СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………..2
1. Предпринимательский
риск………………………………………….4
1.1 Понятие риска………………………………………………………..4
1.2 Виды рисков…………………………………………………………..5
1.3 Факторы риска………………………………………………………..9
2. Общая
характеристика управления рисками……………………….11
2.1 Краткая характеристика мероприятий по управлению
рисками….11
2.2 Идентификация
рисков………………………………………………13
2.3 Методы управления рисками………………………………………..16
2.4 Системы мониторинга
рисков……………………………………….20
2.5 Построение эффективной
системы мониторинга рисков………….22
Заключение..................................................................................................26
Список использованной
литературы.........................................................28
Введение
Риски
предприятия поддаются не только учету, но и управлению. Существует множество
методик, позволяющих в той или иной степени прогнозировать наступление
рискового события и принимать меры к снижению степени риска. При этом каждое
предприятие имеет свои собственные предпочтения и подходы и на основе этого
выявляет риски, которым может быть подвержено предприятие. Кроме того, решает,
какой уровень риска для него приемлем, и ищет способы нивелирования
нежелательных последствий.
"В
связи с тем, что риск представляет собой специфическую деятельность в условиях
неопределенности и ситуации (необходимого) выбора, он также представляет собой
диалектическое единство объективного и субъективного"[1].
Категорию
"риск" можно охарактеризовать как уровень определенной финансовой
потери, выражающейся в возможности не достичь установленной цели, в
неопределенности прогнозируемого результата, в субъективности оценки
прогнозируемого результата. Риск является изменчивой величиной. Эти изменения
во многом обусловлены изменениями в экономике и рядом других факторов.
Проявление факторов риска порождает неопределенность, при этом у экономического
субъекта есть реальные шансы получения прибыли, но одновременно он находится
под угрозой возможных потерь.
Наличие
множества разнообразных факторов экономического, юридического и политического
характера, влияющих на ход предпринимательской деятельности, не позволяет точно
предугадать возможные последствия, а следовательно, и окончательный результат.
В такой ситуации естественным является стремление предпринимателя свести свой
предпринимательский риск к минимуму.
Предпринимательский
риск можно определить как случайное событие, в результате которого
предприниматель несет убытки, дополнительные расходы, уменьшение получаемых
доходов, возникающее в ситуации неопределенности, носящее
субъективно-объективный характер (аварии, стихийные бедствия, неправомерные
действия государственных органов и контрагентов и т.п.), обуславливающее
необходимость страхования с целью привлечения внешних источников возмещения
причиненных убытков.
Объектом исследования является риск
- менеджмент.
Предметом исследования являются
критерии стратегических рисков и
основные положения по управлению ими.
Целью
настоящей работы является рассмотрение темы стратегические риски и управление
ими.
Для
реализации поставленных целей при написании работы ставились следующие
промежуточные задачи:
-
раскрыть понятие риска;
-
проанализировать
виды рисков и факторы риска;
-
дать краткую
характеристику мероприятий по управлению рисками;
- рассмотреть идентификацию рисков;
- осветить методы управления
рисками, системы мониторинга рисков.
Мы
считаем, что тема курсовой работы является актуальной.
1. Предпринимательский
риск
1.1 Понятие риска
В условиях рыночных отношений, при
наличии конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций,
хозяйственная, производственная или коммерческая деятельность невозможна без
рисков. Однако и отсутствие риска, т.е. опасности наступления непредсказуемых и
нежелательных для субъекта предпринимательской деятельности последствий его
действий, в конечном счете, вредит экономике, подрывает ее динамичность и
эффективность. Нормальный ход экономического развития требует достаточно полной
и разнообразной «рисковой стратификации», которая обеспечивает каждому субъекту
возможность занять позиции в такой зоне хозяйствования, в которой степень риска
отвечает его наклонностям и личным качествам. Существование риска и неизбежные
в ходе развития изменения его степени выступают постоянным и сильнодействующим
фактором движения предпринимательской сферы экономики.
Любое предприятие несет риски,
связанные с его производственной, коммерческой и другой деятельностью, любой
предприниматель отвечает за последствия принимаемых управленческих решений.
Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные
ресурсы, обращать особое внимание на расчеты эффективности новых проектов,
коммерческих сделок и т.д. Фактор риска в предпринимательской деятельности
особенно увеличивается в периоды нестабильного состояния экономики,
сопровождаемого инфляционными процессами, сверхдорогими кредитами и т.п.
ГК
РФ в п. 1 ст. 2[2]
определяет риск в качестве признака предпринимательской деятельности, что
подразумевает принятие и несение соответствующим субъектом права всех возможных
неблагоприятных последствий своей деятельности. При этом под
предпринимательским риском целесообразно понимать все множество рисков,
сопутствующих предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта с момента
ее инициирования. Сегодня мы вполне обоснованно можем говорить о том, что
"все хозяйственные риски принципиально несут отдельные хозяйствующие
субъекты, а государство только вносит поправки в это стихийное распределение
рисков" путем определения основ отношений, в которые они вступают. Сам по
себе предпринимательский риск не статичен, что предполагает также возможность
перераспределения риска в процессе хозяйственного взаимодействия, чему
способствуют различные гражданско-правовые средства.
