конечный результат. Программа позволяет проводить более точный анализ в каждом конкретном хозяйстве, а примерный анализ дан в табл. 3.7.

Таблица 3.7 - Влияние различных факторов на экономические показатели

Показатель	Уровень интенсивности
низкий	средний	высокий
Зоотехнические факторы
Многоплодие, гол	9	10	10
Отход поросят-сосунов, %	18	12	8
Масса поросенка, кг В 30 дней	6	7	8
В 90 дней	26	28	30
Отход поросят-отъемышей, %	6	4	3
Среднесуточный прирост на откорме, г	500	600	700
Живая масса в конце откорма, кг	90	110	110
Число опоросов в год	1,8	2	2,2
Доля кормов в себестоимости, %	50	54	65
Стоимость зерновой части рациона, руб./кг	4	3,8	3
Стоимость свинины в живой массе, руб./ кг	50	53	60
Экономические показатели
Производство привеса на среднегодовую матку, ц	11,9	18,52	21,35
Чистая прибыль на матку, руб.	-13957	+11065	+62112
Чистая прибыль на 1 ц привеса, руб.	-1171	+597	+2909
Рентабельность %	-19	+13	+94
Расход корма на 1 кг привеса, кг	4,81	4,11	3,65
Себестоимость 1 кг привеса, руб.	61,3	47	31
Производство привеса на начальную голову в живой массе, кг	142	166	183

Из таблицы 3.7 видно, как низкий уровень интенсивности производства может привести к убыткам, а высокий даст около 100% рентабельности.

Изменяя один или несколько параметров, можно сразу прогнозировать экономический результат и добиваться оптимальных показателей.

Кроме того, использование программы позволяет рассчитывать потребность хозяйства (фермы) в производственных помещениях для каждой половозрастной группы в зависимости от зоогигиенических и строительных норм.

Таким образом, мониторинг, легко осуществляемый с помощью компьютерных программ, дает возможность прогнозировать конечные результаты, видеть наиболее важные факторы и показатели, влияющие на рентабельность свиноводства в каждый промежуток времени, и принимать своевременные меры по улучшению эффективности производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В распоряжении современных компаний имеются десятки, и даже сотни управленческих и информационных инструментов, способных дать ощутимые преимущества перед конкурентами. Однако внедрение многих изменений особенно в крупных холдингах требует значительных финансовых вложений и длится не менее года, в то время как текущая ситуация может достаточно быстро меняться. Отважиться на масштабные изменения и довести их до логического завершения также позволяет грамотно разработанная стратегия развития.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В результате выполнения данного дипломного проекта была разработана стратегия развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа». ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» представляет собой ведущее агропромышленное объединение Сибирского Федерального округа, занимающее прочное место в числе ведущих агропромышленных объединений России.

Компания представляет собой вертикально-интегрированный агропромышленный холдинг с полным производственно-сбытовым циклом, где все процессы идут по замкнутой цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации.

В результате анализа бухгалтерского баланса организации было выявлено, что структура баланса неудовлетворительна, а предприятие является неплатежеспособным. Все показатели говорят об угрозе банкротства. В таких условиях все зависит от кредиторов, т.к. от них компания зависима более всего. Анализ полученных результатов для рассматриваемого предприятия дает понять, что если срочно не начать оздоровление предприятия, банкротство ему гарантировано. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, необходимо разработать ряд методик, которые приведут ключевые показатели деятельности предприятия к приемлемым для стабильной работы и положительной рентабельности.

Свиноводство может стать выгодным бизнесом только при достижении производственных показателей мирового уровня

·         Получение 23 – 25 поросят на 1 матку в год;

·         Среднесуточные приросты свиней на доращивании – не менее 400г., на откорме – 800 г.;

·         Конверсия корма – не более 3 кг.

Стратегической целью ЗАО «Аграрная Группа» является достижение компанией безоговорочного лидерства среди ведущих российских агропромышленных объединений.

Руководство предприятия выбрало верную стратегию в достижении своей цели: ежегодно «Сибирская Аграрная Группа» строит новые животноводческие комплексы и мясоперерабатывающие предприятия, реконструирует уже имеющиеся производственные мощности и увеличивает рыночные доли по всем направлениям деятельности компании.

ЗАО «Аграрная группа» осуществляет функцию повышения эффективности использования собственного потенциала с целью максимального удовлетворения потребностей населения Томской области в продовольственных товарах местного производства.

Стратегия развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» представляет собой интеграцию стратегий:

1. Стратегия развития управления

2. Стратегия сбалансированного развития основных бизнесов, входящих в бизнес-цепочку

3. Создание на базе Томской области типовых бизнес-ячеек для тиражирования за пределами Томской области

4. Рост ВИК бизнеса ЗАО «Аграрная Группа» до общероссийских масштабов

В целях дальнейшего формирования стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа» нами предложены мероприятия по развитию селекционно-гибридного центра на базе ЗАО «Аграрная группа» и введение в практику деятельности компании компьютерной программы мониторинга оборота стада, затрат кормов, выхода продукции и учета ее себестоимости, потребности в помещениях для каждой половозрастной группы животных, прибыли и рентабельности производства.

Считаем, что данные мероприятии в полной мере будут содействовать формированию долгосрочной и успешной стратегии развития ЗАО «Сибирская Аграрная Группа».

Список использованной литературы

1.                Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2.                Арустамов, Э.А., Андреева, Р.С. Организация предпринимательской деятельности. Основы бизнеса [Текст] / Э.А. Арустамов, Р.С. Андреева. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 246 с.

