Шпаргалка по менеджменту

разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осущ их модификацию и переориентацию. СП не гарантирует успех, однако сущ-ет устойчивая зависимость между формальным планированием и успехом орг-ции.

Любая из стратегий формируется на 3 различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

1.Стратегия корпорации в целом. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает тогда, когда п/м организации разрастаются, возникают дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру. Стратегия корпорации раскрывает 2 основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы м/у ними.

2. Стратегия бизнеса (производственная стратегия). Уполномоченными по ее разработке являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последовательные шаги и интересы производства на пути достижения долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы: каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?, какой продукт или услуга будут выставлены на рынок?, какой тип потребителя будет преобладать на рынке?, каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?, какая технология наиболее приемлема? При этом у фирм, действующих самостоятельно, стратегия корпорации совпадает со стратегией бизнеса.

3. Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными руководителями. Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос, что делать, то функциональная объясняет как делать. Функциональная стратегия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя: маркетинг, финансы, производство, б/учет, работу с кадрами, исследование и разработки. При этом основным условием действия ФС является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

Этапы процесса СП:

1.Выбор миссии орг-ции . В случае широкого понимания миссии рассматривается как констатация философии и предназначения, смысл существования организации, философия организации определяет ценности, верование и принципы в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действие, которое организация намеривается осуществлять и то какого типа организацией она намеревается быть. Миссия в узком понимании – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобной. Т.о. миссия : 1) дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. 2) Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Миссия дЪб официально сформулирована и о ней д/б официально сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководители основывают свое решение. Выбор слишком узкой миссии м/сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Например, миссия ресторана общепита – предоставление людям недорогой быстро приготовленной пищи.

2.выбор целей орг-ции – они формируются и устанавливаются на осн. общей миссии орг-ции и опред ценности и цели, на к-рые ориентируется высшее руководство. Цели – конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, а также подразделений и организации в целом. Цели д.б. конкретными, измеряемыми, ориентированными во времени (т.е. кратко- или долгосрочными), достижимыми.

3.оценка и анализ внеш. среды – процесс, посредством к-рого разработчики стратегич плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции и социальные.

4.оценка сильных и слабых сторон орг-ции – оцениваются функциональные зоны орг-ции для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Т.е. необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые можно усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в обследовании обычно выделяют 5 ф-ций: маркетинг, финансы (б/учёт), произв-во, чел-ские рес-сы, культура и образ корпорации. Для достижения целей этого этапа активно используется СВОТ-анализ.

5.анализ стратегических альтернатив.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком – исследователем, работавшем на ранних стадиях развития стратегий управления. Он предположил, что стратегия корпорации м/б 4х типов:

Стратегия роста. Применяется в случае, если компания преследует цель расширения объема продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в % отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта.

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства и управление ими направлено на поиск стабильного прибыльного роста соизмеримого с ВНП или информацией.

Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих. Если корпорации, включающие в себя большое число производств, оказываются перед лицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, но ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершения производства фактически сходит на нет, то необходимо предпринять ряд решительных шагов – часть фирм продать, часть расформировать, оставшиеся полностью переориентировать, такая тактика носит название обороны. Как правило на осуществление подобных действий уходит не более 3 лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что в последствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Стратегии бизнеса. Они называются базисными. Они отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 из нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

Стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсионного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев, обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В таких случаях фирма осуществляет комбинированную стратегию.

6.выбор стратегии . Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор – риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

Матрица Томпсона Стрикланда. Это матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы. Образуются 4 квадранта стратегий.

Для 1 квадранта возможны стратегии:

1.концентрация

2.вертикальная интеграция

3.центрированная диверсификация.

Для 2 квадранта:

пересмотр стратегий концентрации

горизонтальная интеграция (слияние)

сокращение

ликвидация

Для 3 квадранта:

сокращение расходов

диверсификация

сокращение

ликвидация

Для 4 квадранта:

центрированная диверсификация

конгломеративная диверсификация

совместное предприятие в новой области.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации. Если отрасль бурно развивается, должна реализовываться стратегия концентрированного роста либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль.

2.МатрицаБКГ (бостонской консультативной группы). Представляет собой метод сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма. Размер матрицы по вертикали задает рост объема спроса. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащее фирме и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

3. Матрица Маккинзи. В этой матрице вместо показателей роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Матрица Маккинзи пригодна для принятия решений того же типа, что и матрица БКГ. Однако она также применима во всех фазах цикла спроса и технологий и при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ей можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Теория Портера. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого, она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, т. е. Чтобы добиваться минимальных издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не д/б высоко развит.

Специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществить высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализовывающие эту стратегию должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь граммотных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта, возможно и совмещение этих 2 подходов. Однако обязательным для проведения стратегии 3 вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

7.реализация стратегии - СП приобретает смысл тогда, когда оно реализуется; после выбора основополагающей общей стратегии, её необходимо реализовать, объединив с другими организац ф-циями. Важным мех-мом увязки стратегии являются: тактика – конкретные краткоср. планы, согласующиеся с общими долгосрочными. Политика - общее рук-во действий для принятия решений, к-рое упрощает достижение цели; обычно формируется на длительный период. Процедура - описание действий, к-рые следует предпринимать в конкр ситуации, т.е. когда ситуация для принятия решения имеет тенденцию часто повторятся, руководство считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания; по существу процедура – запрограммированное решение. Правила - точно определяют, что д.б. сделано в специфич единич ситуации; когда рук-во хочет ограничить выполнение конкретных действий конкретными способами – оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в к-рых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.В наст время имеется ряд методов согласования планирования и пр-сса контроля.

Двумя основными методами согласования планирования и процесса контроля являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в кол-ной форме для достижения целей также представленных количественно. Бюджет – это эталон, с к-рым можно сравнить результаты фактического использования р-сов. Управление по целям – метод объединения планирования, контроля и мотивации в обл чел-ских р-сов, к-рый успешно применяют многие орг-ции для уменьшения числа конфликтов и снижения офиц реакции людей на контроль путём их участия в этом процессе. Данный метод позволяет реализовать стратегию путём улучшения связей м/у целями подчинённых, их начальников и самой орг-ции.

8. Оценка стратегии – производится путём сравнения рез-тов работы с целями. Процесс оценки исп-ся в качестве мех-ма обратной связи для корректировки стратегии. Существует ряд критериев как количественных (доля рынка, прибыль, рост объема продаж, курс акций, текучесть кадров) так и качественных ( расширение объема услуг клиентам, усугубление знания рынка, использование возможностей), которые используются для оценки.

Вопрос 16. Адаптивные стр-ры управления: виды, области применения, преим-ва и недостатки.

Потенциальные недостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями на функционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемы бюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивных структур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. На сегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные и матричные организации.

С ускорением изменения внешних условий деятельности недостатки, присущие бюрокр стр-рам становятся всё более заметными. Чтобы орг-ции имели возм реагировать на изменения окруж среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные (органические) стр-ры. Типы этих стр-р – это проектные, матричные орг-ции, орг-ции конгломератного типа. ПРОЕКТНАЯ Орг-ЦИЯ – это временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы набрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта не выходя за пределы установленных сроков, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда проект завершен, команда распускакется. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе, либо уходят из этой организации. ПРЕИМ-ВО: