МОТИВАЦИЯ ТРУДА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ

Мотивация труда в социально-культурной сфере

СОДЕРЖАНИЕ

TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ. PAGEREF _Toc146272579 \h 2 #

1.ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. PAGEREF _Toc146272580 \h 7 #

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула. PAGEREF _Toc146272581 \h 7 #

1.2. Система мотивации персонала. PAGEREF _Toc146272582 \h 17 #

1.3. Стимулирование персонала. PAGEREF _Toc146272583 \h 22 #

1.4. Модель современной системы материальной мотивации. PAGEREF _Toc146272584 \h 26 #

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИСКОЙ ФИРМЫ ««АКВИЛОН ТРЕВЕЛ». PAGEREF _Toc146272585 \h 32 #

2.1. Исследование системы мотивации в турфирмы. PAGEREF _Toc146272586 \h 32 #

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала. PAGEREF _Toc146272587 \h 43 #

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. PAGEREF _Toc146272588 \h 55 #

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. PAGEREF _Toc146272589 \h 58 #

ПРИЛОЖЕНИЕ. PAGEREF _Toc146272590 \h 61 #

ВВЕДЕНИЕ

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу)[1], что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” пишет: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”[2]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности)[3].

Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)[4]. Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей[5].

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость нашего исследования.

Мы рассматриваем туристскую фирму как основное звено, призванное обеспечить условия взаимосвязи всех остальных звеньев туристского бизнеса для их успешного развития.

Целью нашей работы является изучить мотивацию труда в социально-культурной сфере на примере туристической фирмы «Аквилон тревел».

В процессе работы нами были выдвинуты следующие задачи:

1. изучить особенности мотивации и стимулирования персонала в современной организации;

2. рассмотреть понятие мотива, потребности и стимула;

3. проанализировать систему мотивации персонала;

4. определить состояние стимулирования персонала в современной рыночной экономике;

5. разработать модель современной системы материальной мотивации;

6. проанализировать систему мотивации труда в туристической фирме на примере ООО «Аквилон тревел»;

7. построить систему мотивации и стимулирования персонала в турифирме;

8. дать рекомендации и предложения для повышения конкурентоспособности и развития туристической фирмы, используя все факторы стимулирования и мотивации сотрудников.

Объектом исследованияявляется: мотивация персонала в туристической фирме ООО«Аквилон тревел»

Предмет исследования: факторы мотивации труда в социально-культурной сфере.

Методы исследования:

1)    изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2)    анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, психологии управления, экономике, туризму, маркетингу;

3)    опросы, анкетирования и тестирование, использование теста Элерса «Мотивация к успеху» среди сотрудников фирмы;

4)    советы и рекомендации по стимулированию и мотивации персонала.

       Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации и стимулирования сотрудников в частности, таких авторов, как Бирюк А., Борисова Е., Вилюнас В.К., Иванова С., Ковалев В.И., Маслоу А., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Хекхаузен Х., Якобсон П.М. и др.

1.ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула.

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано. Он определил потребность как “всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности”.[6]

С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о “драйве”. К последним же относятся представления В.С.Магуна[7] о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева[8] – как отношении между личностью и окружающим миром. На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.[9]

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева.[10] Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теперь обратимся к понятию “мотив”. По мнению Х. Хекхаузена[11] мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на “динамический” момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения “индивид-среда”, которое само по себе желательнее или удовлетворительнее наличного состояния.

Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий “мотив” и “мотивация” при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.) Здесь мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т. е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация, безусловно, не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности.

Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты[12].

Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо мотивации - о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно отдать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям “стимул-реакция”. Можно даже отказаться от понятий “мотив” и “мотивация” и положить в основу, как это делает Дж. Келли, “системы личностных конструктов”. Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению.

Использованные форма изложения и теоретические представления - это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объяснениях действий общим словом “мотивация”. Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их эквиваленты – стимул, например) напрямую не наблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами. Необходимо эмпирически доказать, что использование этих конструктов плодотворно. Для этого требуются особые методологические предпосылки и экспериментальные построения.

Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточены на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а достаточным считается тщательное вычленение отдельного мотива. Применительно же к конкретным мотивам большое внимание привлекает седьмая проблема, а именно анализ опосредующих мотивационных процессов саморегуляции.

Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцированности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину. Многие исследователи не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теоретические конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является правилом, чем исключением.

         Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, “запускает” действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), – понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями.

Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Э. Брунсвик назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезвычайно разнообразных последовательностей действий определить их целенаправленную эквифинальность[13].

Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Ничего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный характер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива. Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы даем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность. В действительности же мы всего лишь обозначаем определенные факты наблюдаемого действия, а именно факт его целенаправленности.