Риск в предпринимательстве – это
вероятность того, что предприятие понесет убытки или потери, если намеченное
мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а также, если были
допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.
1.2 Виды рисков
Предпринимательский риск можно
подразделить на производственный, финансовый и инвестиционный.
Производственный риск связан
непосредственно с хозяйственной деятельностью предприятия. Под производственным
риском обычно понимают вероятность (возможность) невыполнения предприятием
своих обязательств по контракту или договору с заказчиком, риски в реализации
товаров и услуг, ошибки в ценовой политике, риск банкротства.
В производственной деятельности
промышленного предприятия можно выделить следующие риски:
• риск полной остановки предприятия
из-за невозможности заключения договоров на поставку необходимых при данной
технологии материалов, комплектующих деталей и других исходных продуктов;
• риск недополучения исходных
материалов из-за срыва заключенных договоров о поставке, а также риск
невозврата денежных средств, перечисленных поставщику в виде предоплат;
• риск незаключения договоров на
реализацию произведенной продукции, работ или услуг, т.е. риск полной или
частичной нереализации;
• риск неполучения или
несвоевременного получения денежных средств за отгруженную на реализацию
продукцию;
• риск отказа покупателя от
полученной и оплаченной продукции или риск возврата;
• риск срыва заключенных соглашений о
предоставлении займов, инвестиций или кредитов;
• ценовой риск, связанный с
определением цены на реализуемую предприятием продукцию и услуги, а также риск
в определении цены на необходимые средства производства, используемое сырье,
материалы, топливо, энергию, рабочую силу и капитал (в виде процентных ставок
по кредитам). По некоторым расчетам, ошибка в размере цены на реализуемую
продукцию на 1% приводит к потерям, составляющим не менее 1% выручки от
реализации. Если спрос на данный товар эластичен, то потери могут составить
2-3%. При рентабельности продукции, составляющей 10–12%, ошибка в цене на 1%
может означать потери в прибыли на 5–10%. Ценовой риск существенно возрастает в
условиях инфляции;
• риск банкротства как деловых
партнеров (контрагентов, реализаторов, поставщиков и т.п.), так и самого
предприятия.
Финансовый риск – это вероятность
наступления ущерба в результате проведения каких-либо операций в
финансово-кредитной и биржевой сферах, совершения операций с ценными бумагами,
т.е. риск, который следует из природы финансовых операций. К финансовым рискам
относятся кредитный риск, процентный риск, валютный риск, риск упущенной
финансовой выгоды.
Кредитный риск связан с неуплатой
заемщиком основного долга и процентов, начисленных за кредит. Процентный риск –
опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями,
инвестиционными фондами в результате повышения процентных ставок, выплачиваемых
ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам.
Валютные риски отражают опасность валютных потерь, связанных с изменением курса
одной иностранной валюты по отношению к другой, в том числе национальной валюты
при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций. Риск,
упущенной финансовой выгоды определяется вероятностью финансового ущерба,
который может возникнуть в результате неосуществления какого-либо мероприятия
или остановки хозяйственной деятельности. В инвестиционной деятельности
предприятия можно выделить риск инвестирования в ценные бумаги, или
«портфельный риск», который характеризует степень риска снижения доходности
конкретных ценных бумаг и сформированного портфеля ценных бумаг, а также риск
новаторства. Новые проекты содержат три вида рисков:
• риск, связанный с техническими
нововведениями;
• риск, связанный с экономической или
организационной стороной производства;
• риск, определяемый «молодостью
предприятия». Риски могут быть классифицированы и по иным признакам. Так,
например, выделяют риски чистые и спекулятивные, динамические и статические,
абсолютные и относительные. Чистые риски означают возможность получения убытков
или нулевого результата. Обычно к ним относят производственные и инвестиционные
риски. Спекулятивные риски выражаются в вероятности получения как
положительного, так и отрицательного результата. Финансовые риски, например,
считаются спекулятивными рисками-
Динамический риск – это риск
непредвиденных изменений вследствие принятия управленческих решений или
изменений, произошедших в экономической, политической и других сферах
общественной жизни. Такие изменения могут привести как к потерям, так и к
дополнительным доходам. Статический риск – это риск потерь вследствие нанесения
ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности организации.
Этот риск может привести только к потерям.
Абсолютный риск оценивается в
денежных единицах (рублях долларах и т.д.); относительный риск – в долях
единицы или в процентах. Например, риск в предпринимательстве можно измерить
абсолютной величиной – суммой убытков и потерь и относительной величиной –
степенью риска, т.е. мерой вероятности неосуществления намеченного мероприятия
или недостижения намеченного уровня прибыли, дохода, цены. Оба показателя
необходимы и несут соответствующую информацию – абсолютного и относительного
риска[3].
