Рис.1. Место подбора, отбора и найма персонала в общей системе управления человеческими ресурсами в организации.

Можно видеть, что подбор, отбор и наём персонала кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом:

Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационнойкультуры1.

Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске, отборе и найме кадров следует иметь в виду три основные положения:

1.     Поиск, отбор и найм кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы и его наём на работу; поиск, отбор и наём должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2.     Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение[2].

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

где КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Таким образом, в данном пункте были освещены понятия отбора, подбора и найма персонала, выявлена роль отбора, подбора и найма персонала в формировании трудовых ресурсов. Рассмотрены подходы различных авторов к исследуемой теме.

          1.2 Технология набора и отбора персонала

Технология отбора персонала это последовательный систематизированный процесс, определяющий пригодность потенциальных работников к осуществлению выполняемых ими функций.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

-           обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

-           опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

-           распространите достаточное количество бланков заявлений.

-           Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются  для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются, и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.

Отбор кадров

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору  персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

-           в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

-           необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

-           необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Таким образом, в ходе рассмотрения технологии отбора, подбора и найма персонала было определено, что технология отбора, это многоступенчатая система, в ходе которой выбираются наиболее оптимальные потенциальные работники, способные максимально качественно выполнять возложенные на них обязанности.

Глава 2. Оценка состояния подбора, отбора и найма персонала в ОАО «Челябинский металлургический завод»

2.1. Общая характеристика ОАО «Челябинский металлургический завод»

Сегодня ОАО «Челябинский металлургический завод» производит высококачественный сортовой и калибровочный прокат квадратных, круглых и шестигранных профилей. ОАО «Челябинский металлургический завод» входит в состав уральской горно-металлургической кампании имеет полный металлургический цикл и производит более 200 различных марок высококачественной стали. Продукция, выпускаемая данным предприятием, соответствует высшим технико-экономическим, эстетическим и другим требованиям потребителей. Конкурентоспособность этой продукции как на внутреннем так и на внешнем рынках не вызывает сомнения. Качество выпускаемой продукции гарантируется комплексной организацией работы в области качества, обусловлено четкой регламентацией ведение всех производственных процессов, предписанных технологическими инструментами. На заводе постоянно проводится работа по совершенствованию технологии, внедрения новейшего оборудования, направленная на повышение качества продукции с целью удовлетворения самых высоких требований потребителей. В настоящее время на предприятии ведется реконструкция всех основных производств.

Потребителями завода являются предприятия автомобилестроения, машиностроения, трубной и других отраслей промышленности России и ближнего зарубежья.

На экспорт продукция завода поставляется во многие страны мира. Накоплен опыт выпуска продукции по международным стандартам DIN (Германия), NBN (Бельгия), AFNOR (Франция), BS (Великобритания), UNI (Италия), SIS (Япония), SS (Швеция), UNE (Испания).

Неоднократно продукция ОАО «Челябинский металлургический завод» присуждали международные призы за качество1.

Производство представляет собой законченный цикл (рис. 2). Сырье закупается у местных добытчиков железной руды. Один из главных поставщиков является АОЗТ Волковский рудник (85%). Далее руда поступает в обогатительный цех, где ей придают определенные свойства, необходимые для дальнейшей её переработки. В мартеновском (литейном) цеху происходит её переплавка. Дальше металл подвергается обработке давлением и уже предстает в виде металлопроката.

Рис. 2.  Производство металлопроката на ОАО «Челябинский металлургический завод»

Весь процесс производства автоматизирован.

Стратегия предприятия – сохранить позиции на внутреннем и внешнем рынках, при этом не допустить сокращения объемов производства и реализации продукции..

Миссия не определена, но предприятие в своей деятельности ориентируется на конечного потребителя.

Организационная культура имеет бюрократический тип, то есть для данного предприятия характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации.

На балансе предприятия числятся: столовая, гостиница, детский сад, теплица, здравпункт, ФОК, ЖКХ, пекарня, швейный цех, агрофирма, куда входят: агропромышленные предприятия, свинокомплекс, охотохозяйство и спортбаза.

Организационная система управления персоналом предприятием имеет сложную структуру. Каждый отдельный элемент выполняет определенные функции.

Организационная структура управления выглядит следующим образом. Исполнительный директор, технический директор и директор по производству взаимодействуют между собой. Такие же линейные связи имеют между собой финансовый директор и главный бухгалтер, директор по сбыту и руководитель отдела маркетинга и рекламы. С ними непосредственно контактирует первый заместитель генерального директора по вопросам организации производства, сбыта и т.д.