       Такие псевдообъяснения сплошь и рядом встречаются в психологическом обыденном языке. Ребенок играет, потому что у него есть “потребность в игре”, люди экономят, потому что у них есть “мотив бережливости”, кто-то занимается работой и в свободное время, потому что у него высокая “мотивация достижения”, и т. д.

Подобные рассуждения не имеют никакой научной ценности, они - простая игра словами, которая определяется стремлением людей свести наблюдаемые явления к конечным причинам. Однако заключить из этого, что мы все одержимы “мотивом объяснения”, значит опять впасть в порочный круг.

        В конечном счете, Хекхаузен говорит, что “мотив” – это всего лишь “конструкт мышления”, а не реально существующий психологический феномен[14]. Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И.Божович[15] рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи, К.К.Платонов[16] подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

       Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке остро дискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

       С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

       Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

                                    стимул + потребность = мотив.

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

        Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу[17], предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка.

        Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.

Внутренние факторы

неравновесия:

потребности, желания,

побуждения и т.д.

Целенаправленное

поведение

Результат (т.е.

удовлетворения

потребностей)

                                                 Обратная связь



Рис.1.Мотивационный процесс

Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.2).



Мотивация

Внутренняя

Внешняя

Экономичес-

        кая

Административная

Ролевая

(по значимости)

Содержатель-

         ная

      тельная



Рис. 2. Виды мотивации

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных современных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

1.2. Система мотивации персонала.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). На схеме 1 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи[18].

Схема 1

Мотивообразование

Напомним основные движущие мотивы работников:

1.     Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.

2.     Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.

3.     Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

4.     Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

5.     Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (схема 2)[19].

Схема 2

Механизм оптимального стимулирования труда

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (схема 3)[20].

Схема 3

Основные группы нормативных требований

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации.

Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины[21]. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п[22].

Некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

· включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

· поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

· оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

· уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;

· оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

1.3. Стимулирование персонала.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Для этого можно предложить анкету на мотивацию и трудовые ценности сотрудников (см. Приложение 1)[23].

Крайне важны модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца. Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему. Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (рис.3)[24].

Рис. 3. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен.

Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы[25]. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

1.4. Модель современной системы материальной мотивации.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 4):[26]

Рис. 4 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Кроме того, на схеме (рис. 3) не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (рис.4) плюс дополнительные льготы (рис.5) (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников (рис.6).

Рис. 5 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %).

Рис. 6 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%)

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.5 и рис. 6, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.2[27].

Такая схема (рис.3) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.4, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рис.4 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис. 6 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной[28]. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

· фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

· фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

· фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

· фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении[29]:

· фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

· фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

· фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

· фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИСКОЙ ФИРМЫ ««АКВИЛОН ТРЕВЕЛ»

2.1. Исследование системы мотивации в турфирмы.

Социальная сфера – часть социально-трудовой сферы, включающая отрасли социально-культурного комплекта – образование, здравоохранение, культура, спорт, физкультура, туризм, санаторно-курортная область, жилищно-коммунальное хозяйство. В литературе также используется расширительное толкование социальной сферы как социальной среды, а также окружающих человека общественных, материальных и духовных условий его существования, формирования и деятельности[30].

Главное назначение социальной сферы – удовлетворение социальных и культурно-бытовых потребностей населения, обеспечение его разнообразными благами и услугами. Сам структурный состав социальной сферы показывает, что она призвана предоставить каждому человеку реальную возможность для укрепления здоровья, повышения квалификации, совершенствования способностей и тем самым улучшения своего положения в сфере производства и обществе в целом. Именно через социальную сферу можно обеспечить целенаправленное воздействие на процесс физического и духовного развития человека. Велика ее роль и в повышении качества жизни, обеспечении социальной справедливости и социальной защиты в реальной экономике.

Реализация вышеназванных возможностей в решающей степени определяется ресурсным потенциалом социальной сферы, который измеряется прежде всего объемом функционирующих в ней специфических мощностей, количеством занятых работников и качеством их профессиональной подготовки. Прирост ресурсного потенциала социальной сферы зависит от размеров материальных средств, выделяемых обществом для ее развития и совершенствования, а также от состояния и динамики отраслей, обеспечивающих решение жилищной проблемы, укрепление здоровья человека, повышение его образовательного, профессионального и культурного уровня, удовлетворение духовных потребностей.

Исследование, реализованное нами, проводилось в сфера туризма. Оно охватило туристическую фирму «Аквилон тревел».

Туристическая фирма ООО «Аквилон тревел» была зарегистрирована 31 марта 1999 года, в форме общества с ограниченной ответственностью, однако средний стаж работы в туризме у сотрудников фирмы 10 лет.