Риск-менеджмент
- часть общей стратегии менеджмента, ориентированная на достижение целей
предпринимательской деятельности с учетом рисков, характерных для внешнего
окружения предприятия и особенностей его производственно-хозяйственных
процессов.
Риск-менеджмент на отечественных
предприятиях еще не получил должного распространения, хотя является актуальным
направлением развития менеджмента. Риски хозяйствующих субъектов, в частности
предпринимательские, обусловлены действием многочисленных факторов, начиная со
стратегических рисков и заканчивая рисками от стихийных событий. Службы риск - менеджмента
занимаются оценкой реальных рисков, разрабатывают меры по их снижению и
предупреждению.
Существуют и
другие виды рисков.
Систематизация предпринимательских рисков (рис. 1)
┌──────────────────────────────────┐
┌───────────────┤ Предпринимательские риски
├───────────────┐
│
└────┬───────────────┬────────────┬┘ │
\│/
\│/ \│/ \│/ \│/
┌─────────┴─────────┐
┌────────┴───────┐
┌─────┴─────┐
┌────┴───────┐
┌──────┴──────┐
│
Стратегические │
│ Операционные │ │ Финансовые│ │ Риск
потери│ │ Стихийные │
│ │ │ │ │ │ │ деловой
│ │ события │
│ │ │ │ │ │ │ репутации │ │ │
├───────────────────┘
├────────────────┘
├───────────┘
├────────────┘
├─────────────┘
│┌──────────────────┐
│┌───────────────┐
│┌──────────┐
│┌───────────┐
│┌────────────┐
├┤Макроэкономические│
├┤ Изменение │ ├┤ Кредитные│
├┤ Искажение │ ├┤ Пожар
│
│└──────────────────┘
││ условий │
│└──────────┘
││ информации│
│└────────────┘
│┌──────────────────┐
││ деятельности │
│┌──────────┐
│└───────────┘
│┌────────────┐
├┤
Политические │
│└───────────────┘
├┤ Валютные │
│┌───────────┐
├┤ Природные │
│└──────────────────┘
│┌───────────────┐
│└──────────┘
├┤ Публикации│
│└────────────┘
│┌──────────────────┐
││ Нарушение │
│┌──────────┐
││ в СМИ │ │┌────────────┐
││
Риск │
├┤ партнерами │ ││ Изменение│
│└───────────┘
└┤Преступления│
└┤
законодательных │ ││
обязательств │ ├┤процентных│
│┌───────────┐
└────────────┘
│ изменений │
│└───────────────┘
││ ставок │ └┤ Действия │
└──────────────────┘
│┌───────────────┐
│└──────────┘ │конкурентов│
├┤Технологические│
│┌──────────┐ └───────────┘
│└───────────────┘
││ Колебания│
│┌───────────────┐
└┤ котировок│
└┤ Ошибки │
│ ценных │
│ персонала │
│ бумаг │
└───────────────┘ └──────────┘
1.3 Факторы
риска
Предпринимательский риск складывается
под влиянием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.
К наиболее важным внешним факторам
относятся: инфляция (значительный и неравномерный рост цен как на сырье,
материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и
другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия); изменение банковских
процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин;
изменения в отношениях собственности и аренды, в трудовом законодательстве и
др. Не менее опасно для деятельности предприятия влияние внутренних факторов,
которые связаны с ошибками и упущениями руководства и персонала. Так, по
оценкам зарубежных экспертов, 90% различных неудач малых фирм связано с
неопытностью руководства, его неумением адаптироваться к изменяющимся условиям,
консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, к
принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке[4].
К субъективным факторам можно отнести
и фактор отношения к риску. Люди различаются по своей готовности пойти на риск.
Так, одним руководителям нравится рисковать, другие рисковать не хотят, а иные
к риску безразличны. От поведения конкретных людей зависит и выбор рисковой
стратегии в деятельности предприятия. Руководитель, который предпочитает
стабильный доход, в предпринимательской деятельности выбирает стратегию, не
расположенную к риску. При таком антирисковом поведении обычно имеет место
невысокий доход (прибыль) предприятия. Руководитель, нейтрально относящийся к
риску, ориентируется на ожидаемый доход, невзирая на возможные убытки.
Расположенные к риску руководители готовы рисковать в надежде получить большую
прибыль, т.е. готовы бороться за минимизацию потерь с целью максимизации
результата.
2.
Общая характеристика управления рисками
2.1 Краткая характеристика мероприятий по управлению
рисками
«Мероприятия
по оценке и управлению рисками могут носить технический и правовой характер. В
мировой практике реализация комплекса данных мер на предприятии носит название
"риск-менеджмент".
Оценка
рисков производится с помощью методов оценки. Метод оценки риска - это
определенный способ, прием (или их совокупность), с помощью которого может быть
проведена необходимая оценка риска.
В
качестве основных методов оценки предпринимательских рисков можно выделить:
экспертные; экономико-математические; статистические; аналогий; на основе
финансовых коэффициентов; на основе программных продуктов.
