Содержание

Введение………………………………………………………………………….	3
1. Теоретические основы управления персоналом…………………………....	5
1.1. Организационная структура предприятия	5
1.3.Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом…………	8
1.4.  Личные факторы в управлении персоналом………………………….…	14
2. Разработка структуры службы управления персоналом на предприятии ООО «Здоровье +»…………………………………………………………….…	17
2.1. Характеристика организации и анализ проблемной ситуации………...	17
2.2. Разработка структуры службы управления персоналом………………..	24
3. Оценка эффективности разработки организационной структуры службы управления персоналом………………………………………………………....	41
Заключение……………………………………………………………………….	42
Список используемой литературы……………………………………………..	44

1.1. Организационная структура предприятия

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее.

Функциональная организация. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:

ð отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;

ð отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;

ð отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;

ð кадровая служба;

ð отдел финансов;

ð отдел планирования.

Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия.

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внеш­них условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по ви­дам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка.

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.

Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, что­бы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура. В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.[1]

---

[1] См. В. Кнорринг. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997.