Согласно уставу туристическая фирма ООО «Аквилон тревел» является обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, которое имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями Общества являются физические лица – граждане РФ. Форма собственности – частная.

Туристическая лицензия № 0015738.

Сертификат соответствия № 0003850.

Фирма специализируется по индивидуальным и групповым турам в Европу (Великобритания, страны Бенилюкс, Швейцария, Австрия, Португалия, Испания, Франция, Хорватия, Швеция, Дания, Финляндия), Латинскую Америку (Бразилия, Аргентина, Чили, Перу), в Индию (Гоа).

Сотрудники фирмы предлагают экскурсионные программы, отдых на море и озерах, косметологические и оздоровительные программы, горнолыжные курорты, проведение семинаров и конференций, посещение выставок и участие в симпозиумах, обучение английскому языку, отдых в замках Великобритании и Испании.

Виды деятельности предприятия:

· организация рекреационного и делового туризма,

· знакомство с достижениями науки и техники, участие в конгрессах, конференциях и т.п.

· осуществление туристского, гостиничного и оздоровительного сервиса,

· организация международного и внутреннего туризма,

· организация спортивно-оздоровительных мероприятий и отдыха граждан,

· российские и международные транспортные перевозки,

· оказание бытовых услуг населению,

· посредническая деятельность,

· консультационные услуги.

Миссия организации – словесное выражение основного денежного социального значения агентства в долгосрочном периоде[31]. Миссия определяет роль, положение и статус агентства в обществе.

Миссия туристической фирмы «Аквилон тревел» заключается в ниже следующем:

«Международная туристическая организация «Аквилон тревел»» предлагает отдых в различных странах мира. Работает, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество туристов недорогим, доступным для всех и высококачественным обслуживанием».

Стратегия турфирмы – эффективный инструмент улучшения качества турпродукта.

Стратегические цели (на период до 2009 г.):

Туристическая фирма ООО «Аквилон тревел» является юридическим лицом, основной целью которого является извлечение прибыли и распределение ее между участниками. ООО «Аквилон тревел» – это туристическое предприятие, самостоятельный хозяйственный субъект с правами юридического лица, осуществляющий формирование, продвижение и реализацию услуг туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством и предусмотренные его Уставом.

Стратегическими направлениями в обслуживании туристов являются качество и культура обслуживания, информированность и насыщенность программ, ненавязчивость сервиса и т. д[32].

Целями фирмы являются:

1. Введение автоматизированной системы бронирования номеров в пансионате, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров.

2. Найм дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности.

3. Обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической фирме, чаще всего являющихся главным источником межличностных конфликтов.

4. Начало работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста.

5. Формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников.

6. Найм внешнего консультанта, что обеспечит своевременную оценку открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода турфирмы.

В фирме разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению объема продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Аквилон тревел»ежегодно направляет более 150 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников,   диктуемого   производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

В ООО «Аквилон тревел» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности продаж путевок, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

1) в связи с уходом на пенсию;

2) работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

3) пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

1) оплата ритуальных услуг;

2) женщинам при рождении ребенка;

3) в случае смерти в результате несчастного случая;

4) малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Так, например, в усовершенствованной организационной структуре, мы предлагали открыть отдел маркетинга, средний возраст сотрудников составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ООО «Аквилон тревел» успешно работает и добивается хороших результатов продаж.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашей фирме, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить, ООО «Аквилон тревел» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета (Приложение 2).

Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на фирме, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт «Аквилон тревел» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.

Итак, проведя исследование, мы можем сделать такой вывод, что по нашим данным, основной системой стимулирования и дестимулирования персонала в фирме «Аквилон тревел» является ежемесячная выплата премий, т.е. материальная форма стимулирования сотрудников к эффективному труду - 76% опрошенных отметили эту форму мотивации.

Размер премии у каждого сотрудника индивидуален и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству гостиницы целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из диаграммы 1, ответы опрошенных сотрудников гостиницы распределились следующим образом:

Диаграмма 1.

#

Часто – 25%, иногда – 20%, затрудняюсь ответить – 32%, ни одного раза – 8%, клиенты, которые приходят за туристической путевкой – 15%.

Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности гостиницы.

Мы предлагаем также провести тест Элерса среди сотрудников «Аквилон тревел». (Тест и ключ к тесту в Приложении 3).

