Феномен российского менеджмента в лице Владимира Довганя и его компании Довгань

Однажды, сотрудник, зашедший к нему в кабинет простым курьером, вышел оттуда одним из ведущих директоров. И это была не какая-то блажь знаменитого предпринимателя, но концентрированное чутье и трезвый расчет.

Чувствовать потенциал людей - очень важно. Довгань сам начал руководить людьми еще со времен тренерской работы, которая тоже является разновидностью деятельности управленца. Посмотрев на ребенка в течение дня, двух, трех, можно с уверенностью сказать, кем он станет в жизни. Ефрейтором, полковником или блестящим маршалом. Когда много общаешься с людьми, сталкиваешься с сотнями разнообразных человеческих реакций на те или иные житейские ситуации, начинаешь как-то чувствовать потенциал человека, его энергетический и интеллектуальный уровень. Как ни странно, все это проявляется уже в раннем детстве.

На самом деле каждый человек излучает свой особый магнетизм и только ему свойственную энергию. И очень важно научиться воспринимать людей на этом, еще подсознательном уровне. Ведь порой собеседник говорит вам одно, а энергия излучается им совсем другая, со словами его совершенно несовместимая. Поэтому Владимир Довгань, знакомясь с людьми, старался больше доверять не словам их, а своему сердцу.

Молодые предприниматели, которые только входят в бизнес, очень часто заблуждаются, считая, что за деньги можно купить хорошие кадры. Это не так. На Западе, где люди не такие одухотворенные и более специализированны как профессионалы, этот принцип еще работает. В основном благодаря десятилетиями складывавшейся культуре бизнеса. У них за плечами менеджеров стоят Оксфорд или Итон, у нас институтский коридор и заводская курилка. «Мы» - выходцы из другого мира. Профессиональные непрофессионалы.

Во Франции Довганю рассказали потрясающую историю создания фирмы «Женемэ плюс». Пять стариков, бывших инженеров, самому младшему из которых было за 50 лет, собрались и создали компанию, которая через несколько лет стала мощнейшим конкурентом концерну-монополисту, занимавшемуся во Франции выпуском кредитных карточек. Президент этой компании, чтобы добыть деньги для бизнеса, продал на старости лет свой дом. Жена, посчитав старика сумасшедшим, развелась с ним. В итоге люди за семь лет завоевали 45% мирового рынка по производству кредитных карточек с чипом. Как раз перед посещением Довганем компании «Женемэ плюс» к ним приехали представители «Тошибы» и, посмотрев на их производство и технологию, развели руками, сказав, что им нет смысла создавать альтернативное производство, так далеко вперед ушли эти французы.

Довгань с завистью вспоминал их опыт кадровой политики, особенно, когда его собственная компания безрезультатно перебрала в Москве тысячу человек. Когда бизнес у «Женемэ плюс» наконец начал развиваться, они пригласили известного психолога, и с его помощью создали как бы модель внутреннего мира человека, который подошел бы их коллективу. И, когда впоследствии они подбирали кадры, невзирая на то, специалист ли это по электронике или офис-менеджер, пропускали через имеющийся в их распоряжении «психологический шаблон» всех желающих устроиться на работу.

Конечно, французам и другим западникам во многом проще. С 10-15 процентами официальной безработицы, стоит только свистнуть, что нужен какой-нибудь механик или программист, на следующий день прибегает сто-двести человек. Кто-то хуже, кто-то лучше, но развитое капиталистическое общество настолько специализирует и шлифует людей, что их профессиональные достоинства можно считать приблизительно одинаковыми. Преимущество западного работодателя состоит в том, что он получает возможность выбрать из ряда специалистов не просто профессионала, но человека, который подходит конкретной фирме по духу.

В России, к сожалению, если находишь специалиста, он как назло не стыкуется с коллективом по образу мыслей. А если человек гармонично вписывается в коллектив, его обязательно как специалиста еще учить и учить надо. И никакие материальные ценности и блага не способны собрать вокруг лидера группу единомышленников, людей вроде Юрия Сексяева, одного из вице-президентов компании «Дока». Этот человек пришел в фирму с немаленького поста. Пришел, потому что ему было просто неинтересно на старом месте, а в «Доке» он почувствовал колоссальную перспективу. Фирма плодотворно проработала с ним года два и с разбегу влетела в полномасштабный кризис. Все вокруг обваливалось, а доковские кадры начали активно переманивать на сторону. И когда вокруг Сексяева как крупного специалиста фондового рынка, организатора, управленца, начали кружить заинтересованные фирмы (а зарабатывал в тот момент он гроши), «Дока» людям платила только, чтобы те с голоду не умерли, Довгань подумал, что, наверное, скоро потеряет его. Однако на следующий день Юрий в доверительной беседе заявил Довганю, что он никуда, ни за какие коврижки не уйдет, так как верит в свою команду и не знает фирм, способных сравниться с «Докой» по одухотворенности и перспективе.

