Оглавление

Введение........................................................................................................... 3

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом в условиях рыночной экономики........................................................................................................ 5

1.1 Эволюция систем управления персоналом.............................................. 5

1.2 Управление мотивацией и стимулирование персонала............................ 8

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений 16

Глава 2 Анализ управления персоналом на ЗАО «Орион Урал».............. 23

2.1 Характеристика ЗАО «Орион Урал»..................................................... 23

2.2 Анализ методов управления персоналом, применяемых в ЗАО «Орион-Урал»........................................................................................................................ 25

Заключение.................................................................................................... 28

Список использованной литературы............................................................ 30

Введение

Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способным многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы: аттестация, эксперимент; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Объект работы – ЗАО «Орион-Урал».

Предмет работы – управление персоналом.

Целью данной работы анализ управления персоналом в условиях рыночной экономики.

Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

- Определить эволюцию систем управления персоналом;

- Охарактеризовать управление мотивацией и стимулирование персонала;

- Выявить специфику управления персоналом в условиях рыночных отношений;

- Провести анализ управления персоналом на ЗАО «Орион Урал».

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом в условиях рыночной экономики

1.1 Эволюция систем управления персоналом

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

В основе метода управления лежит, прежде всего, диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, являясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, объединенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться комплексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы управления.

История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая.[1]

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792 - 1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль я ответственность за выполнение работ. Поэтому вторую управленческую революцию считают светско-административной.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 - 562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главные факторы четвертой управленческой революции (XVII-XVIII вв.). Ее результат - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец IX - начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности управленцев.

В результате сформировались следующие подходы к управлению:

• управление - наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

• управление - искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;

• управление - функция – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизации их действия и получить желаемые результаты;

• управление - процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;

• управление - аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения совместных целей.

Новая система взглядов на управление известна в литературе как шестая – «тихая управленческая революция», и это не случайно, так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего развития.[2]

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

1.2 Управление мотивацией и стимулирование персонала

Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.

Интерес (лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей».

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти - для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

• гарантирование занятости, деловой карьеры» возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника по средством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.[3]

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем 'заработной платы и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае, в качестве доминирующих, могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.[4]

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии предприятия;

- качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всегочеловеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по-новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

Например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.[5]

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом.

Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию.

Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения

Краткие выводы

1. Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля).

2. В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.

3. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом — административные, экономические и социально-психологические — следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.

4. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.

Глава 2 Анализ управления персоналом на ЗАО «Орион Урал»

2.1 Характеристика ЗАО «Орион Урал»

Закрытое акционерное общество «Орион-Урал» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».

Главный офис организации располагается почти в центре города ул. Кирова, 62.

ЗАО «Орион-Урал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности ЗАО «Орион-Урал» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

ЗАО «Орион-Урал» является официальным дистрибьютором компании Шварцкопф.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Предметом деятельности Общества является распространение продукции компании Шварцкопф на территории Челябинской области.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ЗАО «Орион-Урал».

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

- проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

- поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

- осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Организационно-управленческая структура организации ― линейная. ЗАО «Орион-Урал» включает в себя 7 отделов, руководители которых подчиняются непосредственно генеральному директору:

- отдел развития бизнеса заказчика (ОРБЗ);

- отдел логистики;

- транспортный отдел;

- промо-отдел;

- отдел информационных технологий (ОИТ);

- отдел по работе с персоналом;

- финансовый отдел.

Единоличным исполнительным органом ЗАО «Орион-Урал» является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом ЗАО «Орион-Урал» и Законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Генеральный директор Общества:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- рассматривает текущие и перспективные планы работ;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

- определяет организационную структуру Общества;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

- подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим Уставом и действующим законодательством;

- утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;

- открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

- утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

- организует бухгалтерский учет и отчетность;

- представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

- принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Количество персонала ЗАО «Орион-Урал» ― 82 человека

2.2 Анализ методов управления персоналом, применяемых в ЗАО «Орион-Урал»

В ЗАО «Орион-Урал» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Классификация методов управления представлена на рисунке 1.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

административные

экономические

социально-психологические

· Формирование структуры органов управления

· Установление государственных заказов

· Утверждение административных норм и нормативов

· Издание приказов и распоряжений

· Отбор, подбор и расстановка кадров

· Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия

· Инструктирование

· Утверждение методик и рекомендаций

· Установление административных санкций и поощрений

· Технико-экономический анализ

· Технико-экономическое обоснование

· Планирование

· Материальное стимулирование

· Ценообразование

· Налогообложение

· Установление экономических норм и нормативов

· Участие в прибылях и капитале

· Страхование

· Установление материальных санкций и дотаций

· Социальный анализ в коллективе работников

· Социальное планирование

· Участие работников в управлении

· Социальное развитие коллектива

· Установление социальных норм поведения

· Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата

· Моральное стимулирование

· Развитие у работников инициативы и ответственности

· Установление моральных санкций и поощрений

Рисунок 1. Классификация методов управления персоналом.

Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников:

- премиальные по результатам труда;

- использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.

Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.

Используемые ЗАО «Орион-Урал» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.

Все эти методы позволяют менеджерам ЗАО «Орион-Урал» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.

Таким образом во второй главе был проведен анализ управления персоналом на ЗАО «Орион-Урал». Данная фирма является официальным представителем продукции компании Шварцкопф. В ходе проведения анализа было выяснено, что в ЗАО «Орион-Урал» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. А при управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация и материальное стимулирование труда работников.

Заключение

Принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом. С этих позиций управление персоналом можно определить как систему разработки и организации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по регулированию отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели и задачи.

Возникновение и осуществление управления обусловлены общественным устройством жизнедеятельности людей и его иерархическим характером, разноуровневостью объективного и субъективного сознания, наличием власти в широком и социологическом смысле.

Разные виды власти формируют разные виды управления; там, где государственная власть, субъектом которой выступает государство, - государственное управление; где власть олицетворяют жители населенных пунктов и административных территорий, - местное самоуправление; где власть сосредоточена в собственности, принадлежащей тем или иным собственникам (капитала, производственных фондов, других ресурсов), - менеджмент (приращение собственности).

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

Наличие в организации эффективного управления человеческими ресурсами означает, что:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии человеческими ресурсами;

• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

• существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Нынешние структуры управления персоналом в организациях только складываются, формируются. Необходимо и дальше изучать и внедрять зарубежный и передовой российский опыт развития управления персоналом. Мы все же уверены, что у нас будет выработана своя модель управления персоналом на уровне организации (предприятий), впитывающая все ценное наработанное зарубежной и отечественной наукой и практикой.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2004. – 560 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2008. – 215 с.

3. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: «Феникс», 2006. – 352 с.

4. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Г.Н. Менеджмент в АПК. Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос С, 2003. – 304 с.

5. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. Российско-немецкая школа управления. Серия «Основы современной экономики». – М.: Пресс, 2008. - -380 с.

6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2006. – 300 с.

7. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2007. – 160 с.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2006.

[1] Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2004. – 560 с.

[2] Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. Российско-немецкая школа управления. Серия «Основы современной экономики». – М.: Пресс, 2008. - -380 с.

[3] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2006.

[4] Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

[5] Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2006. – 300 с.