Тест занимал 15-20 минут. Обработку прошли данные по всем 9 испытуемым. При проведении эксперимента в соответствии с требованиями оригинальной методики прилагались усилия по созданию нейтральной рабочей атмосферы. Был выбран день, когда сотрудники были наименее загружены. Руководитель не присутствовали при проведении теста. Инструкция к тесту была напечатана на тестовом листе. Кроме того, в соответствии с требованиями оригинальной методики инструкция была прочитана вслух. Вопросов после ее прочтения не возникло. Испытуемые вносили свои ответы в тестовый лист, который использовался однократно. Результаты приведенного теста отображены в таблице 1 и диаграмме 2.

Таблица 1

Результаты теста «Мотивация к успеху» у сотрудников туристической фирмы ООО «Аквилон тревел».

N

Жук

Данник

Карпен-ко

Махо-тин

Бибик

Косенко

Белов

Белик

Гришин

1

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

2

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

3

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

4

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

5

Ö

Ö

Ö

Ö

6

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

7

Ö

Ö

Ö

8

Ö

Ö

Ö

Ö

9

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

10

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

11

Ö

Ö

Ö

Ö

12

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

13

Ö

Ö

14

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

15

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

16

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

17

Ö

Ö

Ö

18

Ö

Ö

19

Ö

Ö

20

Ö

Ö

Ö

Ö

21

Ö

Ö

Ö

22

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

23

Ö

24

Ö

25

Ö

Ö

Ö

Ö

26

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

27

Ö

28

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

29

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

30

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

31

Ö

Ö

Ö

Ö

32

Ö

Ö

Ö

33

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

34

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

35

Ö

Ö

Ö

Ö

36

Ö

37

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

38

Ö

Ö

39

Ö

Ö

Ö

40

Ö

41

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

å

18

19

15

9

20

19

22

14

27

Диаграмма 2.

Уровень мотивации к успеху сотрудников «Аквилон тревел»

Результаты нашего теста показывают, что наиболее мотивированным на успех среди испытуемых оказался А.Гришин. Можно даже сказать, что у него чересчур высокий уровень мотивированности. Напротив, самый низкий уровень мотивации у В.Жук. Вполне возможно, что ему желательно предпринять какие-то меры по повышению уровня своей мотивации к успеху, например, пройти программу тренинга мотивации достижений МакКлелланда[33].

Итак, широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая[34]:

-систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

-обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

-развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

-улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура, которая определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристических регионах, организациях и предприятиях[35].

В качестве примера мы взяли туристическую фирмы ООО «Аквилон тревел».

1. Факторы материальной мотивации.

В течение сотен лет в отношениях «работодатель – наемный работник» применялся классический вид мотивации, названный методом «кнута и пряника», что подразумевает, в основном, систему различных доплат и удержаний, похвалы и административных санкций.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда.

Виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы:

· Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система оплата труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада)

· Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае турфирмы рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж путевок.

· Дополнительные выплаты нерегулярного характера – система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

Б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

В) практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы материального стимулирования:

Действие

Зачем?

1.Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника):

· должностные обязанности

·уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений

· наличие подчиненных

· ожидаемый результат работы

· критерии оценки работы

· кто будет оценивать работу?

Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей.

Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада.

«Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму.

Снижение риска субъективной оценки труда работника

2. Ранжировать должности

Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных

3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)

Избежание несправедливого распределения

4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах.

Помогает избежать риска недопонимания

Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов

Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)

5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности

Достижение максимальной эффективности системы

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и туристических фирм-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата менеджеров по турам или гидов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в турфирме «Аквилон тревел» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении оплаты труда менеджеров по турам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Не путайте рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование! Вознаграждая менеджеров, не забывайте о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в туристической деятельности (бухгалтера, специалистов по туризму, отдел маркетинга и рекламы и экскурсоводов и др.)

Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду[36].

2. Факторы нематериальной мотивации.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что работники турфирмы трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.

На психофизическое состояние работников магазина оказывает влияние и график работы. По данным кадрового агентства «Контакт» оптимальным для экскурсоводов графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным хотелось бы привести пример, как влияют факторы психологического климата в организации на потребности работника[37].

Факторы психологического климата в организации

Удовлетворение потребности:

В успехе

Во власти

В признании

1. Структурные ограничения

Снижают

Увеличивают

Снижают

2. Ответственность

Увеличивает

Увеличивает

Не влияет

3. Теплота отношений

Не влияет

Не влияет

Увеличивает

4. Поддержка

Увеличивает

Не влияет

Увеличивает

5. Награда

Увеличивает

Не влияет

Увеличивает

6. Конфликт

Увеличивает

Увеличивает

Снижает

7. Стандарты работы

Увеличивают

Не влияют

Не влияют

8. Престиж

Не влияет

Снижает

Увеличивает

9. Риск

Увеличивает

Не влияет

Не влияет

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться;

· проведение систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации;

· обеспечение эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;

· поощрение достигнутых результатов;

· делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

· повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка);

· точное определение и реализация потенциала каждого работника;

· проведение всевозможных «независимых» конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов туристической фирмы с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие[38]:

1.     продуманная политика использования кадров;

2.     формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;

3.     учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

4.     создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;

5.     централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;

6.     профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

7.     обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;

8.     использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Список основных вопросов, касающихся системы должностного роста и найма служащих можно предложить в турфирме.