Одним
из методов снижения риска является диверсификация. Частота случайного события
представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу
наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле,
что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Устойчивость частоты
отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в
определенной степени его возможности»[5].
Выбор
конкретных методов оценки из проанализированного перечня определяется
следующими основными факторами:
-
видом предпринимательского риска;
-
полнотой и достоверностью информационной базы, сформированной для оценки уровня
вероятности различных предпринимательских рисков;
-уровнем
квалификации риск - менеджеров, совместно с представителями страховщика
выполняющих оценку; степенью их подготовленности к использованию современного
математического и статистического аппарата проведения такой оценки;
-
технической и программной оснащенностью финансовых менеджеров (риск - менеджеров);
-
возможностью использования современных компьютерных технологий проведения такой
оценки.
К
техническим мерам относят такие, как диверсификация (инвестирование в различные
отрасли экономики), создание резервного фонда (в целях сглаживания последствий
неблагоприятного характера), использование передовых информационных систем
(например, системы банковских электронных расчетов).
Среди
правовых механизмов по управлению рисками предпринимателя, помимо выделенного
выше страхования, можно определить и основные способы обеспечения обязательств,
предусмотренных гл. 23 ГК РФ:
-
неустойку (денежная сумма, которую должник обязан уплатить кредитору в случае
неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства, в частности в случае
просрочки исполнения);
-
залог (в силу залога кредитор по обеспеченному залогом обязательству (залогодержатель)
имеет право в случае неисполнения должником этого обязательства получить
удовлетворение из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими
кредиторами лица, которому принадлежит это имущество (залогодателя), за минусом
изъятий, установленных законом);
-
поручительство (по договору поручительства поручитель обязывается перед
кредитором другого лица отвечать за исполнение последним его обязательства
полностью или в части);
-
банковскую гарантию (в силу банковской гарантии банк, иное кредитное учреждение
или страховая организация (гарант) дают по просьбе другого лица (принципала)
письменное обязательство уплатить кредитору принципала (бенефициару) в
соответствии с условиями даваемого гарантом обязательства денежную сумму по
представлении бенефициаром письменного требования о ее уплате);
-
задаток (денежная сумма, выдаваемая одной из договаривающихся сторон в счет
причитающихся с нее по договору платежей другой стороне в доказательство
заключения договора и в обеспечение его исполнения);
-
удержание (кредитор, у которого находится вещь, подлежащая передаче должнику
либо лицу, указанному должником, вправе в случае неисполнения должником в срок
обязательства по оплате этой вещи или возмещению кредитору связанных с нею
издержек и других убытков удерживать ее до тех пор, пока соответствующее
обязательство не будет исполнено).
Универсальным
инструментом управления рисками является страхование[6].
2.2
Идентификация рисков
Управление
риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая
стремится выжить и выполнить свою миссию. Этот процесс может быть даже
системообразующей целью некоторых организаций и в этом случае стать частью
оперативного управления.
Процесс
управления рисками проекта обычно включает:
планирование
- выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов;
идентификацию
рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их
характеристик;
качественную
оценку рисков - анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их
влияния на успех проекта;
количественную
оценку - анализ вероятности влияния последствий рисков на проект;
планирование
реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению
отрицательных последствий рисковых событий;
мониторинг
и контроль рисков - определение остающихся рисков, выполнение плана управления
рисками проекта и оценка эффективности действий по их минимизации.
При
определении рискового профиля любой компании аналитики в первую очередь
выделяют стратегические риски. Это связано с тем, что ее развитие невозможно
без стратегии. Даже когда топ - менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на
самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам.
Учитывать
стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного
события, которое приводит к снижению качества управления компанией[7]. Для
анализа этой категории рисков разработана концептуальная модель (рис. 2).
┌────────────┐
┌────────────┐
│ Потребители│
│ Конкуренты │
└──────────┬─┘
└─────┬──────┘
│ │
┌─ - - - - - - - - ┼ - - - - -
┼ - - - - - - ─┐
Репутационный риск│ │
│
┌───────────────┴───────────┴───────────┐ │
│Конкурентный риск │
│
│┌─────────────────────────────────────┐│ │
││Риск ослабления активов ││
│
││
┌─────────────────────┐ ││ │
││
│Операционный риск
│ ││
│
││ │
┌─────────────┐ │
││ │
││ │ │
Стратегия │ │
││
│
││ │ │
управления │ │ ││ │
││ │ │
компанией │ │
││
│
││ │
└─────────────┘ │
││ │
││ │ │ ││
│
││
└─────────────────────┘ ││ │
││
││
│
│└─────────────────────────────────────┘│ │
│ │
│
└───────────┬───────────────┬───────────┘ │
│ │
└─ - - - - - - ┼ - - - - - - -
┼ - - - - - - ─┘
│ │
┌──────┴─────┐
┌─────┴──────┐
│ Поставщики │
│Законодатели│
└────────────┘
└────────────┘
Рис.