Тот кризис явился самым серьезным испытанием команды «Дока» на прочность и безоговорочно подтвердил правильность культивируемой ими кадровой политики.

Имели место и обратные примеры. Когда Владимир Довгань, прожив пять лет в комнатке три на четыре с первой женой и дочкой, не имея возможности отдыхать, начал давать своим сотрудникам квартиры, одну из первых получил уже упоминавшийся выше Дмитрий Коровин. Ученик Довганя со времен занятий греблей, парень молодой, перспективный, активный, получил от фирмы отличную пяти-комнатную квартиру. Довгань сам ему это предложил, чтобы Коровин навсегда закрыл для себя квартирный вопрос и только работал, работал и работал. На самом деле, Владимир Довгань очень много покупал квартир и автомобилей для сотрудников, потому что считал и считает, что человек, отдающий себя целиком работе, вообще не должен отвлекаться из-за бытовой неустроенности. К сожалению, время от времени он жестоко ошибался. Со временем у некоторых его сотрудников проявлялась типичная «совковая» психология. Едва человек подгребал под себя вожделенные квартиру, машину, заграничные поездки, он как-то сразу терялся, не понимал уже, как и для чего жить дальше, стремительно утрачивал многие ценные для бойца-доковца качества. Даже серые, скудно одаренные люди, которые тем не менее верили в себя, даже те ребята, которые никогда не пытались вообразить, что из них выйдут яркие личности, по песчинке собирая себя, закаляясь в невзгодах, часто вырастали и поднимались очень и очень сильно. Трудные времена приходят и уходят, а общее дело и дружба остаются.

Сегодняшний 15-летний опыт работы Владимира Довганя с людьми практически безошибочно позволяет чувствовать нужного фирме человека по его энергетике. В этом нет ничего сверхъестественного. Только опыт и предельно обострившаяся за годы работы интуиция. Если человек «излучает» желание стать кем-то, если он не наркоман или бездельник, то непременно добьется своего. Рано или поздно… Человек сам программирует свою судьбу.

Невзирая на глубокое убеждение Довганя, что в подборе кадров нужно делать ставку на мальчишек, время от времени ему приходится привлекать в команду людей более опытных и зрелых. Когда встает проблема, которую необходимо решать срочно, а нужного человека под рукой нет, иного выхода не остается. В таких случаях компания обычно по-пиратски перехватывала нужного сотрудника с корабля, шедшего параллельным курсом.

Когда-то давно в поисках свежих кадров «Дока» трезвонила во все газеты… И к ним шел поток потрясающе слабых людей. На работу брали одного из четырехсот! Теперь, из 14 кандидатов, пришедших в начале 97-го, компания приняла на работу 13! Конечно, люди фильтруются, кто-то из новичков остается, кто-то уходит, но тем не менее. Рост эффективности налицо. В связи с новыми направлениями в развитии компании, с тем, что они задались целью поднять отечественную пищевую промышленность, вокруг компании сформировалась особая аура. Именно она притягивает людей, с которыми хочется забыть о погоде и досуге и только работать, работать и работать.

Особенно поражает случай, когда в компанию не так давно обратился парень из японской компании, который зарабатывал в ней 2000 долларов в месяц. Тоска от собственной нереализованности и топтания на месте у него была настолько велика, что парень пришел в «Довгань» и взмолился, чтобы его взяли хотя бы на 500. Человек умный и сильный, даже если он нашел теплое местечко, непременно пойдет на жертвы, с тем, чтобы продвинуться еще дальше… Они взяли этого парня, который не хотел больше подстраиваться под непонятную восточную философию и тупо выполнять распоряжения начальства от и до. Взяли, потому что он родственен их коллективу по духу, и возможность развиваться и реализовать себя полностью для него гораздо важнее денег.

…Последняя кампания по привлечению новых кадров не привнесла в багаж компании «Довгань» ничего существенно нового. Компания сняла 25-секундный ролик с выступлением Владимира Довганя, после которого ровно пять секунд горела надпись: «Корпорация «Довгань» приглашает молодых, энергичных людей по такому-то адресу». И запустила его по московским телеканалам. Для приема людей были созданы три группы, которые на пару месяцев превратились в стабильно действующие структуры, принимающие по 40-50 человек ежедневно.