1)    насколько далеко зайдет развитие карьеры по определенной специализации при ограниченных возможностях для дальнейшей переквалификации на начальном этапе карьеры, в середине карьерного роста и на самом высоком должностном уровне?

2)    будет ли создана эффективная «закрытая система найма» без возможностей/с незначительными возможностями для найма со стороны сотрудников среднего/высшего звена; или же будет использоваться система открытого конкурсного набора, которая позволит сбалансировать и интегрировать внешний карьерный опыт, знания и компетентность в систему государственной службы?

3)    в какой мере процесс отбора (назначение служащих организации или открытый конкурс) должен основываться на выборе конкретных должностей или на замещении ряда должностей на соответствующем должностном уровне, для которого предъявляются одинаковые требования к знаниям и навыкам?

4)    каким будет соотношение используемых методов отбора –тестирование/интервью/концепция/центр оценки – и в каких условиях (например, на разных уровнях структуры)?

5)    кто из ответственных за замещение вакансий будет определять тип конкурса и механизм его проведения?

6)    насколько широко будет использоваться интервью в отношении экзамена/теста или рассмотрения концепции, которые будут проводиться по усмотрению непосредственного начальника?

7)    конкурс будет централизованным или местным?

8)    будет ли предусмотрена возможность проведения конкурсов консалтинговыми организациями частного сектора?

9)    будет ли предусмотрено, что окончательный выбор кандидата из числа отобранных претендентов, успешно прошедших тестирование, будет определяться ответственным за замещение вакансий?

10)     будет ли предусмотрено повышение в должности без проведения конкурса при определенных обстоятельствах (если да, то при каких)?

11)     насколько активно служащий должен заниматься развитием своей карьеры (например, самоподготовка и участие в мероприятиях, направленных на профессиональное развитие, в т.ч. перевод, командирование и т.д., в рамках оценки деятельности)?

12)     как будут применяться методы «ускоренной подготовки» (включая правила подготовки и тестирования) для перспективных молодых сотрудников) и планирования замещения должностей (на высших уровнях)?

13)     насколько активно будет вестись работа по развитию карьеры в отдельных подразделениях?

3. Командообразование

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

В случае с турфирмой необходима сплоченность коллектива, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов высок.

Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны. Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

4. Корпоративная культура.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это основные принципы деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации[39].

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

· Что вкладывает компания в понятие имиджа и репутации?

· Каковы приоритеты компании?

· На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры?

· Во что вкладываются финансовые ресурсы компании?

· Как измеряется эффективность работы всех систем организации?

· Каковы отношения компании с государством и обществом?

· Что ценит компания в своих сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Главными элементами корпоративной культуры, можно назвать: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации[40].

Особенную роль играет корпоративная культура для организаций в области туристической деятельности. Т.е. где бы территориально не находился филиал компании, какого бы ни был он размера, посетитель (клиент) турфирмы встретит одинаково высокий уровень обслуживания и найдет одни и те же услуги, что и в любом другом филиале турфирмы.

Менеджеры по турам или специалисты по туризму отдельного филиала является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.

Итак, на основе вышесказанного, мы можем подчеркнуть высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи этой проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

Итак, мы рассмотрели с вами алгоритм разработки и внедрения системы мотивации. Очевидно, что в каждой компании при его реализации будут появляться свои нюансы. Однако, следуя описанной технологии, будет проще добиться хороших результатов в сжатые сроки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы можем сделать вывод, что мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе[41]. Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной[42].

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.           Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

2.           Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.

3.           Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2002. – № 5.

4.           Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. – М.: Межд. пед академия, 1995.

5.           Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.

6.           Брентано Л. Опыт теории потребностей. – Казань, 1921, с.10.

7.           Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 1999.

8.           Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.

9.           Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 1998.

10.      Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.

11.      Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.

12.      Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. – М.: 2002, №9.

13.      Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.

14.      Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2002. – 256 с.

15.      Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. – М.: Изд-во «Герда», 2004. – 362 с.

16.      Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.

17.      Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 1999.

18.      Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. Раздел 12. – М.: ЮНИТИ, 1998, 787 с.

19.      Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал. – 1992. – № 2.

20.      Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.

21.      Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Л., 1983.

22.      Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.

23.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992.

24.      Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.