2
Система управления может оказаться неспособной
реализовывать стратегию по следующим причинам:
- процесс ведения
бизнеса (операционный риск);
- ухудшение активов
компании;
- изменение
конкурентной обстановки;
- потеря репутации,
утрата доверия.
Чтобы последовательно защищать компанию от
риска срыва принятой стратегии управления, необходимо четко описать стратегию.
Картографирование стратегии управления организацией впервые было предложено Р.
Капланом и Д. Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей.
Построение стратегических карт включает формулировку стратегии и систему
способов ее выполнения.
Оценку комплекса стратегических
рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю
успешности, поочередно изучая конкретную формулировку стратегии как
агрессивную, умеренную или неагрессивную. Анализировать стратегию нужно
"от общего к частному": сначала она оценивается в целом по ее степени
направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости компании, затем
проводится анализ стратегии увеличения доходов и производительности, а потом
стратегии общения с клиентурой, накопления опыта, обучения и развития
корпоративной культуры. Если риски хотя бы по одному элементу окажутся слишком
высокими, то и вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается
решение, что делать с рискованным элементом, и пересматриваются рисковые
показатели всех элементов.
Для некоторых элементов
управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов
проблем, например управление стратегическими обстоятельствами. По существу, это
превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса.
К важнейшим стратегическим рискам
относится и риск остановки производства компании. Для некоторых компаний он
настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты
непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости
компании - количество дней простоя. Иногда его трудно подсчитать, а иногда он
бывает очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и
для ее ключевых подразделений и элементов.
2.3 Методы управления
рисками
В условиях действия разнообразных
внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные методы его
снижения. В предпринимательской деятельности они могут быть подразделены на
четыре группы: уклонение от рисков, их локализация, диверсификация и
компенсация.
При выборе конкретного метода
управления рисками менеджер должен исходить из следующих принципов:
- нельзя рисковать
больше, чем это может позволить собственный капитал;
- не следует рисковать
многим ради малого;
- необходимо
предугадывать последствия риска.
Рассмотрим указанные методы более
подробно.
Методы уклонения от
рисков предполагают:
- отказ от ненадежных
партнеров, а также от участия в проектах, связанных с необходимостью расширять
их круг, от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в
эффективности которых вызывает сомнения;
- страхование рисков (основной
прием снижения риска).
Страхование
возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, но и
способствует повышению ответственности лиц, которые их принимают;
- поиск гарантов;
- увольнение
некомпетентных работников.
Если удается четко идентифицировать риски
и источники их возникновения, применяются методы локализации рисков. Например,
выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные
структурные подразделения компании, можно сделать их более контролируемыми и
снизить уровень.
Методы
диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на несколько
независимых, что приводит к понижению его вероятности. Например, это может
быть:
- диверсификация видов
деятельности или зон хозяйствования (расширение ассортимента выпускаемой
продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, а
также на предприятия различных регионов);
- диверсификация сбыта
и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, что позволяет
компенсировать убытки;
- диверсификация рисков
инвестиционных проектов, т.е. реализация нескольких относительно небольших по
вложениям проектов;
- распределение
ответственности между участниками проекта при его выполнении.
Методы компенсации рисков связаны с
созданием механизмов предупреждения опасности. Они более трудоемки и требуют
предварительной работы для их применения. Стратегическое планирование
деятельности как метод компенсации рисков дает положительный эффект, если
разработка стратегии охватывает все сферы деятельности компании. В частности,
оно позволяет снять большую часть неопределенности, предугадать появление
"узких мест" при реализации проектов, заранее идентифицировать
источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования
резервов.
Данные методы
подразумевают:
- прогнозирование
внешней обстановки (периодическую разработку сценариев развития и оценки
будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта);
- прогнозирование
поведения партнеров и действий конкурентов;
- общеэкономическое
прогнозирование;
- мониторинг
социально-экономической и нормативно-правовой среды, который предполагает
отслеживание текущей информации о соответствующих процессах;
- создание системы
резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри
предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов,
комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их
использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности;
- выработка финансовой
стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их
оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;
- обучение персонала и
его инструктирование.
При использовании методов
стратегического планирования и мониторинга необходимо приобретать и постоянно
обновлять системы нормативно-справочной информации, проводить собственные
прогнозно-аналитические исследования, а также привлекать консультантов.
Полученные данные позволят выявить тенденции развития взаимоотношений между
хозяйствующими субъектами, принять соответствующие меры для компенсации потерь
от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные
и стратегические планы.
Для автоматизации процессов риск - менеджмента
можно, например, применять реляционные базы данных, системы управления
ресурсами предприятия (ERP). Однако невысокая приспособленность этих систем к
разнообразию процессов, задействованных при риск - менеджменте, приводит к
тому, что в процессе автоматизации используются офисные приложения. Это
обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать
оперативной информации о работе всей компании.