На  ОАО «Челябинский металлургический завод» существует большое количество различных отделов.

Данная схема может носить название иерархической, т.к. характеризуется наличием линейно-функциональных связей, здесь фиксируются большое количество уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что здесь существует ярко выраженное разделение труда.

Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями; существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой должностью.

Минусами организационной структуры ОАО «Челябинский металлургический завод» являются: чрезмерная раздутость штата директоров (19 директоров); многие отделы находятся не на своем месте (существует отдел техники безопасности и промышленной безопасности и отдел безопасности); подчиненность многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не взаимодействует с финансовым директором, а фактически находится в его подчинении); принижено место и роль отдела кадров; видно, что существует дублирование функций подразделений.

По данным статистики ОАО «Челябинский металлургический завод» на конец 2008 года: высшее профессиональноеобразование имеют –1129 человек, незаконченное высшее образование – 156 человек, среднее профессиональное образование – 6934 человека, среднее общее образование (11 классов) – 1218 человек, неполное среднее образование (9 классов) – 374 человека.

На предприятии действует система переподготовки и повышения квалификации, т.е. на различные семинары, курсы по повышению квалификации рабтники ходят за счет предприятия (финансирует). Повышение квалификации происходит исходя из: типа професии, существуют професии на предприятии на которых через определенный промежуток времени необходимо повышать квалификацию; руководитель подразделения понимает, что работнику для качественной работы необходимо повышать свою квалификацию; руководитель узнает об интерисующем его семинаре из рекламы в газетах, журналах, телевидения (многие учебные заведения присылают письма с приглашением посетить их семинар) и понимает что ему это необходимо для дальнейшей качественной работы.

Рис. 3. Образовательная структура персонала ОАО «Челябинский металлургический завод» в 2009 г.

Если работник учится в высшем учебном заведении (получает профессию), то платит он сам за себя и на время сессии ему предоставляется отпуск без сохранения заработной платы.

Половозростная структура коллектива практически соответствует норме, т.е. почти соблюдается соотношение мужчин 49,58% и женщин 50,42% (рис.4).

#

Рис. 4. Половозрастная структура коллектива  ОАО «Челябинский металлургический завод»

Таким образом в ходе рассмотрения общей характеристики предприятия мы выяснили, что анализируемое нами предприятие имеет достаточно большой штат сотрущников, выполянющий самые рзнообразные функции. Основная часть сотрудников ОАО «ЧМЗ» имеет среднее профессиональное образование, что позволяет им успешно справляться с возложенныим на них обязанностями. По половозрастной структуре мы определили, что основной возраст персонала на ОАО «ЧМЗ» составляет от 30 до 40 лет.

2.2. Анализ технологии подбора, отбора и найма персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод»

На этом фоне резко возрастает роль системы подбора кадров для ОАО «Челябинский металлургический завод». Для завода характерна высокая текучесть персонала, рабочего персонала в частности. Численность принятых и уволенных работников можно представить в таблице.

Таблица

Характеристика приема и увольнения на ОАО «Челябинский металлургический завод»

Год	Принято	Уволено	Отклонение
2007	1543	1582	-39
2008	1647	1659	-12
2009	1720	1831	-111

Из таблицы 1 можно заключить следующее:

1. За период 2007-2009 число принятых и уволенных неуклонно возрастает.

2. Абсолютное отклонение за каждый год является отрицательной величиной.

Численность работников предприятия за период 2007-2009 снижалась, несмотря на то, что в этот период времени наблюдался рост выпуска и реализации продукции. В 2007 году среднесписочная численность промышленно производственного персонала составляла 9862 человека, в 2008 году 9823, а в2009 году 9811 человек.

Используя эти данные можно рассчитать интенсивность оборота по приему, т.е. определяется число лиц принятых в организацию за определенный период и коэффициент текучести, который покажет нам число лиц уволившихся из организации за период.

Коэффициент интенсивности по приёму (Кип.) определяется как отношение числа принятых на работу за период к численности всего персонала.

#            (1)

К_ип2007 = 1543/9862 = 15,6%

К_ип2008 = 1647/9823 = 16,7%

К_{ип 2009} = 1720/9811 = 17,5%

Коэффициент текучести персонала находится отношением числа уволившихся к численности всего персонала.