25.      Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.

26.      Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 2005. – 219 с.

27.      Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. – М., 2001.

28.      Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Наука, 2001.

29.      Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.

30.      Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.

31.      Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.

32.      Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991.

33.      Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.

34.      Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.

35.      Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.

36.      Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 1992.

37.      Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: 1986.

38.      Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).

39.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 368 с.

40.      Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –     № 6.

41.      Экономика туризма: Учебник для вузов. // Под ред. В.М. Козырева, И.В.Зорина. – М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2001. – 312с.

42.      Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.

43.      Якокка Л. Карьера менеджера. – М., 1991.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Анкета на мотивацию и трудовые ценности

Общие данные

Пол:

·   Мужской

·   Женский

Возраст:

·   менее 25 лет,

·   25-35 лет,

·   более 35 лет

Стаж работы в компании:

·   менее 6 месяцев,

·   от 6 месяцев до 2 лет,

·   более 2 лет

Образование:

·   среднее,

·   н/высшее,

·   высшее

Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

Для меня важнее получать зарплату, которая зависит только от моих усилий, даже если есть риск вообще ее не получить:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

9. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

·   Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

·   Высокая заработная плата.

·   Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.

·   Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

·   Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

·   Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

·   Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.

·   Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.

·   Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

10.              В общем, я удовлетворен работой в компании:

ДА, согласен

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

НЕТ, не согласен

11. Я работаю:

·   На производстве

· В офисе

Приложение 2

АНКЕТА

        Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

       Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1.     Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

PRIVATEВ какой мере Вы удовлетворены

Удовлет-

ворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен

1

2

3

4

5

1. Размер заработка

2. Режим работы

3. Разнообразие работы

4. Необходимость решения новых проблем

5. Самостоятельность в работе

6. Соответствие работы личным способностям

7.Возможность должностного продвижения

8. Санитарно-гигиенические условия

9. Уровень организации

труда

10. Отношения с коллегами

11.Отношения с непосредственным руководителем

12. Уровень технической оснащенности

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем



2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

PRIVATEРаботой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

'11



3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

·        продолжать работать на прежней должности;

·        перейти на следующую должность;

·        перейти работать в другое структурное подразделение;

·        перейти работать в другую организацию без смены специальности;

·        перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

·        что еще (напишите).

      4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

PRIVATE

Совершенно не

действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

2. Моральное стимулирование

З. Меры административного воздействия

4. Трудовой настрой коллектива

5. Экономические нововведения в компании

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

7.Боязнь потерять работу

8.Элементы состязательности



5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

·        Да

·        Нет

·        Затрудняюсь ответить.

       6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

·        Да

·        Нет

·        Затрудняюсь ответить

1.     Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

PRIVATEХарактеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

2. Возможность профессионального роста

3. Возможность должностного продвижения

4. Разнообразие работы

5. Сложность работы

6. Высокая заработная плата

7. Самостоятельность в выполнении работ

8. Престиж профессии

9. Благоприятные условия труда

10. Низкая напряженность труда

11. Благоприятный психологический климат

12. Возможность общения в процессе работы

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

14. Участие в управлении компанией



8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

PRIVATEКрайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11



9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности___________________________________________________

      10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

·        Да

·        Нет

·        Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность..________________________________

      12. Пол (подчеркните):

·        мужской

·        женский

      13. Возраст (подчеркните):

·        20 - 30 лет;

·        31 - 40 лет;

·        41 -50 лет;

·        51 -60 лет.

      14. Образование (подчеркните):

·        Среднее специальное;

·        Незаконченное высшее;

·        Высшее.

      15. Стаж работы:

общий ___________________________________________________________

по специальности _________________________________________________

      16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

      17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Приложение 3

Тест Элерса «Мотивация к успеху»

         Тест содержит перечень из 41 утверждения. Список утверждений приведен в табл. 2.Отобраны высказывания, которые наиболее точно характеризуют эмоции, ожидания, представления и образы поведения людей, мотивированных на успех или на неудачу.

       Показатель НУ: «Надежда на успех», концепт хорошей собственной способности и уверенность в успехе (пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 37, 41).

       Показатель БН (боязнь неудачи): концепт недостаточной собственной способности и активное избегание неудачи (пункты вопросы 6, 13,18, 20, 24, 31, 36, 38, 39).

       Пункты 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 нейтральны относительно мотивации достижений и не входят ни в один из этих показателей.

Тенденцию БН можно обозначить как активное избегание, как «Я-концепцию» недостаточности способности и как боязнь неудачи; тенденцию НУ — как уверенность в успехе, как предпочтение более трудных проблем и как «Я-концепцию» достаточности способности.

Список утверждений

N

Утверждение

1

Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время.

2

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 выполнить задание.