Развитие систем электронного
документооборота (СЭД) показывает, что рациональным является интегрированное решение
- сочетание ERP-систем и СЭД с использованием WorkFlow ("Поток
работ", автоматизация бизнес-процессов), причем трансакционная и расчетная
части процессов - в ERP-системе, а документарная - в СЭД.
Необходимость применения СЭД
обусловлена наличием таких факторов, как:
- разнообразие рисков и
методов работы с ними;
- неоднородность
информации, используемой в процессах риск -менеджмента (текстовые файлы,
электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии, например снимки с
места происшествия);
- задействование в
процессы работы с информацией многих сотрудников и подразделений компании.
2.4
Системы мониторинга рисков
Корпоративные
системы мониторинга рисков были впервые созданы в 60-е годы XX века и
базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов.
Следующим поколением в начале 80-х годов стали системы раннего оповещения об
опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и
расчетных диагностических количественных и качественных признаков.
В
настоящее время широко распространены системы наблюдения за стратегическими
составляющими (Strategic Issue Management, SIM). Главное отличие этого подхода
от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками компании с
позиций "до того", а не "постфактум". Неожиданность - это
результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя,
поэтому в системах SIM придается особое значение повышению рисковой
чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе
появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной
неопределенности и неполной повторяемости событий.
Методология
определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по
разным направлениям.
Один
из наиболее популярных списков симптомов раннего оповещения о проблемах
компании был опубликован в 1993 г. по заказу Американской ассоциации банкиров
Дж. Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой. Он часто цитируется и
вставляется в издания по банковскому делу. Объем статьи не позволяет привести
его целиком. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:
-
заметное изменение поведения (личных привычек) образа ключевого персонала
компании;
-
неспособность ключевых сотрудников четко сформулировать миссию, общую и
конкурентную стратегии своей компании;
-
изменение отношения компании или ее представителей к банку или к банкиру,
снижение интереса к сотрудничеству;
-
личная необязательность клиента (или его представителя) или снижение уровня
обязательности;
-
неопытность компании в данной отрасли или направлении бизнеса;
-
изменения в составе руководства компании, ее собственников и ключевых
специалистов;
-
неспособность компании выполнять обязательства по графику;
-
возврат проблем, которые уже были решены в прошлом;
-
неспособность компании качественно планировать свою деятельность и т.д.
Другое
направление построения прогноза событий - по мониторингу сбалансированной
системы показателей. Концепция Р. Каплана и Д. Нортона исходит из положения,
что управлять по одному показателю - прибыли - невозможно. Прибыль - показатель
прошлых принятых решений и не показывает, как события будут развиваться дальше[8].
Через
систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию
компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для
коллективной деятельности. Одновременно они могут отражать действенность
предпринимаемых действий для достижения поставленных целей. Сравнение с
плановыми показателями дает возможность определить направление развития
событий.
2.5
Построение эффективной системы мониторинга рисков
Эффективная
система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:
-
ясно определенные зоны наблюдения;
-
широкая сеть наблюдателей и агентов;
-
фильтры и критерии оценки поступающей информации;
-
четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми
подсистемами компании;
-
подсистема самосовершенствования.
Какая
информационная система может обеспечить требования к работе такой системы
мониторинга рисков? Попытки использовать для этого реляционные базы данных или
системы типа ERP были не очень эффективными, и в настоящее время для
автоматизации работ по риск -менеджменту используются в основном офисные
приложения. Простота и дешевизна этого решения сочетаются с ограничениями
системы одним рабочим местом, т.е. систему управления нельзя сделать
многопользовательской, что снижает возможности анализа.
Современные
системы электронного документооборота (СЭД) позволяют организовать сбор и
хранение информации на всех этапах работы риск - менеджмента, создавать и
регулировать необходимые информационные потоки[9].
К
основным преимуществам СЭД для построения системы риск -менеджмента можно
отнести:
возможность
хранения самой разнообразной информации. Основными процессами риск - менеджмента
являются сбор документов, их хранение и передача. Поэтому для проведения таких
процессов более приспособлены СЭД, которые могут часть информации хранить в
структурированном (подобно таблицам) виде, а часть - в виде присоединенных
файлов. Для численных методов анализа данные могут быть переданы в
специализированные программы;
-
наличие механизмов контроля за выполнением планов. Планирование действий и
контроль за их исполнением - важная часть системы риск -менеджмента. Механизм
создания иерархической системы поручений, предусматривающий назначение
конкретных исполнителей, рассылку напоминаний о приближении срока исполнения
или о том, что срок прошел, а поручение - не исполнено, составление
аналитических отчетов об исполнительской дисциплине, делает риск-менеджмент
реально работающим с минимальными временными затратами на процессы контроля;
-
возможность функционального и географического масштабирования. Как правило,
процесс внедрения системы риск - менеджмента начинается с пилотного проекта на
отдельном, наиболее ответственном участке (операционные риски для банков,
технические - для промышленности, валютные - для внешнеэкономической
деятельности). Отработав технологии риск - менеджмента на этом пилотном
участке, разворачивают риск-менеджмент на другие виды риска.
