Рисунок 3.4 - Структура подчиненности ООО «БЛК Плюс»

ООО «БЛК-Плюс» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Общая численность персонала составила:

- 2006 год - 35 человек

- 2007 год – 37 человек

- 2008 год – 40 человек

На рисунке 3.5 приведены данные по распределению численности персонала ООО «БЛК-Плюс» по категориям в 2006-2008 годах.

#

Рисунок 3.5 - Структура персонала компании по категориям

Основную категорию персонала ООО «БЛК-Плюс» занимают служащие. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 57-62%. Доля специалистов - 24-30%. Руководители занимают 13-14% от общей численности персонала. Динамика стабильна, значительных отклонений за 2006-2008 гг. не наблюдалось.

На рисунке 3.6 приведена структура компании по уровню образования.

#

Рисунок 3.6 – Структура персонала компании по уровню образования

Исходя из данных, представленных на рисунке 3.6, следует, что примерное равное число работников имеют высшее и среднеспециальное образование. Доля работников с высшим образованием находится в пределах 37-42%. Со среднеспециальным показатели аналогичны 37-42%.

Результаты анализа структуры персонала рассматриваемой компании по половому признаку (рисунок 3.7) позволяют констатировать, что в компании работают преимущественно женщины. Однако, их преобладание невелико: 55% к 45% мужчин. Данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

#

Рисунок 3.7 - Структура персонала компании по половому признаку

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудовой мотивации в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой мотивации работников.

Анализ структуры персонала по стажу работы (рисунок 3.8).

#

Рисунок 3.8 - Структура персонала компании по стажу работы

Анализ структуры персонала по стажу работы в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (в среднем 60%) занимают работники, проработавшие в ООО «БЛК-Плюс» более 3 лет. За рассматриваемый период их удельный вес немного снизился за счет пришедших в компанию новый работников.

Таким образом, персонал ООО «БЛК-Плюс» в равной степени состоит из женщин и мужчин; работники преимущественно имеют высшее и среднеспециальное образование; работают в организации в основном более 3 лет.

3.2 Анализ структуры себестоимости продукции

Затраты себестоимости продукции планируются и учитываются по первичным экономическим элементам и статьям расходов. Анализ структуры затрат себестоимости товарной продукции ООО «БЛК-Плюс» приведен в таблице 3.2.

Таблица  3.2

Анализ структуры затрат себестоимости продукции

Анализируя  структуру затрат себестоимости за период 2006-2008 гг. можно отметить следующее: особое место в структуре затрат себестоимости продукции занимает заработная плата, она составила в 2006 г. – 36,7 %, а в 2008 г. – 39,0 %. Величина среднемесячной заработной платы на 1 работающего также увеличивалась за анализируемый период с 5955 руб. до 7452 руб.

3.3 Анализ использования трудовых ресурсов

3.3.1 Характеристика и анализ трудовых ресурсов и эффективность их использования

Рассмотрим и проанализируем трудовые ресурсы предприятия ООО «БЛК-Плюс» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Состав и структура трудовых ресурсов предприятия ООО «БЛК-Плюс»                за 2006-2008 гг.

Из приведенной таблицы 3.3 видно, что организация приняла на работу за исследуемый период еще 5 человек. Причиной этому послужило то, что организации за счет увеличения количества предоставления услуг, спроса на услуги, требуется персонал. И для управления новыми офисами необходимы управленческие кадры и служащие.

Количество трудовых ресурсов на анализируемый период 2006-2008 гг. увеличилось на 5 человек и составило в 2008 г. 40 человек.

Персонал предприятия ООО «БЛК-Плюс» в 2008 г. включал в себя 23 служащих, численность которых возросла в удельном весе персонала за анализируемый период на 0,4 % или на 3 человека, численность специалистов возросла на 1,4 % или на 2 человека в 2008 г. и количество руководителей за 2006-2008 гг. не изменилось и осталось на уровне 5 человек. Всего в 2008 г. трудовых ресурсов насчитывалось 40 человек.

Из таблицы 3.3 видно, что кардинальных перемен в области изменения удельного веса персонала в  ООО «БЛК-Плюс» за 2008 г. по сравнению с 2006 годом не произошло. Разница между удельными весами персонала каждой категории в общей численности персонала составила не более 5%. 

Обзор возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как во-первых работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика возрастной структуры персонала представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Возрастная структура персонала ООО «БЛК-Плюс» за 2006-2008 гг., % к численности

Данные, приведённые в таблице 3.4, свидетельствуют о том, что в 2006-2008 годах, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 20 до 30 лет 37-40 % и 31 до 40 лет 37-40 %, а наименьший работников 51-60 лет 2-3 %. Работников в возрасте свыше 60 лет не наблюдалось.

 С каждым годом доля работников в возрасте от 20 до 30 лет увеличивалась, это связано с тем, что торговое предприятие учит по целевому направлению молодых людей которые в последствии приходят работать. Также процент работников в возрасте от 51 до 60 лет не увеличивается, т.к. они либо уходят на пенсию, либо увольняются по состоянию здоровья.

3.3.2 Анализ движения кадрового состава на предприятии

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Расчет показателей движения кадров на предприятии проводим на данных баланса численности работников (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Анализ показателей движения и постоянства кадров ООО «БЛК-Плюс»  2006 – 2008 гг., человек

  Из таблицы 3.5 видно, что анализ движения численного состава работников ООО «БЛК-Плюс» должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития.

В 2008 году по сравнению с 2006 годом коэффициент оборота по приему увеличился более чем в два раза и достиг уровня 12,5 %.  Общий коэффициент оборота за данный период соответственно возрос на 6,8 и достиг 12,5 %.  