Однажды Довгань предложил сверить их и свои требования к претенденту, желающему поступить на работу в ассоциацию «Довгань» - защищенное качество». Кадровики компании, Владимир Довгань и Герман Лиллевяли (президент корпорации «Довгань») оценивали кандидатов по пятибалльной системе. В итоге их мнения совпали на 95%! Каждый задавал 2-3 вопроса. Довгань обычно спрашивал, кем кандидат хочет стать. Очень важно знать, к чему человек стремится. Если его предел мечтаний - место клерка с хорошей зарплатой, это одно. Когда человек приходил с намерением найти стабильную работу и честно работать, то Довгань сразу понимал, что через два-три месяца этот сотрудник отстанет. Если кандидат замахивается на карьеру Генри Форда или Эндрю Карнеги, совсем другое дело, говорить с ним становилось уже интереснее…

Конечно, жизнь может оборваться до того, как исполнятся все мечты. Но если человек с самого начала говорит себе, что никогда не будет Дали, Ван-Гогом или Ли Якоккой, он уже мертв. Он сам оградил себя рамками, которые душат его. Почему люди ищут пути в свое подсознание? Да потому , что там находится сокровенное знание о том, какое нас ожидает будущее. Вопрос только в том, стараемся ли мы его построить или заранее опускаем руки.

Сегодня, создав образ перспективного сотрудника компании, они понимают, что это один единственный человек где-то на 5 тысяч возможных кандидатов на должность. И они абсолютно уверены, что им не следует опускать планку и брать в коллектив неподходящих людей и посредственностей. Поставленные задачи для многих попросту лежат за гранью возможного. Как можно добиться успеха, имея на разработку проекта по запуску очередного производства всего неделю, и за месяц переломить ситуацию, которая развивалась десятки лет? И все это с зарплатой в 500 долларов в месяц? «Что нам важнее? - не раз спрашивал Довгань на совещаниях: 50 миллионов долларов в активе или 10 молодых бойцов международного уровня?» И все в один голос кричали, что 10 толковых ребят при том бизнесе, который двигает компания, каждый месяц принесут фирме 50 миллионов! И суть не в деньгах, суть в людях. А деньги в данном примере фигурируют только как весьма несовершенный эквивалент их человеческих качеств, духовной и профессиональной ценности.

Девять принципов эффективного управления Владимира Довганя

Первый принцип управления, по Довганю, заключается в том, что мы, управленцы, прежде всего, служим не себе, а людям.

Управление - это работа ради людей и для людей, а не ради власти и упоения своей значимостью. Те деньги, которые работают в производстве, в финансовой сфере, являются прекрасным инструментом для развития общества. Но когда финансы направляются в сферу личных сверхзатрат, служа пищей страстям, пожирающим человека, они оборачиваются неисправимым злом.

Обратной стороной первого принципа является побудительный мотив деятельности управленца. Очень важно, зачем человек пришел управлять, чего хочет добиться, какие свои и чужие потребности удовлетворить? Чего этот человек ожидает от своей деятельности? Для себя, для общества, своей компании? Деятельность управленца, прежде всего, обязана приносить пользу тем, кто работает в его компании, а компания, в свою очередь, должна быть полезна всему обществу. И если человек не осознает этого, он неспособен к созидательной деятельности.

Второй принцип Довганя гласит, что не существует плохих людей, просто есть люди не на своем месте. Не люди ошибаются или воруют, а мы, управленцы, ставим их в неподходящие условия.

Действительно, все люди по-своему прекрасны. А талант руководителя заключается именно в том, чтобы грамотно их расставить. Ведь когда что-то не получается, чего греха таить, мы говорим: «Ах, Сидоров кретин! Ах, Сидоров всех подставил!» И зря. Если ты руководитель, не переводи стрелки. Пойми каждого человека и поставь в такие условия, чтобы его талант ярчайшим образом раскрылся. Ведь вопрос очень прост. Один твой сотрудник хорош как мощный систематизатор, другой пробивает любые стены, третий просто хорошо фиксирует что-то и аккуратно записывает. И если ты не выложил эти драгоценные камни в гармоничную мозаику, тут-то и начинаются человеческие трагедии, начинает разваливаться дело и слабый руководитель говорит: «Какие идиоты мои подчиненные, какая слабая команда». Сильный управленец, напротив, думает: «Опять я что-то не учел, не разглядел в человеке какую-то особенность. Достоинство или, наоборот, низость». Академик Королев, тоже великий управленец, прощал подчиненным любые промахи. Даже некомпетентность. Только непорядочности никогда не мог простить.