#       (2)

К_тек2007 = 1582/9862 = 16,1%

К_тек2008 = 1659/9823 = 16,7%

К_{тек 2009} = 1720/9811 = 17,5%

В машиностроении и черной металлургии нормативным значением коэффициента текучести персонала является значение 5% – 9%. Его преувеличение уже приносит предприятию дополнительные расходы на образование и становится причиной пониженной производительности индивидуального труда1 (рис. 5).

#

Рис. 5. Коэффициенты интенсивности и текучести кадров

В условиях высокой текучести кадров на данном предприятии встаёт вопрос о причинах увольнения персонала. Для этого администрацией завода была реализована идея о проведении социологического опроса, связанного с причинами ухода сотрудников. Социологический опрос, проводимый при увольнении сотрудников завода среди различных групп трудящихся, показал следующие результаты (рис. 6, 7):

#

Рис. 6. Причины увольнения руководителей среднего и низшего звена в 2009 г.

#

Рис. 7. Причины увольнения персонала рабочих специальностей в 2009 году

На основании диаграмм, можно сделать вывод, что администрация завода не заинтересована в долговременном удержании сотрудников среднего и низшего звена, так как кроме неудовлетворенности заработной платой, которая встает на первое место у сотрудников рабочих специальностей, работники среднего и низшего звена испытывают недоброжелательное отношение руководства и ряд других причин.

В этих условиях на 2010 год имеет место дефицит рабочих специальностей. Нехватка некоторого рода рабочих специальностей носит угрожающий характер. Сегодня дефицит. Например, Экскаваторщиков составляет 60%, водопроводчиков 30%, электрогазосварщиков 40%, электромонтеров 27,9%, грузчиков 63,3%, мантеров73,3%, стропальщиков 71,4%.

Отсюда следует, что встает необходимость реформировать как систему подбора персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод», так и систему оплаты труда, применяемую при расчетах с персоналом. Система подбора кадров функционирующая на исследуемом предприятии имеет следующий вид:

Подбор, отбор и найм персонала начинается с определения какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации. Подготавливают должностную инструкцию совместно с руководителем подразделения.

Для каждой должностной инструкции в ОАО «Челябинский металлургический завод» характерны следующие положения: общие положения; должностные обязанности; функциональные знания работника; какие требования предъявляются к данному работнику.

На каждую вакантную руководителя должность существует своя должностная инструкция. При введении в должность кандидата знакомят с должностной инструкцией и он подписывает документ о том, что он с ней ознакомлен.

В реальной действительности должностная инструкция должна содержать в себе: общие положения; функции; должностные обязанности; права; ответственность; взаимоотношения и связи по должности.

Подбор персонала на ОАО «ЧМЗ» реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом отделу кадров необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать информацию о персонале, представляющую собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Анализ рабочего места

Анализ рабочей функции

Составление показателей, коэффициентов по рабочей функции

Определение способностей работника - претендента на вакантную должность

Определение рынка рабочей силы, где будут производ. поиски претендента

Набор на должность

 

Отбор претендентов

                                                                                                          

Оценка документов претендента

                                                                                                                               

Различные испытания

Анализ характеристик

Собеседование с претендентом

Подготовка трудового договора

Заключение трудового договора

 

Рис. 8. Процесс отбора персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод»

Как видно из рис. 8, ОАО «Челябинский металлургический завод» использует преимущественно стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности. Среди всего многообразия методов отбора персонала на исследуемом предприятии практикуется:

-     Анализ документов, подтверждающих трудовой стаж кандидата, его квалификационный уровень или образование;

-     Анкетирование кандидата;

-     Собеседование с руководителем отдела труда и заработной платы завода или с руководителем структурного подразделения, имеющего вакантную должность;

-     Испытательный срок от 2 - х до 6 - ти месяцев в зависимости от должности и характера работы.

Наибольшее  значение  уделяется  формальным  подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые отдел кадров завода черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Эта форма отбора персонала является пережитком советской системы. Эффективность данного метода довольно низка. Сегодня любой заинтересованный человек может «приобрести» соответствующую запись в трудовой книжке у частных предпринимателей или   у владельцев небольших предприятий, ведущих полулегальную деятельность.

Уровень образования кандидатов так же нельзя достоверно проверить, увидев какие - либо дипломы или свидетельства. Хотя данный способ отбора персонала нельзя искоренять полностью. Он должен играть определенную роль при выборе работников, но не первостепенную.