Из данных анализа видно, что все коэффициенты достаточно высокие, что свидетельствует о достаточно эффективной работе кадровой политике проводимой ООО «БЛК-Плюс». Предприятие проводит гибкую кадровую политику, поэтому на протяжении анализируемого периода на предприятии был уволен только один сотрудник, уволен по собственному желанию.  Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание.

С каждым годом число принятых на работу человек возрастает. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Коэффициент постоянства кадров увеличился с 77,1 % в 2006 г. до 80,0 % в              2008 г.  Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработной платы.

Таким образом, проанализировав качественный и количественный состав работников, можно сделать вывод, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом среднесписочное численность работников увеличилось на 5 человек, в основном принимались на работу молодые специалисты, в возрасте от 20 до 30 лет и 31-40 лет. Основными причинами постоянства среднесписочной численности работников стали  гибкая кадровая политика, хорошая социальная политика на предприятии и перспективный карьерный рост.

3.4 Организация оплаты труда работников ООО «БЛК Плюс»

К основным задачам учета труда и заработной платы относятся следующие:

         - в установленные сроки производить расчеты с персоналом предприятия по оплате труда (начисление зарплаты и прочих выплат, сумм к удержанию и выдаче на руки);

         - своевременно и правильно относить в себестоимость продукции (работ, услуг) суммы начисленной заработной платы и обязательных отчислений во вне­бюджетные фонды;

         -  собирать и группировать показатели по труду и заработной плате для целей оперативного руководства и составления необходимой отчетности.

Организация оплаты труда основывается на положении «Об оплате труда работников ООО «БЛК Плюс». Положение распространяется на всех работников ООО «БЛК Плюс».

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для руководителей, так и для специалистов и  служащих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе Положения о премировании.

Из описаний элементов оплаты труда ООО «БЛК Плюс» можно определить форму и систему оплаты труда сотрудников данного предприятия как повременно-премиальную. Использование данной системы на предприятии позволяет:

1)      контролировать выполнение производственных заданий каждого структурного подразделения предприятия. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников данного подразделения и в конце месяца подводят итоги в виде КТУ каждого сотрудника.

2)      вести строгий учет отработанного рабочим времени, т. к. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата сотрудника. К тому же это способствует укреплению трудовой и производственной дисциплины.

3)      объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала предприятия.

4)      стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда, повышению качества работы

5)      гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий

6)      гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.

Основой построения Базовой единой тарифной сетки является размер тарифной ставки рабочего-повремещика 1 разряда основного производства. БЕТС состоит из:

-        двенадцати ступеней оплаты труда, дифференцированных по тарифным коэффициентам от 1 до 7,35, которые отражают сложность, ответственность, характер и интенсивность работ при нормальных условиях труда;

-        двух групп тарифных ставок, должностных окладов.

Оплата рабочих, служащих, специалистов и руководителей ООО «БЛК Плюс» производится по тарифным ставкам и должностным окладам, разработанным применительно к БЕТС в зависимости от групп и категорий работников, от их занятости в основном производстве, вспомогательных производствах или в непроизводственной сфере. Минимальный размер оплаты труда Общества составляет 4330 рублей.

К тарифным ставкам работников устанавливаются доплаты:

-        за совмещение профессий, за расширения зоны обслуживания, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника – до 50%;

-        за работу в ночное время и в праздничные дни 35% и 40% соответственно;

-        другие надбавки и доплаты от 5 до50%.

За выполнение производственных показателей работники могут ежемесячно премироваться в следующих размерах: рабочие – до 30% месячной тарифной ставки; руководители, специалисты и служащие – до 45% месячного должностного оклада.

3.5 Анализ показателей по труду

Среднемесячный уровень оплаты труда различных категорий работников ООО «БЛК Плюс» представлен в таблице 3.6. и на рис. 3.9.

Таблица 3.6

Среднемесячный уровень оплаты труда работников на ООО «БЛК Плюс»

#         Рисунок 3.9 – Динамика среднемесячной оплаты труда работников на               ООО «БЛК Плюс»

Из таблицы 3.6 и рисунка 3.9 видно, что уровень заработной платы увеличился в сравнении с 2006 г. на 25 %.

3.6 Анализ системы поощрения работников ООО «БЛК Плюс»

Поощрение работников направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников компании в улучшении результатов её работы. 

Для поощрения работников организации было создано Положение о премировании работников ООО «БЛК Плюс».

Положение о премировании работников ООО «БЛК Плюс» разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «БЛК Плюс».

В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх заработной платы, включающей в себя должностной оклад и постоянные надбавки к нему, установленные администрацией компании.

Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией компании труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения компанией уставных задач и договорных обязательств, достижения  устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

Премирование работников по результатам их труда - право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния компании и иных факторов, которые могут оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

В Положении предусматривается как текущее, так и единовременное премирование.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы компании и работника за месяц в случае достижения им высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором и должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

Для работников коммерческого отдела:

         - рост объема оптовых продаж и связанных с ними доходов;

         - снижение себестоимости осуществления продажи;

         - соблюдение договорной дисциплины;

         - снижение величины дебиторской задолженности при одновременном контроле кредиторской задолженностей;

         - недопущение порчи продукции в результате ее хранения и транспортировки (включая первичную упаковку);

         - неукоснительное соблюдение правил приемки продукции.

Для работников отдела аренды:

         - сдача в аренду временно свободных площадей компании;

         - контроль за своевременным и полным внесением платежей арендаторами;

         - предоставление арендаторам необходимых услуг, оговоренных в договорах аренды;

         - контроль за полным соблюдением обязательств со стороны арендодателя.

Для работников обслуживающих подразделений: добросовестное и высококачественное выполнение своих обязанностей, обеспечивающих эффективную работу коммерческого отдела и отдела аренды.