3

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4

Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5

Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6

В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7

По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8

Я более доброжелателен, чем другие.

9

Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10

В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11

Усердие - это не основная моя черта.

12

Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13

Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14

Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15

Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16

Препятствия делают мои решения более твердыми.

17

У меня легко вызвать честолюбие.

18

Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19

При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20

Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21

Нужно полагаться только на самого себя.

22

В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

23

Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24

Я менее честолюбив, чем многие другие.

25

В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26

Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27

Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29

Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30

Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31

Мои друзья считают меня ленивым.

32

Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33

Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34

Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35

Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36

Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37

Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38

Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39

Я завидую людям, которые не загружены работой.

40

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41

Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.



Тестовый материал представлен в виде листа бумаги со списком утверждений. Испытуемые вносят свои ответы прямо в тестовый лист, который используется однократно. При заполнении теста испытуемым нужно выразить свое согласие или несогласие с каждым из утверждений.

Тест Элерса на мотивацию к успеху может использоваться как при групповом, так и при индивидуальном обследовании. Продолжительность выполнения теста составляет примерно 15-20 минут. Экспериментатор должен прилагать усилия к созданию нейтральной рабочей атмосферы.

Следует избегать ситуаций, которые могут оказать влияние на актуализацию мотива достижения. Руководители и другие значимые для сотрудников люди, по возможности, не должны присутствовать при проведении тестирования.

Проведение тестирования начинается с раздачи тестовых листов. Инструкция составлена таким образом, чтобы уточняющие вопросы после зачитывания инструкции были редкостью. Инструкция звучит так: «Вам будет предложен 41 вопрос-утверждение, на каждый из которых ответьте "ДА" или "НЕТ". Ответу "ДА" соответствует галочка рядом с вопросом».

Обработка данных состоит в суммировании количества набранных балов.

За каждый ответ «да» по пунктам показателя НУ испытуемый получает 1 балл. Также 1 балл испытуемый получает за каждый ответ «нет» по показателю БН.. Таким образом количество набранных баллов может варьироваться от 0 до 30. Чем выше набранная сумма, тем выше у испытуемого мотивация к успеху.

По сумме набранных баллов испытуемых можно разделить на 4 условные группы:

0 – 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

11 – 16 баллов: средний уровень мотивации;

17 – 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

21 – 30 балл: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Надежность отражает точность психодиагностических измерений, а также устойчивость результатов теста к действию посторонних случайных факторов. В самом широком смысле надежность теста — это характеристика того, в какой степени выявленные у испытуемых различия по тестовым результатам отражают действительные различия в измеряемых свойствах, и то, в какой мере они могут быть приписаны случайным ошибкам.

В более узком смысле под надежностью понимают степень согласованности результатов теста, получаемых при первичном и повторном его применении.

Для оценки надежности используются следующие методы: повторение теста (ретестирование), анализ согласованности шкал. При создании теста автором были получены данные по обоим методам. В целом через две недели и через восемь недель коэффициенты тест-ретестовой корреляции у Элерса колеблются от 0,67 до 0,85 (по Спирмэну—Брауну).

По данным Ганела, при ретестировании коэффициент корреляции для ЧН («чистой надежды») с компонентами из БН составляет 0.57 после интервала в шесть месяцев. Эти результаты зависят от надежности методов измерения. Полученные данные могут рассматриваться как хорошая оценка надежности. Вряд ли в данном случае на результаты надежности может повлиять такой фактор, как память.

Можно сделать вывод о том, что шкала БН однородна не только логически, но и эмпирически. Менее согласованны корреляции шкалы НУ. Таким образом, значимого нарушения соотношений между факторами и утверждениями не отмечается. В целом, полученные результаты позволяют сделать вывод о хорошей согласованности шкал.

Экспертная валидность принимает значения в пределах 0.58-0.65 (использовался также коэффициент ранговой корреляции Спирмэна), при р = 0.05 по тенденции НУ.

В качестве стандартных оценок разработчиком теста использовалась шкала станайнов. Шкала станайнов, стандартная девятка, сочетает в себе достоинства стандартных шкальных показателей и простоту процентилей.

Шкала станайнов представляет собой вариант интервальной оценки места испытуемого в популяции. Ось накопления частот разбивается на интервалы. Номер квантиля (точка на оси накопленной частоты, делящая ось в установленной пропорции) используется в качестве новой преобразованной тестовой оценки. Она показывает относительное положение испытуемого в нормативной выборке.