На заводе практикуется и анализ автобиографий кандидатов. Однако, ведущее место при отборе персонала занимают анкетирование и собеседование.

Наём персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Для более эффективного понимания процесса найма на работу используется следующая схема.

Специалисты, рабочие, их возможности и способности.

Схема оценки индивидуальных способностей.

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями завода

Должности, их характеристика и специальность.

Описание существующих или создаваемых должностей.

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах.

 

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение трудовых контрактов.

Рис.9. Рынок труда ОАО «ЧМЗ»

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор.

В соответствии со статьёй 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме. Преимущество письменной сделки, на мой взгляд, заключается в том, что все условия договора фиксируются в едином нормативно — правовом акте, обязательном для сторон. Письменное оформление трудового договора повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) генерального директора ОАО «Челябинский металлургический завод» изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа руководителя соответствует условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя завода о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения ознакомляет работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами,  имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

После этого него заполняют личную карточку, в которой перечисляются: личные сведения работника, образование, предыдущее место работы, стаж работы. Личная карточка хранится в отделе кадров завода.

Конечно, важный момент при приеме на работу этот медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо  проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Терапевтом данного медицинского учреждения заполняется форма № 086У, где регистрируются результаты медицинской комиссии.

Таким образом, в данном пункте были рассмотрены особенности подбора, отбора и найма персонала на ОАО «ЧМЗ». Были определены причины неудовлетворенности работы сотрудников предприятия. Проведен анализ технологии отбора, подбора и найма персонала.

2.3. Рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора и найма персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод»

1. В условиях жесткого дефицита кадров рабочих специальностей, предприятию необходимо совершенствовать технологию подбора персонала и провести прочие организационно управленческие мероприятия:

а) расширить поиск работников, используя новейшие технологии. Сегодня Интернет является мощным средством для набора персонала. Этой информацией могут воспользоваться жители близлежащих населенных пунктов.

б) включить в трудовой договор отдельную статью, регламентирующую двойную оплату труда в тяжелых условиях. Это поможет снизить увольнения работников по причине несоответствия условий труда их требованиям. Разумеется, первое время будет наблюдаться перерасход фонда оплаты труда, но затем завод будет экономить на обучении новых рабочих в учебных заведениях. В конечном итоге это опять таки снизит высокую текучесть кадров.

в) начислять надбавку к заработку за непрерывный стаж работы на ОАО «Челябинский металлургический завод». Предлагаю следующую шкалу надбавок:

-    стаж от 3-х до 7 лет - 5%;

-    стаж от 8 до 15 лет - 10%;

-         стаж свыше 15 лет - 15%.

Внедрение этого мероприятия будет стимулом для долгосрочной работы персонала на данном предприятии. Данная методика хорошо прижилась на предприятиях Японии, где осуществляется, так именуемый, «пожизненный найм».

г) совершенствовать систему оплаты труда рабочих. Сегодня имеет место повременная система оплаты труда, применяемая при расчетах с персоналом рабочих специальностей. Мы предлагаем ввести повременно премиальную, заработок при которой рассчитывается по формуле:

#

где Сч - часовая ставка работника;

Тотр - время, отработанное работником;

По - премия за выполнение планового задания;

Пв - премия за каждый процент перевыполнения планового задания;

Пп - процент перевыполнения планового задания.

Это нововведение позволит более справедливо рассчитывать заработную плату для рабочих, что естественно скажется на текучести кадров и уровне дефицита рабочих специальностей, который значительно снизится.

2. Практикуемая на ОАО «Челябинский металлургический завод» технология отбора претендентов также требует совершенствования, поэтому предлагается следующее:

а) Для более тщательного отбора претендентов на должности руководителей высшего и среднего звена предлагаю ввести тестирование кандидатов. Тест состоит из вопросов, дающих нам информацию об интеллектуальных, творческих, управленческих и других способностей претендента. Для реализации этого проекта потребуются компьютер средней мощности и программный продукт, который автоматически систематизирует ответы претендента и обобщает результаты тестирования. Компьютер должен быть не менее Pentium 2. Программный продукт должен быть изготовлен либо штатными программистами, либо услугами сторонних организаций. Тест в зависимости от должности, на которую претендует кандидат, должен включать в себя от 50 до 150 вопросов. Перечень вопросов необходимо периодически менять, используя услуги программиста и научные достижения в области практической социологии.