Для работников Отдела бухгалтерского учета и финансового контроля:

         - обеспечение кассовой и финансовой дисциплины;

         - досрочное определение ежемесячных результатов финансово-хозяйственной деятельности с целью управления расходами;

         - своевременная сдача всех видов отчетности и предоставление безукоризненных налоговых деклараций;

         - обслуживание и информационная поддержка сайта компании.

Для работников производственного отдела:

         - бесперебойное обеспечение подразделений всеми видами энергии (тепло-, электроэнергия), водоснабжением;

          - обеспечение условий для сохранности товарно-материальных ценностей и тары;

          - недопущение простоя транспортных средств;

          - обеспечение надежной работы оборудования и механизмов и т.п.

Текущее премирование по решению руководителей организации может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (компанией в целом) по объективным причинам был получен убыток - при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников компании:

1.                По итогам успешной работы компании за год.

2.                За выполнение запланированного уровня  продаж.

3.                За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

4.                За разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

5.                В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

К 50-летнему юбилею производится выплата денежной премии, размер которой определяется, исходя из стажа непрерывной работы в ООО «БЛК Плюс»:

- при стаже работы до 5 лет- премия не выплачивается;

- при стаже работы от 5 до 10 лет- 25 % должностного оклада;

- при стаже работы от 10 до 15 лет- 50 % должностного оклада;

- при стаже работы более 15 лет- 75 % должностного оклада.

6. За многолетний труд в компании и в связи с выходом на пенсию.

Размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников компании может устанавливаться в размере до 100 % от величины ежемесячной заработной платы. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Генеральным директором в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению руководителя.

3.7 Анализ фонда заработной платы

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятии. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблицах.

Фонд заработной платы включает в себя:

         - оплату труда за отработанное время;

         - оплату труда за неотработанное время;

         - единовременные поощрения и выплаты;

         - оплату труда не списочного состава.

Оплата труда за отработанное время состоит из:

         - оплаты по сдельному и повременному тарифу;

         - доплат и надбавок (за работу в ночное и вечернее время, совмещение профессий, ненормированный рабочий день, работу на отдаленных месторождениях, классность, персональные доплаты, сверхурочные, бригадирские и другие);

         - суммы премии по текущему премированию;

         - районного коэффициента;

         - оплаты по среднему;

         - приработка.

Оплата труда за неотработанное время состоит из:

         - оплаты ежегодных и дополнительных отпусков;

         - оплаты больничных листов за счет производства;

         - оплаты простоев не по вине работника;

         - оплата ученических отпусков;

         - другие виды оплат за неотработанное время.

Фонд заработной платы работников в ООО «БЛК Плюс» формируется:

Для служащих, руководителей и специалистов – согласно утвержденных штатных расписаний с учетом планового баланса рабочего времени. Состав заработной платы работников ООО «БЛК Плюс» представлен в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Состав заработной платы ООО «БЛК Плюс»

Можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий работников возросла. Фонд заработной платы за анализируемый период увеличился на 2965 тыс. руб. с 8657 тыс. руб. в 2006 г. до 11622 тыс. руб. в 2008 г.

Фонд заработной платы по служащим увеличился на 1496 тыс. руб., это наибольшее увеличение по всем категориям и связано с возрастанием численности служащих в трудовых ресурсах организации.

Фонд заработной платы по специалистам возрос на 1197 тыс.руб., наименьший прирост фонда заработной платы наблюдался в категории руководители, прирост составил 272 тыс. руб. (рис. 3.10-3.12).

#         Рисунок 3.10 – Структура ФЗП за 2006-2008 г. по категории служащих

Видно, что наибольший удельный вес в структуре ФЗП занимают  доплаты и надбавки и оплата за отработанное время.

#         Рисунок 3.12 – Структура ФЗП за 2006 – 2008 г. по категории специалистов

Набольший удельный вес в структуре ФЗП специалистов занимает оплата за отработанное время, причем в сравнении с 2006 г. ее роль снижается.

#         Рисунок 3.13 - Структура ФЗП за 2006 – 2008 г. по категории руководители

Наибольший удельный вес в структуре ФЗП по категории руководители занимает оплата за отработанное время, однако за анализируемый период происходит ее снижение.

3.8 Анализ действующей методики стимулирования основных работников предприятия

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса работников аппарат управления степенью удовлетворенности существующей системой мотивации.

В настоящее время действующая методика стимулирования основных работников предприятия базируется на материальном стимулировании, т.е. за счет надбавок и премий к основной заработной плате.

Премирование осуществляется на основе Положения о премировании, разработанного руководством предприятия и утвержденного генеральным директором ООО «БЛК Плюс». Это положение действительно для всех структурных подразделений предприятия и распространяется на руководителей, специалистов, и служащих.

Однако в современных организациях одного материального стимулирования бывает мало, необходимо применять также другие способы мотивирования персонала.

Материальная мотивация - это денежное вознаграждение за выполненную работу направленное на повышение квалификации, мотивации и дисциплины управленческого персонала.

Преимущества финансовой мотивации:

·                   Очевидным плюсом является «ощутимость» - при получении денежного вознаграждения; мало людей которые не испытывают положительных эмоций.

·                   Ещё одним преимуществом может служить «наглядность» - выполнил работу – получил деньги.

К недостаткам материальной мотивации следует отнести:

·                   Краткосрочность – имеет сильное воздействие на короткий период времени, чаще всего при прочих равных условиях это около 3-6 месяцев, затем возникает эффект привыкания и хочется следующего повышения. Это нормальная человеческая реакция, а поскольку нельзя бесконечно повышать уровень доходов – они имеет свои границы, в пределах занимаемой должности, то её влияние этим и ограниченно.