Третий принцип управления по Довганю - это постоянная забота о людях.

Любой руководитель четко должен понимать: да, он возглавляет большое дело, да, оно нужно ему лично, коллективу, стране, но с ним рядом работают живые люди. Не роботы, не безликие исполнители, а мыслящие существа, которые, вполне вероятно, взглядов своего руководителя на некоторые вещи просто не разделяют.

Нет ничего криминального в том, что рядовому сотруднику может быть совершенно безразлично, что приключится с фирмой через 50 лет, что у руководства компании, допустим, честолюбивые планы: добиться успеха, заработать больше денег, уйти дальше в развитии новых технологий. У него своя абсолютно четкая и понятная жизнь. Своя шкала ценностей. И забота нужна ему не через 50 лет, а сейчас, сегодня. Это о таких, как Довгань вообще заботиться не нужно. Конченные трудоголики готовы спать, в прямом смысле слова, на матрасике или соломе, лишь бы было относительно тепло, и каждый день имелся кусок хлеба. Ошибка многих руководителей, с головой погрузившихся в свои управленческие иллюзии и воспринимающих весь окружающий мир исключительно сквозь их призму, в том, что они не осознают разрыв между своими желаниями и потребностями подчиненных.

При этом важно помнить, что не существует незначительных людей и неважных моментов. Любой человек - это огромный мир. Однако если говорить о людях, которые откровенно разрушают бизнес: неисправимых ворах, махровых бездельниках, им не забота нужна, не подбор подходящих условий труда, с ними просто-напросто нужно вовремя расставаться…

Четвертый принцип - это сплоченная команда. Даже великий управленец типа Довганя, если бы не было команды, которая работала рядом с ним, не было бы сподвижников и единомышленников, вряд ли решил бы огромную глыбу проблем, возникавших у его компании.

Каждая команда обязательно выстраивается под руководителя. Каждое звено, каждая бригада, каждая фирма или банк являются продолжением каких-то духовных или душевных качеств стоящего на самом верху человека. Поэтому, чрезвычайно важна сопричастность команды всему происходящему. Если люди считают, что это их дело, если все увлечены одной целью, успех обязательно придет. Сложнее всего сформировать такую команду. Заставить ее поверить в своего «капитана». И если сам руководитель не уверен в успехе, то и от команды нечего ожидать необыкновенных подвигов.

Пятым принципом Довганя является установка «не наказывать людей».

С Довганем однажды произошел следующий случай, когда он работал в НТЦ ВАЗа. Он с таким рвением и самоотдачей относился к работе, а его, по какому-то формальному поводу, лишили премии в несчастные 20 рублей. Для него это явилось таким ударом, вызвало такой стресс, словно бы ему в душу наплевали.

Шестым принципом успешного управления, по Довганю, является фактор личного примера.

Есть такие люди, которые сидят царьками у себя в офисах, и, им кажется, что подчиненные не видят, как они относятся к делу. Они могут и выпивать в своем кабинете, и сказать, что поехали на совещание, а на самом деле, домой спать уехать. Подчиненные же в это время почему-то должны на них ударно работать. Даже если такие руководители станут платить своим сотрудникам в 10-20 раз больше, никто и никогда работать лучше у них не станет.

Беда, если молодые руководители изначально не поймут, что требовать со своих сотрудников реальной отдачи можно только в том случае, если ты держишь нагрузку в два раза больше. Что необходимо и требовать с себя больше, чем с других, и, одновременно, быть порядочным, принципиальным. Даже питаться на работе желательно как все. И тогда будут тебе со стороны коллектива и уважение, и колоссальная отдача, и величайшее доверие.

Каким бы высокопоставленным ни был руководитель, в каких бы кабинетах ни находился, пусть с 10 охранниками, 100 помощниками и 20 секретарями, простые люди все равно видят его насквозь.

Седьмым принципом Довганя стал принцип некабинетного руководства.

Наивно думать, что производственными и иными процессами можно управлять исключительно из кабинета. Ничего подобного. Кабинетных руководителей не бывает. Как и кабинетного управления. Эффективно управлять можно только в живом деле, непосредственно на месте и живыми людьми.

Следующий фактор эффективного управления был сформулирован Довганем, как полное делегирование обязанностей подчиненным.

Для многих управленцев это еще звучит дико и непонятно. Как это? Полная свобода действий подчиненных? Мы руководители, к сожалению, часто слишком перестраховываемся. Дергаем людей. И зря. Поручил человеку сделать что-то, оставь его в покое, пускай работает. Не мешай, но будь в курсе событий и грамотно владей ситуацией. Внуши сотруднику, что он велик, заставь поверить в свои силы, и он горы будет готов свернуть!