б) Для более точной оценки кандидата, предлагаем ввести комплексный индекс качества претендента. Этот коэффициент будет варьироваться от 0 до 1 в зависимости от результатов всех отборочных испытаний. Число и виды испытаний можно как увеличивать, так и сокращать.

№ п.п	Качества претендента	Баллы
1	Результаты собеседования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	Результаты тестирования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3	Результаты испытат. срока	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4	Результаты анкетирования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5	Внешние впечатления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Индекс качества претендента предлагаю рассчитывать по формуле:

#

где # - сумма баллов, присвоенная ему по данной шкале;

# - минимально возможная сумма баллов по этой шкале;

# - максимально возможное количество баллов по шкале.

Данный коэффициент поможет быстро и качественно оценить личные  способности  претендента.  Можно  разработать  шкалу минимальных и максимальных барьеров для определенных должностей. Например, для должности руководителя отдела кадров минимальное значение индекса должно составлять 0,75, максимальное -1,0. для менее ответственных должностей, барьерные значения следует понизить. Например, для секретаря - машинистки достаточным индексом считается 0,5-0,7 и т. д.

3.Технология найма персонала на ОАО «Челябинский металлургический завод» так же требует доработки. Процесс принятия на работу должен быть осуществлен в соответствии с регламентом, который мы предлагаем:

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Оценка работников прошедших комиссию.	Неделя после ком-и.	Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, врачи.	Психологический портрет. Мед справка, тестирование.
Оформление документов.	В день приема на работу.	Зам. Директора, руководитель, инспектор ОК.	Приказ о приеме на врем. Работу, трудовая книжка, должностная инструкция.
Получение рабочего места и изучение внутр. документов предприятия.	В течении недели.	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт.	Договор о материальной ответственности, акт приемки передачи рабочего места.
Прием на работу с испытательным сроком	2 – 6 месяцев.	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт.	Приказ о приеме на работу.

Данный регламент позволяет точно определить список лиц, ответственных за процедуру трудоустройства работников, сроки проведения оформления на работу.

На заводе трудится очень много людей, с которыми не заключен трудовой договор установленной на предприятии формы. Это следует сделать в самые короткие сроки. Ответственность на это следует возложить на отдел кадров.

Данные нововведения помогут: снизить текучесть кадров, повысить производительность труда,  повысить культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, лучше использовать кадры, повысить культуру производства, повысить уровень трудовой дисциплины и наконец повысить качество продукции и услуг, возрастет объем производства продукции и услуг.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Процесс подбора, отбора и найма персонала является важнейшим показателем, характеризующим деятельность предприятия.

Анализируя состояние системы управления персоналом на ОАО «Челябинский металлургический завод», а именно механизм подбора, отбора и найма персонала нами были выявлены следующие проблемы: на исследуемом предприятии наблюдается острая нехватка персонала рабочих специальностей; имеет место большая текучесть кадров и тенденция ее роста, (в 2007 году коэффициент текучести кадров составил 16,1%, в 2008 году 16,7%, а в 2009 году 18,65); при поиске персонала администрация организации использует преимущественно устарелые методы (опрос знакомых, родственников); при отборе персонала большое влияние на решение по найму персонала на должности руководителей среднего и низшего звена занимает личное собеседование, что говорит о высокой доли субъективизма при отборе; отсутствует механизм тестирования при отборе кадров; имеют место факты несовершенства оплаты труда при испытательном сроке и при работе в ненормальных условиях труда.

Представленные данные будут в дальнейшем развиты в дипломной работе.

Данные подсистемы управления персоналом на исследуемом хозяйствующем объекте требуют глубокого анализа и методологического, детального совершенствования. Особенно это касается подсистемы отбора кандидатов на вакантную должность.

Следует разработать практические рекомендации по усовершенствованию данных подсистем.

         Список используемых источников и литературы

1.       Беков Х.А. Российские проблемы с позиции теории человеческого капитала // ЭКО. – 2007. - №7.

2.       Грейсон Д.К Американский менеджмент на пороге XXI века. М.:               Экономика.2003.

4.       Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008.

5.       Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008.

6.       Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2006.

7.       Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2009. - №2.

8.       Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005г – 576с.

9.       Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. М.: ИНФРА-М, 2003.316с.

10.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003.

11.  Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2.

12.   Крайнова М. «Рифы и мифы» мотивации в рекрутинге // Управление персоналом. – 2008. - №1.

13.  Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. – 2009. - №2.

14.   Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел - Синтез. 2006.

15.  Магура М.И. Современные персонал – технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел – Синтез, 2006.