Например, квантильная оценка 1 и процентильная 4% указывают, что более высокую оценку могут иметь 96% испытуемых, квантильная оценка 8 и процентильная 96% указывают, что только 4% испытуемых могут иметь более высокую оценку. Перед преобразованием полученные первичные показатели проходят оценку типа распределения, что было проделано и в нашем исследовании: мы получили подтверждение того, что распределение может быть оценено как нормальное. Для определения стандартных квантильных оценок по тесту находятся проекции квантилей на ось тестовых оценок. Так как кривая распределения имеет S-образную форму, проекции квантилей образуют на оси тестовых оценок неравноинтервальную шкалу.

Баллы по тесту, соответствующие процентным градациям, упорядочиваются согласно стандартным частотам распределения результата. Нижние 4% выборки оцениваются в 1 станайн, результаты той части выборки, которая сверху ограничена 11%, а снизу 4%, оцениваются в 2 станайна. Соответственно верхние 4% выборки оцениваются в 9 станайнов.

[1] Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992.

[3] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 1998.

[4] Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.

[5] Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.

[6] Брентано Л. Опыт теории потребностей. – Казань, 1921, с.10.

[7] Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Л., 1983.

[8] Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал. – 1992. –             № 2.

[9] Ильин Е.П.Мотивация и мотивы. – СПб.:Питер, 2002, с.29.

[10] Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 1988.

[11] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: 1986.

[12] Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.

[13] Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.

[14] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: 1986.

[15]Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. – М.: Межд. пед академия, 1995.

[16] Платонов К.К. Структура и развитие личности. – М.: Наука, 2001.

[17] Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999.

[18] Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: 2002.

[19] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.

[20] Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.

[21] Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.

[22] Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.

[23] Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).

[24] Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. – № 6.

[25] Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2002. – № 5.

[26] Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2002. – № 5.

[27] Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.

[28] Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).

[29] Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.

[30] Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. – М.: Изд-во «Герда», 2004. – 362 с.

[31] Биржанов М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Герда, 1999. – 212с.

[32] Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник. Раздел 12. – М.: ЮНИТИ, 1998, 787 с.

[33] Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 2005. – 219 с.

[34] Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.

[35] Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2002. – 256 с.

[36] Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.

[37] Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.

[38] Якокка Л. Карьера менеджера. – М., 1991.

[39] Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

[40] Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. – М.: 2002, № 9.

[41] Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.

[42] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.:Питер, 2002.

N	Жук	Данник	Карпен-ко	Махо-тин	Бибик	Косенко	Белов	Белик	Гришин
1	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
2	Ö			Ö	Ö			Ö	Ö
3		Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
4	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
5	Ö	Ö					Ö		Ö
6		Ö	Ö	Ö			Ö	Ö
7		Ö			Ö	Ö
8	Ö				Ö		Ö		Ö
9	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
10			Ö	Ö			Ö	Ö	Ö
11	Ö	Ö			Ö		Ö
12		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö
13			Ö					Ö
14	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
15	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö		Ö
16		Ö	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
17		Ö				Ö			Ö
18	Ö		Ö
19			Ö			Ö
20				Ö	Ö	Ö		Ö
21		Ö			Ö				Ö
22	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
23		Ö
24				Ö
25		Ö			Ö		Ö		Ö
26	Ö					Ö	Ö	Ö	Ö
27			Ö
28	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
29	Ö			Ö	Ö		Ö	Ö	Ö
30			Ö		Ö	Ö		Ö	Ö
31	Ö		Ö		Ö		Ö
32		Ö				Ö			Ö
33		Ö	Ö		Ö		Ö		Ö
34	Ö	Ö		Ö	Ö			Ö	Ö
35				Ö		Ö	Ö	Ö
36				Ö
37	Ö		Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
38				Ö					Ö
39	Ö	Ö						Ö
40			Ö
41	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö
å	18	19	15	9	20	19	22	14	27

Действие	Зачем?
1.Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): · должностные обязанности ·уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений · наличие подчиненных · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы · кто будет оценивать работу?	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения
4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)
5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности	Достижение максимальной эффективности системы

Факторы психологического климата в организации	Удовлетворение потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

PRIVATEВ какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7.Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11.Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

PRIVATEРаботой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

PRIVATE	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7.Боязнь потерять работу
8.Элементы состязательности

PRIVATEХарактеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

PRIVATEКрайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

N	Утверждение
1	Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время.
2	Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 выполнить задание.
3	Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4	Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5	Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6	В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7	По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8	Я более доброжелателен, чем другие.
9	Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10	В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11	Усердие - это не основная моя черта.
12	Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13	Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14	Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15	Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16	Препятствия делают мои решения более твердыми.
17	У меня легко вызвать честолюбие.
18	Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19	При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20	Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21	Нужно полагаться только на самого себя.
22	В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23	Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24	Я менее честолюбив, чем многие другие.
25	В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26	Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27	Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29	Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30	Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31	Мои друзья считают меня ленивым.
32	Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33	Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34	Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35	Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36	Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37	Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38	Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39	Я завидую людям, которые не загружены работой.
40	Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41	Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.