3.                Борисов, Е.Ф. Экономика [Текст] / Е.Ф. Борисов. – М.: Проспект, 2009. – 412 с.

4.                Боровкова, В.А. Управление рисками в торговле [Текст] / В.А. Боровкова. – СПб.: Питер, 2004. – 288 с.

5.                Веснин, В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2009. – 216 с.

6.                Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 148 с.

7.                Глумаков, В.Н., Максимцов, М.М., Малышев, Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум [Текст] / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 192 с.

8.                Голиков, Е.А. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность [Текст] / Е.А. Голиков. – М.: Экзамен, 2003. – 352 с.

9.                Гражданкина, Е.В. Экономика малого предприятия [Текст] / Е.В, Гражданкина. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. – 218 с.

10.           Долгов, А.И., Прокопенко, Е.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – М.: Флинта, МПСИ, 2008. – 280 с.

11.           Екатериновская, М.А. Стратегический менеджмент [Текст] / М.А. Екатериновская. – М.: Компания Спутник +, 2008. – 234 с.

12.           Ефимова, С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс [Текст] / С.А. Ефимова. – М.: Окей-книга, 2010. – 112 с.

13.           Ильин, В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 264 с.

14.           Короленок, Г.А. Менеджмент в торговле [Текст] / Г.А. Короленок. – М.: БГЭУ, 2007. – 272 с.

15.           Короленок, Г.А., Гоцкий, Г.Г., Ярцев, А.И. Менеджмент в торговле [Текст] / Г. А. Короленок, Г. Г. Гоцкий, А. И. Ярцев. – М.: БГЭУ, 2009. – 192 с.

16.           Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента [Текст] / Э.М. Коротков. – М.: ДеКА, 2004. – 896 с.

17.           Круглова, Н.Ю., Круглов, М.И. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: Высшее образование, 2008. – 496 с.

18.             Крутик, А.Б., Решетова, М.В. Основы предпринимательской деятельности [Текст] / А.Б. Крутик, М.В. Решетова. – М.: Академия, 2007. – 248 с.

19.           Лапыгин, Ю.Н., Лапыгин, Д.Ю. Стратегический менеджмент [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 432 с.

20.           Минцберг, Г., Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения [Текст] /  Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2007. – 688 с.

21.           Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле [Текст] / Т.И. Николаева. – М.: КноРус, 2006. – 320 с.

22.           Петров, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н. Петров. – СПб.: Питер, 2008. – 495 с.

23.           Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 454 с.

24.           Пушкарева, В.М. Экономика [Текст] / В.М. Пушкарева. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 312 с.

25.           Рубцова, Л.И. Основы менеджмента в торговле [Текст] / Л.И. Рубцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 384 с.

26.           Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле [Текст] / М.В. Сорокина. – М.: Бизнес-пресса, 2008. – 480 с.

27.           Уткин, Э.А. Управление фирмой [Текст] / Э.А. Уткин. – М.: «Апалис», 2003. – 431 с.

28.           Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.

29.           Федотов, В.А., Комарова, О.В. Экономика [Текст] / В.А. Федотов, О.В. Комарова. – М.: Академия, 2008. – 314 с.

30.           Франчук, В.И. Основы современной теории организации [Текст] / В.И. Франчук. – М.: Академия организационных наук, 2009. – 218 с.

31.           Чеберко, Е.Ф. Теоретические основы предпринимательской деятельности. Курс лекций [Текст] / Е.Ф. Чеберко. – СПб.: СПбГУП, 2009. – 316 с.

32.           Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.

33.           Шуклов, Л.В. Финансовый менеджмент в условиях кризиса. Опыт компаний малого и среднего бизнеса [Текст] / Л.В. Шуклов. – М.: Либроком, 2010. – 412 с.

34.           Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие [Текст] / под ред. А.П. Градова. – М.: СпецЛит, 2003. – 959 с.

---

[1] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2009. – с. 73.

[2] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент [Текст] / М.А. Екатериновская. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 53.

[3] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента [Текст] / Э.М. Коротков. – М.: ДеКА, 2004. – с. 127.

[4] Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – с. 38.

[5] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент [Текст] / М.А. Екатериновская. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 79.

[6] Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – с. 56.

[7] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс [Текст] / С.А. Ефимова. – М.: Окей-книга, 2010. – с. 76.

[8] Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения [Текст] /  Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2007. – с. 75.

[9] Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – с. 127.

[10] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – с. 96.

[11] Уткин Э.А. Управление фирмой [Текст] / Э.А. Уткин. – М.: «Апалис», 2003. – с. 142.

[12] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента [Текст] / Э.М. Коротков. – М.: ДеКА, 2004. – с. 125.

[13] Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – с. 137.

[14] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент [Текст] / М.А. Екатериновская. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 126.

[15] Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2009. – с. 89.

[16] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент [Текст] / М.А. Екатериновская. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 142.

[17] Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум [Текст] / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2008. – с. 128.

[18] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2009. – с. 153.

[19] Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – М.: Флинта, МПСИ, 2008. – с. 126.

[20] Голиков Е.А. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность [Текст] / Е.А. Голиков. – М.: Экзамен, 2003. – с. 42.

[21] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2009. – с. 90.

[22] Короленок Г.А., Гоцкий Г.Г., Ярцев А.И. Менеджмент в торговле [Текст] /. Г. А. Короленок, Г. Г. Гоцкий, А. И. Ярцев. – М.: БГЭУ, 2009. – с. 113.

[23] Короленок Г.А. Менеджмент в торговле [Текст] / Г.А. Короленок. – М.: БГЭУ, 2007. – с. 85.