16.  Павлуцкий А. Управление персоналом:  стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2009. - №8.

17.  Плайтнер Х.Й.  Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // проблемы теории и практики управления. – 2009. – №2..

18.  Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Издательство «Питер», 2006г. – 416с.

19.   Торшина К. Тестирование при приёме на работу // Управление персоналом. – 2008. - № 12.

20.  Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно – практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008.

21.   Троць Л.Б. Персонал как инструмент  управления трудом // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2007. – №1.

22.   Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. – 2008. № 4.

23.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра – М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2007г – 312с. 

24.   Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

 

Приложение 1

Существующее положение об отделе персонала

1. Общие положения

1.1 Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением ОАО «ЧМЗ».

1.2 Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора ОАО «ЧМЗ».

1.3. Отдел подчиняется административному директору ОАО «ЧМЗ».

1.4. Структура и штаты отдела утверждаются административным директором по представлению начальника отдела.

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами по ОАО «ЧМЗ», устными и письменными распоряжениями административного директора и настоящим . положением.

2. Основные задачи отдела

2.1. Задачи старшего табельщика:

2.1.1. вести табель;

2.1.2.определять среднесписочную численность;

2.1.3. работать с табельщиками подразделений;

2.1.4.вести учет нарушителей трудовой дисциплины;

2.2. Задачи старшего инспектора по кадрам:

2.2.1.осуществлять прием на работу;

2.2.2. готовить приказы по кадрам;

2.2.3. оформлять пенсионные дела;

2.2.4. оформлять штатное расписание;

2.2.5. готовить списки на премии;

2.2.6. вести делопроизводство отдела;

2.2.7. вести подготовку дел к сдаче в архив;

2.2.8. оформлять больничные листки;

2.2.9. оформлять отпуска,

2.3. Задачи инженера по кадрам:

2.3.1. оформлять прием на работу;

2.3.2. делать записи в трудовую книжку;

2.3.3. заносить кадровые сведения в компьютер;

2.3.4. заполнять больничные листки;

2.3.5. оформлять переводы;

2.3.6. оформлять увольнения;

2.3.7. заносить сведения в компьютер.

2.4. Задачи инженера по подготовке кадров:

2.4.1. организовывать повышение квалификации руководящих работников;

2.4.2. организовывать практику, учебу работников.

2.5. Задачи инженера по разработке социальных программ:

2.5.1. собирать документы по детским компенсациям;

2.5.2. готовить документы для расчетной части;

2.5.3. готовить документы для оформления отпусков женщинам по уходу за ребенком;

2.5.4. вести списки очередников на получение жилья; 

2.5.5. вести договоры со страховой компанией, по медицинским полисам;

2.5.6. вести договоры с организациями;

2.5.7. принимать заявления на дошкольные учреждения;

2.5.8. составлять поздравительные адреса;

2.5.9. готовить приказы на поощрение;

2.5.10 составлять проекты приказов по льготам.

2.6. Задачи ведущего специалиста по подготовке кадров:

2.6.1. организовывать работу отдела кадров;

2.6.2. оформлять прием, переводы, увольнения работников;

2.6.3. выдавать направления на переговоры при приеме на работу;

2.6.4. оформлять отпуска, больничные листки;

2.6.5. вести личные дела специалистов.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции работников отдела персонала.

5. Права отдела

Отдел персонала имеет следующие права:

5.1. Объявлять набор кадров в резерв объединения.

5.2. Проводить собеседование со всеми работниками объединения.

5.3. Получать от всех работников, всех руководителей всю запрашиваемую информацию.

5.4. Осуществлять проверку исполнения обязанностей всех работающих.

5.5. Постоянно повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность отдела

Отдел несет ответственность за:                   

6.1. заполнение всех вакантных мест;

6.2. качественный подбор кадров;

6.3. эффективность кадровой политики;

6.4. качество выполнения своих функций и достижения задач;

6.5. соблюдение законодательства о трудовых отношениях.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы.

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции.

---

[1]     Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда М.,1997.С.23.

1 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.  А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,2008.

2 Веснин В.Р. Современный менеджмент персонала. М.2008.

1 Магура М.И. Современные персонал – технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. М: Интел – Синтез, 2007.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. – М.: Дело, 2007. с. 230

1 Рекламный проспект ОАО «Челябинский металлургический завод».

1 Троць Л.Б. Персонал как инструмент управления трудом // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2008. - №1.