Развертывание
может идти по функциональному признаку: вначале реализуются только функции
мониторинга событий или контроля за исполнением планов, затем составляются
прогнозные сценарии для разработки комплексных планов действий, а затем
аналитические экспертные обобщения с анализом ситуации и эффективности
проводимых мероприятий.
Функционал
СЭД дает возможность проводить как географическое, так и функциональное
масштабирование.
Архитектура
"клиент - сервер" позволяет подключать новых пользователей и включать
их в проводимые процессы через подключение рабочих мест без внесения изменений
на уровне программного кода. Надежность работы гарантируется путем объединения
серверов в кластеры.
Для
обеспечения работы удаленных пользователей используется механизм репликации.
Реплика - полная копия базы данных на другом сервере, который может находиться
за тысячи километров от того места, где был создан исходный документ. Передача
информации производится методом реплицирования - поддержки полных копий баз
данных на двух и более удаленных серверах. При таком механизме невозможна
потеря какого-либо сообщения. Серверы будут обмениваться данными до тех пор,
пока не будет получено полное соответствие хранимой информации в реплицируемых
базах.
Функциональное
масштабирование реализуется за счет модульности СЭД. Поочередность ввода
процессов риск - менеджмента обеспечивается в результате очередности ввода ее
модулей.
Организацию
СЭД, предназначенную для комплекса работ по реализации процессов риск - менеджмента,
можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 3.
┌───────────────────────┐
│ Разработка стратегии, │
│
стратегической карты │
│организации и рискового│
│
профиля организации │
└────────┬──────────────┘
│
┌────────┼────────┐
┌─────────────────┐
┌─────────────────┐
│
\│/ │
│ База данных │ │ База данных
│
│
База данных │ │ "Рисковые │ │ "Планы действий"│
│
"Виды риска"──┼1┼──>
события -
──┼2┼──> │
│ │ │ прогноз" │ │ │
│ │ │ │ │ │ /│\ │
│ │ │ │
└─┼──────┼────────┘
│ │ │ │ 6
7
│ │ │ │ │ │
┌─┼──────┼────────┐
└─────────────────┘
└─┼─────────────┼─┘
│\│/ │ │
┌──3──┘
└─6─┼> │
┌───────────────┼─┐
┌─────────────────┐
│/│\ База данных │
│
База данных\│/│ │
База данных
──┼6┼─┘"Аналитические"│
│
"Контрольные │
│ "Рисковые │ │ обобщения" │
│
мероприятия" │ │
события - факт" │ │ │
│ │ │ │ │ │
│
──┼4┼──> /│\ │ │/│\ /│\ │ │
└─────────────────┘
└────────┼────────┘
└─┼──────┼──────┼─┘
5
┌──10──┘ 8
9
┌────────┼─────┼──┐
┌────────┴──────┼─┐
│ │ │
│ │ База
данных\│/│
│ Мониторинг │ │"Сбалансированная│
│ событий │ │ система
│
│ │
│ показателей" │
└─────────────────┘
└─────────────────┘
Рис.
3
Начальным
этапом являются разработка стратегии и построение рискового профиля компании.
Затем на основании созданного рискового профиля создаются прогнозы развития
событий, разрабатываются планы превентивных мероприятий и планы ликвидации
последствий, а также план контрольных мероприятий для мониторинга рисковых
событий. Далее проводятся контрольные мероприятия с регистрацией выявленных
рисковых событий в специальной базе, мониторинг внешней среды с регистрацией
информации в базе рисковых событий, анализ прогнозов, накопленной информации и
определяется эффективность проводимых мероприятий, а также на основе
мониторинга сбалансированной системы показателей создаются аналитические
обобщения. По результатам производится корректировка базы сбалансированной
системы показателей[10].
Методы
построения аналитических обобщений весьма многообразны, и их набор продолжает
пополняться, так как риск-менеджмент постоянно развивается. Появляются новые
виды рисков, например риски ведения бизнеса в Интернете, и каждая организация
может пополнить теорию и практику риск - менеджмента своим опытом.
Заключение
Предпринимательский
риск влияет на финансово-экономическую деятельность предприятия не только в
период становления рыночных отношений, но и в условиях уже сложившейся рыночной
экономики. Определенный интерес в этой связи представляет исследование
американских социологов среди тысячи крупнейших компаний с целью выяснения
факторов, возникающих с постоянной периодичностью и отрицательно влияющих на
деятельность этих компаний. Выяснилось, что в среднем около десяти раз в год
компании оказывались в затруднительной ситуации, при этом наиболее часто
упоминались сразу несколько причин кризисных ситуаций. Среди них - рекламации и
штрафы за некачественный товар, аварии на предприятиях и поломки оборудования,
нелояльность персонала и даже влияние необоснованных слухов. Более редкими, но
одновременно и более тяжелыми по наносимому ущербу и последствиям
обстоятельствами явились стихийные бедствия, аварии в энергетических сетях,
пожары и взрывы, неожиданный уход руководителей или ведущих специалистов,
внезапное появление сильных конкурентов и, наконец, враждебное отношение
правительства и прессы.