При повышении труда отдельным работникам управленческого персонала на предприятии существует риск демотивировать других, это приведёт к нежеланию определённой части персонала выполнять свои функции и возникновению чувства обиды и дискомфорта.

Поэтому с применением финансовой (материальной) мотивации целесообразно применять систему грейдов или уровней оплаты в зависимости от квалификации, это позволяет не поднимая фонд зарплаты поднимать доход персонала за счёт повышения квалификации и большей эффективности труда.

В опросе участвовали все работники организации  ООО «БЛК Плюс».

По результатам опроса было выявлено,  что присутствует общая неудовлетворенность работников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной системе мотивации труда в ООО «БЛК Плюс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

На данном предприятии можно предложить следующие мероприятия по улучшению мотивации труда работников аппарата управления:

·                   для работников, занимающихся управлением на предприятии необходимо периодическое обучение на курсах повышения квалификации, чтобы быть в курсе новинок менеджмента и финансов;

·                   полная или частичная оплата обучения сотрудников, в том числе получение ими второго высшего образования или МВА;

·                   для служащих актуальным будут различные тренинги, направленные на самосовершенствование, также тренинги продаж, тренинги делового общения и т.д.;

·                   для новичков управленческого аппарата интересным будут стажировки и различные учебные семинары.

Кроме того, для представителей высшего и среднего менеджмента существуют особые мотивационные пакеты, в которых собраны меры, направленные не только на стимулирование деятельности данной категории сотрудников, но и на поддержание имиджа компании, статуса ее руководителей, на выполнение ими представительских функций. В статусный мотивационный пакет включают такие пункты, как:

·                   участие в прибыли компании, например получение процентов от прибыли и/или акций;

·                   предоставление персонального служебного автотранспорта;

·                   безлимитная оплата мобильного телефона;

·                   покрытие представительских расходов без авансовых отчетов;

Такие, подходы к построению системы мотивации на предприятии могут повысить эффективность работы персонала. Часто речь идет не только о различных льготах, дотациях и поощрениях, но и о комфортных условиях труда, формировании корпоративной культуры, психологическом климате в коллективе, возможности профессионального и карьерного роста и т. д.

Данное предприятие не является крупным, поэтому для менеджмента этой организации актуальным является повысить продажи и увеличить рынки предоставления своих услуг.

Чтобы работники организации стремились достичь целей компании, необходимо их заинтересовать путем мероприятий по мотивации труда.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников предприятия и их экономическая эффективность отражены далее.

При разработке подхода к построению системы мотивации важно найти оптимальную комбинацию двух факторов: во-первых, целей компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной управленческой структуры на предприятии.

Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия труда работников вписывается в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее.

Нередко в компании разным категориям сотрудников предлагают различные мотивационные пакеты. В таком случае работников делят на группы по категориям: по занимаемым должностям (менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовые сотрудники, обслуживающий персонал и т. д.), по направлениям деятельности организации — структурным подразделениям, по стажу работы, возрасту, образованию и т. д.

В качестве средства улучшения существующих на предприятии методов стимулирования и мотивации можно сделать акцент на содержании предлагаемого компанией компенсационного пакета. Для работников предприятия в качестве дополнительных стимулов к способам материального стимулирования относятся:

—обеспечение работников рабочей одеждой и обувью;

—оплата транспортных расходов;

—доплаты на питание;

—предоставление беспроцентных кредитов;

—оплата медицинского обслуживания;

—различные формы

—страхования и т.д.

Из компенсационного пакета компании каждый сотрудник то, что ему требуется.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1.                объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2.                предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3.                адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4.                своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5.                значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6.                справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Совершенствование системы мотивации труда работников аппарата управления  на предприятии ООО «БЛК Плюс» можно провести с применение 3-х мероприятий:

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «БЛК Плюс»;

- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

- совершенствование системы материального стимулирования.

Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.

1. Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

- работникам аппарата управления проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску, т.е. общее количество дней отпуска составит 31 день.

По данным 2008 года из 17 работников аппарата управления  (руководители и специалисты) более трех лет на предприятии ООО «БЛК Плюс» проработало 15 человек (5 руководителей и 10 специалистов).

По данным 2008 года оплата отпуска административно-управленческого персонала составила:

- руководители– 10338 руб. (369,4 руб. /день)

- специалисты– 7566 руб. (270,2 руб. /день)

Сумма дополнительных затрат составит:

Для руководителей: 369,4*3 * 5 = 5541 руб.

Для специалистов: 270,2*3*10 = 8106 руб.

Итого сумма затрат на предоставление дополнительного 3-дневного оплачиваемого отпуска для административно – управленческого персонала составит 13 647 руб. или 13,6 тыс. руб.

Сумма расходов по данной статье незначительно. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2% и прогнозируется рост производительности труда на 5 %.

2. Разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников управленческого персонала в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение управленческого персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета тысяча рублей в день.

Средний срок проведения курсов 10 дней.

Итого сумма дополнительных расходов составит 10 тыс. руб. на 1 чел.

Внедрение новой системы материального стимулирования труда в среднем повышает производительность труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки.

Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков            (тыс. руб.)

Сумма расходов (с учетом расходов на оплату дополнительных дней отпуска и расходов на подбор персонала) составит 13,6 тыс. руб.

При этом ожидается рост производительности труда на 5% или на 232,1 тыс. руб. на 1 чел. Соответственно прогнозируется рост выручки на 3481,5 тыс. руб. (2,0%).

Экономический эффект выражается в дополнительном росте выручке на 3481,5 тыс. руб. (или на 2 % по отношению к выручке 2008 года).

По данным кадровых агентств, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 3.9).

Таблица 3.9

Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсы

По данным, представленным в таблице 3.9, можно сделать вывод о следующем:

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 150,0 тыс. руб.

Итого сумма расходов – 150,0 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда – 15% - 697,2 тыс. руб. Показатель производительности составит – 5345,2 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 27888 тыс. руб. (13%) и выручка составит – 213808 тыс. руб.  Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода – 27738 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход – минус расходы на внедрение – 27738 тыс. руб. (13% к выручке 2008 г.).

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения программы профессионального развития управленческого персонала и дополнительного обучения.

Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы мотивации труда экономически более выгодна.

4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО МОТИВИРОВАНИЮ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА ОСНОВНЫХ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию тарифной системы

Сложившуюся на предприятии ситуацию, связанную с низкими показателями гарантированной заработной платы можно изменить за счет пересмотра внутрипроизводственной тарифной сетки и соответственно пересмотра положений о премировании.

Тарифная ставка (оклад) как плата за норму труда – основа формирования заработной платы в ООО «БЛК Плюс». Ее размер увеличивается по мере повышения сложности выполняемой работы и уровня квалификации работника. Тарификация работы заключается в отнесении видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям. Тарифная сетка выступает в качестве шкалы соотношения разрядов и присвоенных им тарифных коэффициентов.

Определение минимальной тарифной ставки является центральным пунктом разработки внутрипроизводственной тарифной системы. С теоретической точки зрения минимальная тарифная ставка должна быть или равном МРОТ 4330 руб., гарантируемой законом, или быть несколько выше ее. Однако в современных реальных экономических условиях финансового кризиса произошел существенный отрыв минимальной заработной платы от необходимых условий жизни. Размер современной законодательно гарантируемой минимальной заработной платы  вряд ли обеспечивает существования работника в течение целого месяца. Поэтому ориентация минимальной тарифной ставки на минимальную заработную плату должна осуществляться в самую последнюю очередь.

При определении минимальной тарифной ставки следует ориентироваться на оптимальный для работы предприятия и условиях некоторой нестабильности удельный вес тарифа в заработной плате, примерно равный 65-70 %. В настоящее время нестабильность, спад производства, инфляция, дефицит федерального бюджета и другие отрицательные явления ведут к тому, что гарантированность оплаты снижается. На нестабильно работающих предприятиях необходимо поддерживать долю тарифа в среднем на уровне 50 %, не допуская снижения ниже 45 %.

В ООО «БЛК Плюс» гарантированная заработная плата составляет:

Для служащих в среднем 45 %;

Для специалистов 40 %;

Для руководителей 40 %.

Данные показатели гораздо меньше рекомендуемого минимума 50 %, что говорит о том, что большую часть заработной платы составляют косвенные стимулирующие выплаты (премии, надбавки, доплаты и т.д.) Т.е.при невыполнении работниками плана продаж продукции, им будет начислена заработная плата, включающая в себя тарифную часть и не зависящие от показателей выработки надбавки.

В итоге на руки (за вычетом налогов) служащий при гарантированной заработной плате в 45 % получит относительно небольшую сумму.

Самым оптимальным будет увеличение удельного веса тарифной части заработной платы до 60% Для того, чтобы не увеличивался размер непосредственной тарифной части заработной платы, необходимо снизить удельный вес других ее составлящих (т.к. увеличение удельной веса тарифной части заработной платы в среднем на 20 %  (60%-40%) приведет к уменьшению доли остальных показателей на 20 %). При совершенствовании действующей тарифной сетки, были внесены корректировки. Вариант предлагаемой тарифной сетки представлена в таблице 4.1.

К недостаткам тарифной системы возможно отнести следующие моменты:

         - дифференциация в заработной плате по тарифной системе осуществляется преимущественно на основании формальных показателей (количество «отработанных» часов, «стаж работы», качество образования, выражающееся в виде, например, «красного» диплома и т.д.), которые только лишь могут предположительно с большей или  меньшей    вероятностью   свидетельствовать о

высоком качестве труда конкретного работника, но крайне недостаточно отражают непосредственные реальные достижения и результаты труда;  

         - необычайно высокая степень «сложности» системы регулирования заработной платы, выражающейся в наличии множества нормативных правовых актов, разных уровнях регулирования (от федерального до муниципального), значительной ролью локальных актов организаций, а также актов социального партнерства - коллективных договоров и т.д., что требует наличия соответствующих специалистов на уровне организации и осуществления соответствующих затрат на привлечение последних;

         - тарифная система создает крайне низкие возможности для поощрения конкретных работников и мотивации к качественному труду и формирования за счет заработной платы системы побудительных мотивов для массового улучшения качества труда;         

         - низкий размер тарифных ставок (окладов);

         - слабая возможность формулирования в рамках тарифной системы каких-либо критериев, позволяющих оценить и отразить реальную сложность труда работников, недостаточная степень поощрения выполнения сложных и ответственных работ;

         - невозможность обеспечить в рамках тарифной системы конкурентноспособную заработную плату для работников, относящихся к   младшему обслуживающему персоналу организации, что не позволяет обеспечить более или менее качественный кадровый состав такого рода работников, являющихся, тем не менее, важным звеном в деятельности организации;

- отсутствие возможностей эффективного встраивания в систему оплаты труда такого инструмента как нормирование, в связи с чем, оплата труда и нормирование представляют собой слабо связанные между собой подсистемы.

4.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Применение на практике принципов и методов управления персоналом всегда сопровождается необходимым анализом эффективности их использования. Для изучения применяемых методов и принципов управления персоналом и выявления существующих проблем в мотивации и стимулировании труда работников было проведено анкетирование.

При проведении анализа были выявлены проблемы в использовании различных методов мотивации руководством ООО «БЛК-Плюс» в работе по управлению персоналом. Это относится к использованию в практике предприятия практически всех трех методов мотивации. Но нас интересовал метод мотивации труда.