Российские
предприятия находятся в еще более сложном положении. Помимо рисков, которые
упоминали менеджеры американских компаний, им приходится иметь дело с
неустойчивой политической и внутриэкономической средой, влияние которой
проявляется намного чаще, а подрывает бизнес гораздо сильнее, чем другие
факторы. Экономическая и политическая неустойчивость в стране выводит на первый
план практически не подлежащие управлению риски, а вовсе не те, от которых
возможно защититься путем принятия каких-то решений и мер на уровне
предприятия. Это предопределяет отсутствие у предприятий должного интереса к
страхованию рисков, принимаемых к покрытию страховыми компаниями, к которым
относятся классические риски, связанные с порчей и утратой имущества
предприятия в результате пожаров и других чрезвычайных обстоятельств,
страхованию работников от несчастных случаев на производстве, ответственности
перед третьими лицами, экологических рисков и пр.
Говоря
о российской специфике, следует упомянуть, что наиболее существенными, по
мнению ведущих экспертов в области риск -менеджмента, для отечественных
предприятий являются риски неисполнения договоров, изменения конъюнктуры рынка,
усиления конкуренции, невостребованности произведенной продукции, возникновения
непредвиденных затрат и снижения доходов, риски потери имущества, а также риск
неправильного налогообложения. Данные риски полностью покрываются при
заключении договора страхования предпринимательских рисков.
Список использованной литературы:
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации
(часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 26 июня 2007 г.) //
Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.
2.
Артамонов Б.В. Стратегический
менеджмент. М.: Экономика, 2004. – 340 с.
3. Бляхман
Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.:
СПбУЭФ, 2002. – 324 с.
4. Буров
В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые
игры. - М.: Экономика, 2004. – 308 с.
5.
Быкова Ю.Н. «Страхование рисков как
инструмент управления предпринимательской деятельностью»//Финансы. – 2007. - №
9. – 88 с.
6.
Воронин А.С. «Стратегическое
планирование и управление рисками в коммерческом банке»//Управление кредитной
организацией. – 2007. - № 1. – 110 с.
7. Котлер
Ф. Маркетинг- менеджмент – СПб.: Питер,
2001. – 752с.
8. Колесник
М. Менеджмент (конспект лекций). – М.: Приор, 2001. – 144 с.
9. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.
– 704 с.
10.
Менеджмент:
уч-к для студ-в вузов, обуч-ся по экон-м спец-м/Под ред. М.М. Максимцова, М.А.
Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2008. – 320 с.
11.
Парагульгов
Х.А. «Оценка и управление рисками»//Финансовый менеджмент в страховой компании.
– 2006. - № 1. – 90 с.
12.
Переверзев
М.П., Шайденко И.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Уч-к/Под ред. проф. М.П.
Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 288 с.
13.
Подолина
О. «Стратегическое планирование как инструмент риск -менеджмента»//Финансовая
газета. – 2008. - № 13-14. – 112 с.
14.
Тижанин
В.Г. «Предпринимательский риск, его мотивы и функции»//Современный бухучет. –
2006. - № 7. – 90 с.
15.
Тебекин А.В. Менеджмент организации:
Уч-к/ Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2008. – 416 с.
16.
Томбовцев
В.Л. Анализ целей в управлении общественным производством – М.:
Экономика,2001.- 260 с.
17.
Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС,2004. – 290 с.
18.
Шапкин
А.С. Экономические и финансовые риски. М.: Изд-во "Дашков и К", 2003.
– 386 с.
19.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2004. –
271с.
20.
Simons R.A. Note on
Identifying Strategic Risk // Harvard Business School Review. 1999/November. P.
1.
[1] Шапкин А.С.
Экономические и финансовые риски. М.: Изд-во "Дашков и К", 2003. - С.
7.
[2]
Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред.
от 26 июня 2007 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32. - Ст.
3301.
[3] Тижанин В.Г.
«Предпринимательский риск, его мотивы и функции»//Современный бухучет. – 2006.
- № 7. – С. 34.
[4]
Тижанин
В.Г. «Предпринимательский риск, его мотивы и функции»//Современный бухучет. –
2006. - № 7. – С. 38.
[5] Парагульгов Х.А. «Оценка и
управление рисками»//Финансовый менеджмент в страховой компании. – 2006. - № 1.
– С. 23.
[6]
Быкова Ю.Н. «Страхование рисков
как инструмент управления предпринимательской деятельностью»//Финансы. – 2007.
- № 9. – С. 11.
[7] Simons R.A. Note on Identifying Strategic Risk //
Harvard Business School Review. 1999/November. P. 1.
[8]
Бляхман
Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.:
СПбУЭФ, 2002. – С. 216.
[9]
Бляхман
Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.:
СПбУЭФ, 2002. – С. 217.
[10]
Бляхман
Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.:
СПбУЭФ, 2002. – С. 220.