Выявлены проблемы и с использованием мотивации в работе с персоналом. Из всех стимулов подавляющее предпочтение было отдано денежным видам стимулирования, остальные виды стимулирования не имеют серьезного влияния на систему поощрений, особенно плохо обстоит ситуация с моральными поощрениями.

По результатам исследования нами разработаны предложения по совершенствованию стимулирования трудовой деятельности.

В первую очередь, на наш взгляд, необходимо провести мотивационный аудит и, прежде всего, аудит организационной стороны дела. Необходимо оценить мотивационный профиль персонала стиль работы руководителя, ведущие ценности и потребности персонала, отношение к труду и действующей системе мотивации.

Для выработки направлений совершенствования мотивации необходимо осуществить следующие конкретные действия.

1. В целом по системе мотивации:

· выработать стратегию в области мотивации персонала. Это значит, что надо найти правильные решения в части выбора общих принципов мотивации - оптимальное для организации соотношение прямой мотивации, стимулирования и принуждения; опережающего и подкрепляющего стимулирования;

· моральных и материальных стимулов; поощрений и наказаний; формальной и неформальной мотивации; своевременности поощрений и наказаний; выбора формулы справедливости (правил распределения разного рода благ) – по результатам деятельности, по заслугам, по жребию, по очереди, поровну, по приложенным усилиям, по закону, по потребности или по статусу;

· оценить сложившийся на предприятии уровень вышеперечисленных соотношений;

· оценить состояние социально-психологического климата в первичных коллективах.

2. В области стимулирования:

· в первую очередь выявить потребности работников, удовлетворению которых может способствовать организация;

· разработать (определить) миссию видения организации, декларацию ценностей, этический кодекс и т.п. затем сделать оценку степени соответствия стимулирования стратегическим целям организации;

· необходимо постоянно контролировать степень соответствия уровня заработной платы и социального пакета предприятия среднему уровню на рынке труда родственных организаций.

Хотя руководители организации предприятия могут устанавливать собственные критерии оценки.

Необходимым условием является также привлечение сотрудников к анализу ситуации с экономическим положением организации, открытость в обращении с сотрудниками, обязательный сбор и анализ предложений сотрудников по совершенствованию деятельности организации. Если человек примет миссию организации, а миссия является стержнем прямой мотивации, то прямая мотивация будет эффективно работать в системе управления персоналом. Для этого необходимо, чтобы сотрудники организации принимали активное и деятельное участие в разработке не только миссии организации, но и в принятии управленческих решений.

С этой же целью необходимо уделять больше внимания профессиональному росту сотрудников, поскольку многие работники нуждаются в обучении, в повышении квалификации, а значит, этому вопросу в организации уделяется недостаточно внимания, несмотря на его важность.

Необходимо разработать и внедрить такую систему поощрений, которая сочетала бы моральные и материальные стимулы, а критерием правильности сочетания материальных и моральных стимулов должен явиться высокий авторитет моральных стимулов и удовлетворенность работников практикой их применения. Для этого необходимо произвести анализ примененных в организации стимулов и наказаний за проступки, например, за календарный год. При их рассмотрении можно будет выделить наиболее частые и характерные нарушения и проступки, совершаемые работниками, и те достижения, которые поощряются и сравнить, насколько поощрения способствуют снижению числа и тяжести совершаемых проступков и есть ли между ними какая либо связь. Если ее нет, то необходимо определить те поощрения, которые не используются, но могли бы повлиять на предотвращение проступков. Это заложено в принципе оптимального соотношения поощрений и наказаний, когда поощряются только значимые и наивысшие достижения и наказываются наиболее тяжкие проступки.

Оптимальное соотношение поощрений и наказаний является одним из важнейших факторов, определяющих состояние социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе. И оно является одним из показателей преобладающего в организации стиля руководства.

Руководителю следует помнить, что длительное и значительное преобладание как поощрений, так и наказаний в управлении приводит к привыканию объекта управления к ним, девальвации стимулов и снижению их побуждающей силы. Это утверждение справедливо как для отдельных форм и видов наказаний и поощрений, так и для их общей совокупности.

ООО «БЛК-Плюс» преуспевающая организация с миллионным доходом в месяц. Но сосредотачивать внимание только на прибыли, забывая о тех, кто ее делает нельзя. Поэтому ООО «БЛК-Плюс» следует уделить особое внимание стимулированию труда.

Повышение производительности труда и степени удовлетворенности работников от выполняемой работы через систему стимулов в организации практически не используется. Премиальная система в зависимости от выработки не может быть прямым стимулированием. Поэтому может отсутствовать удовлетворение работой, а далее складывается конфликтная ситуация. Мировой наукой и практикой менеджмента доказано определяющее влияние человеческого фактора на эффективность работы любой организации. Материально-денежные стимулы (премии и дополнительные выплаты) в организации основываются на поверхностном, ситуационном подходе, система стимулов отсутствует.

Изучив мнение респондентов мы предлагаем для кардинального изменения ситуации в области стимулирования труда работников организации разработать и внедрить в действие две программы, направленные на использование форм и методов стимулирования труда работников: краткосрочную и долгосрочную.

Цель краткосрочной программы – повысить производительность труда с помощью использования конкретных стимулов, взаимосвязанных с деятельностью отдельных категорий работников в структуре организации.

Материальное не денежное стимулирование в отношении работников данной организации в некотором смысле применяется в ООО «БЛК-Плюс», но очень ограниченно, только страховка.

Обеспечение персонала жильем или хотя бы частичная оплата его стоимости, оплата образования, бесплатный обед на работе и многое другое фактически не используется. Поэтому, на наш взгляд, необходимо начать уделять этому вопросу большое внимание и уже в ближайшее время, потому что он нее из быстро решаемых.

Моральное стимулирование, широко используемое на предприятиях государственной экономики, сегодня практически забыто, как и другие положительные наработки в этом аспекте. Однако, хочется отметить, что преимущества этого вида стимулирования, если оно используется вместе с другими его видами, трудно переоценить. Учитывая то, что этот вид стимулирования практически не требует вложения значительных денежных средств, эффективность его неоспорима.

Администрации необходимо в обязательном порядке использовать дополнительные элементы материально-денежного стимулирования.

Немалый эффект может дать стимулирование свободным временем. Оплачиваемые выходные праздничные дни и отпуска используются в ООО «БЛК-Плюс» в обязательном порядке, дополнительно же можно предложить использование неоплачиваемых выходных дней, используемых работником для личных целей. Чтобы восполнить пробел в будущей зарплате, работник будет работать с большей отдачей.

И, наконец, использование элементов трудового или организационного стимулирования. Огромное значение имеет оформление офисов, рабочих мест, что также облегчает работу и делает ее приятной.

Долгосрочная программа предполагает расширение коммерческой деятельности организации в перспективе и, в этой связи, создании гибкой системы стимулирования, затрагивающей каждого члена коллектива организации, на наш взгляд, просто необходимо.

Работа по осуществлению этой программы должна начинаться параллельно с использованием предыдущей. В первую очередь, необходимо создать структурное подразделение или ввести в штат дополнительную единицу, которые бы непосредственно занимались вопросами управления персоналом и разработали систему стимулирования работников непосредственно для данной организации. Также можно привлечь группу специалистов в качестве консультантов по решению необходимых вопросов, что будет менее финансово обременительно на начальном этапе внедрения программы.

В процессе разработки программы необходимо выявить индивидуальные потребности и ценности каждого члена коллектива на основе разносторонних социологических и психологических исследований. Кроме этого, специалистами должна быть проведена работа по созданию совокупности стимулов, которые сами бы пробуждали необходимые, в рамках трудового поведения, потребности (взаимоотношения между членами коллектива, повышение имиджа и престижа самой работы и работников).

На первом этапе должна быть заложена основа системы стимулирования: потребности должны быть обобщены и сгруппированы по видам, выделены главные (неудовлетворенные) потребности и определена совокупность необходимых стимулов.

Одновременно руководством должна вестись работа по разработке нормативных функциональных инструкции (организация на данный момент времени не имеет таковых) для каждого конкретного работника (в том числе, и для руководящих работников). Администрацией и органом по кадрам совместно с каждым членом коллектива должны быть оговорены вопросы, которые находятся в пределах конкретной должности, занимаемой членом коллектива, а также права и обязанности сторон. То есть, в договор, который в настоящее время заключается с сотрудником внести вопросы, касающиеся оплаты и стимулирования труда. Причем, эти договоры-инструкции должны составляться не для должности, а для конкретного принятого или переведенного (перемещенного) на должность работника. В дальнейшем эти инструкции могут использоваться в качестве основы при оценке труда каждого конкретного работника. В зависимости от того, как справляется работник со своими обязанностями, уровень вознаграждения или наказания должен меняться.

Для того, чтобы будущая система стимулирования отвечала принципу справедливости в оплате труда работников различных категорий и специальностей, совместно с индивидуальными инструкциями необходимо разработать и внедрить комплексные показатели, характеризующие профессиональный и образовательный потенциал работника. Каждая оценка должна зависеть от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций по составленным инструкциям.

После проведения и внедрения вышеперечисленных предварительных работ администрацией, совместно со специалистами, необходимо разработать социальные, психологические программы стимулирования труда как для отдельных категорий работников, так и для коллектива в целом. В конечном счете, из перечисленных элементов должна сформироваться конкретная система стимулирования по программному принципу.

Использование системы стимулирования в качестве способа воздействия на работников должно способствовать улучшению мотивированности их труда, увеличить заинтересованность в повышении производительности труда и повысить удовлетворенность работников выполняемой работой.

Работа с персоналом должна являться приоритетной в работе администрации в области кадров. Необходимо выделить следующие приоритеты в области кадровой политики руководства организации такие как, обучение персонала на всех этапах его кадровых перемещений, начиная со вступительного обучения на рабочем месте, так и в дальнейшем, вплоть до обучения вне рабочего места. Необходимо составить перспективный план профессионального обучения персонала для совершенствования имеющихся трудовых навыков и внедрения в практику работы с персоналом новых методов и приемов.

Следующим пунктом в реализации кадровой политики организации должна стать политика в области профессионального и личностного роста сотрудников, что позволит достичь в организации повышения среднего профессионального и интеллектуального уровня сотрудников. Этого возможно добиться способствуя как самообразованию сотрудников, так и обучению их на курсах повышения квалификации и профессионального мастерства за счет и по направлению ООО «БЛК-Плюс».

Важным моментом является обеспечение достойного уровня материального благосостояния сотрудников за счет их работы в организации. Здесь необходимо внимательно отслеживать показатели уровней дохода региона, средней заработной платы, не допускать задержек по выплате заработной платы сотрудникам, разработать и внедрить систему материально-денежных поощрений и вознаграждений за достижение определенных показателей и результатов труда.

Уверенность в будущем у работников организации, как один из элементов кадровой политики предприятия, способствует улучшению социального микроклимата как внутри организации, так и в ее окружении, а именно: в семьях сотрудников, в отношениях с клиентами и социальными институтами, с которыми пересекается деятельность организации.

С элементом уверенности в будущем перекликается и забота организации о психическом и физическом здоровье сотрудников, куда входит и поддержание эмоционально-благоприятной обстановки в коллективе и работа по предупреждению конфликтных ситуаций, а также комплекс мер по развитию занятий физкультурой и спортом, начиная с организации коллективных культурно-массовых мероприятий до обеспечения занятий спортом на базе одного из спортивных залов города.

Важным принципом кадровой политики должен явиться принцип социального равенства и равных стартовых условий, к которым можно отнести продвижение по службе независимо от пола, возраста, национальности, вероисповедания и пр. Это предполагает потенциальную возможность каждого сотрудника занять какой угодно пост, вплоть до поста первого руководителя, основным критерием карьеры при этом должен быть личный деловой вклад сотрудника.

При продвижении по службе главным приоритетом, при прочих равных условиях, должны пользоваться сотрудники с большим стажем работы в данной организации, что будет расценено сотрудниками как более справедливое решение и вызовет меньше обид и поводов для конфликтов.

При оплате труда надбавки и премии должны начисляться строго дифференцированно и только в соответствии с личными достижениями на данный период, так как незаслуженные поощрения приводят к девальвации системы поощрений в целом и снижению её эффективности, поскольку порог восприимчивости к поощрению снижается и этот раздражитель перестает работать. Необходимо гласность критериев оценки труда все больше и больше увеличивать его при ограниченных ресурсах и неограниченных потребностях.

Решение проблемы повышения эффективности деятельности организации немыслимо без постоянного внимания к человеческому фактору. Люди – основной источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией. Наиболее важным аспектом деятельности руководства, определяющим стабильность организации, может стать определение (установление) идеалов организации. Эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как генерального директора, так и рядового работника.

Все работники от генерального директора до рядового работника должны гордиться своим предприятием. Но формирование такого корпоративного духа – очень сложный процесс. Успех здесь, в первую очередь, зависит от правильно выбранной руководством стратегии, соответствующей организационной работы и применения эффективных форм материального и морального стимулирования.

Руководство следовать принципу: производительность через человеческий фактор, в котором заключен принцип участия членов коллектива в управлении. Положительным (а также стимулирующим) моментом могло бы стать делегирование полномочий руководства на низшие слои управления, при котором каждый работник мог бы принимать решения в рамках своей компетенции.

Социальная и экономическая эффективность от использования вышеизложенных программ очевидна. По предварительным подсчетам при внедрении в действие четкой программы стимулирования труда работников предполагается снижение уровня конфликтов и стрессовых ситуаций. Кроме того, должна сократиться текучесть кадров. Использование долгосрочной программы развития стимулирования может вывести ООО «БЛК-Плюс» на новый, более высокий уровень развития.

Рассматривая экономическую эффективность деятельности ООО «БЛК-Плюс» можно подтвердить, определив рентабельность по формуле

#

#

Прибыль = Доход – Общие издержки

Общие издержки = Затраты + Налоги

Для того чтобы повысить рентабельность, нужно снизить затраты.

Например:

900 тыс.доход в месяц – 680 тыс.приобретено товара = 220 тыс.балансовая прибыль

220 тыс. – затраты (транс. + 24 % налог) 140 тыс. = 60 тыс. чистая прибыль

Р =    60 тыс.     * 100% = 42,9 % (это рентабельность)

                              140 тыс.

        т.е. в каждый вложенный руб. затраты принесли 42 коп. прибыли

Заключение

Дипломный проект представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

В работе проведено исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения. При этом решены следующие задачи:

1)    изучены актуальные вопросы управления мотивацией работников;

2)    проведен анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявлены проблемы системы мотивации на предприятии;

4)    разработаны мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

На основе дипломного проекта можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного. 

2. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

3. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

1.     Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны; в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

2.     ООО «БЛК-Плюс» представляет собой динамично развивающуюся коммерческую организацию. Объемы деятельности компании непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности. Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2007–2008 годов снижалась. Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами.

3.     Количество трудовых ресурсов на анализируемый период 2006-2008 гг. увеличилось на 5 человек и составило в 2008 г. 40 человек. Причиной этому послужило то, что организации за счет увеличения количества предоставления услуг, спроса на услуги, требуется персонал. И для управления новыми офисами необходимы управленческие кадры и служащие. Организация оплаты труда основывается на положении «Об оплате труда работников ООО «БЛК Плюс».

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для руководителей, так и для специалистов и  служащих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе Положения о премировании.

4.     В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «БЛК-Плюс»  имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной.

5.     В рамках данной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда на данном предприятии. Рассчитанный положительный социально-экономический эффект от внедрения данных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия свидетельствует о том, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

         Список использованной литературы

1.      Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

2.      Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

3.      Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

4.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

5.      Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1.

6.      Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

7.      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

8.      Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

9.      Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

11. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

12. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

16. Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

17. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

18. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

19. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

21. Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №12 // www.ptpu.ru

22. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

23. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

24. Немерюк Е.Е. Рынок труда и социально-трудовая мобильность: Учебно-методическое пособие. – Саратов: Издательство Саратовского университета, 2003. – 156с.

25. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

26. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

27. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // http://www.aup.ru /articles/personal/2.htm

28. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

30. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.

31. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

32. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

33. Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

34. Цветков Д.А. Трансформация текучести персонала в условиях транзитивной экономики Российской Федерации: Препринт. – СПб.: СПбГУЭФ, 2000.

35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223с.

36. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

[1] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[2] Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

[3] Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

[4] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4. – С. 12.

[5] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[6] Там же. С.6-7

[7] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[8] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.48-49

[9] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.15

[10] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.9

[11] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

[12] Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – С.16

[13] Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С.28-29

[14] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – С.194-195

[15] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.51

[16] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.33

[17] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.36

[18] Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

[19] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9

[20] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.21

[21] Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10

[22] Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

[23] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[24] Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

[25] Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33

[26] Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14

[27] Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

[28] Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.3-4

[29] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

[30] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11