Владимир Довгань, в дополнение к принципу делегирования полномочий, исповедует еще и принцип компетентности. Согласно нему, управленец обязан вжиться в процесс, на пузе проползти весь технологический цикл, прежде чем взять на себя ответственность по его контролю.

И не надо бояться отдавать людям «свою» ответственность за тот или иной фронт работ. Если руководитель замыкает всю ответственность на себе, у фирмы никогда не будет дальнейшего роста. Довгань сегодня дошел до того что, делегирует целые структуры. Естественно, людям, которые, по его разумению, находятся на своем месте, прошли испытание золотым тельцом, болеют за дело. Уметь делегировать полномочия означает, что ты сильный руководитель и не боишься сильных людей. Главное - уметь разделить руководителей на управленцев, которые управляют людьми, и тех, которые управляют процессами. В свое время Довгань спрашивал себя: «Как мне научиться управлять людьми, чтобы прийти к управлению процессами. Как взойти на следующую ступень?» И это пришло. В свое время…

Довгань был бы счастлив, если бы те основные принципы управления, которые он сформулировал, стали философской базой для дальнейшего развития молодых предпринимателей, руководителей и просто честолюбивых ребят, которые хотели бы в этой жизни чего-то добиться. Все ведь так просто. Нужно только любить людей, верить им, вкладывать в них душу, несмотря на возможное жестокое разочарование. Но если понимать, что можешь выжить сам и обеспечить семью, если не удовлетворяешься этим и берешь на себя функции следующей ступени, стремишься обеспечить выживание десятков, сотен и тысяч людей, ты должен четко понимать, что поскольку ты сильнее, все, что ты делаешь, делается для этих людей, для общества. И если уж взял на себя такую ношу, помни, с этого момента на тебе ответственность за судьбы многих людей. И она очень велика, ответственность...

Всегда, когда фирма Довганя переживала трудные времена, у него загнанной в угол мышкой металась в мозгу мысль, как выплатить зарплату. И он говорил своим директорам: «Ребята, у нас в компании работает 100 человек. У этих 100 сотрудников есть семьи. Есть еще дети, которым нужно питаться и которым нужно ходить в школу, есть старики, которым нужно покупать лекарства. Это не 100 человек, это 100 семей. Наших семей...» И они стискивали зубы и всегда выплачивали зарплату. Было несколько задержек сроком в неделю, но не более.

Одним словом, если чувствуешь, что готов отдать людям душу, сердце и, наконец, деньги, можно смело приступать к управлению. Но если считаешь, что люди живут для тебя, если выжать из них все соки, а затем вышвырнуть, то только и остается урвать от жизни кусок пожирней а, через год-другой, подыскать другую сферу применения своим способностям. На серьезном, долгосрочном бизнесе можно смело ставить большой и жирный крест. Вот почему, если не понял людей, не сформировал из них команду, не жил для них, то всегда будешь обречен на жалкое существование. На судьбу изгоя, за которым сожжены все мосты.

Формула успеха

Мысли, которые приводятся в этом разделе, помогают Владимиру Довганю в жизни. Распечатанные крупным шрифтом на отдельных листах, они расклеены у него повсюду – в кабинете, в спальне, в приемной. Этот ход не его изобретение, он подсмотрел его у многих великих людей. На протяжении долгого времени, изо дня в день, ежечасно эти высказывания настраивают его подсознание, а затем и сознание на успех.

«Когда дух работы в команде свободный и доброжелательный, это дает великую энергию, которая передается каждому»

«Некоторые люди аккумулируют деньги для того, чтобы конвертировать их в деньги, но более мудрые люди аккумулируют счастье для того, чтобы раздать его другим и все же иметь в изобилии»

«Посей поступок – пожнешь привычку; посей привычку – пожнешь характер; посей характер – пожнешь судьбу»

«Не бойся высоких жизненных целей: даже если они слишком высоки, твои достижения всегда будут следовать за ними»

«Тебе ничего не стоит улыбнуться. Это маленькая вещь, приносящая большие результаты»

«Нет границ разуму и успеху за исключением тех, что мы создаем себе сами»

«Вера – это состояние разума, которого ты можешь достичь: нужно только очистить ум от плохого и приготовить его к восприятию хорошего»

«Мысль материальна: концентрируйся на том, чего хочешь, и не думай о том, чего желаешь»

«Помни, ты велик настолько, насколько велики мысли, которые тебя занимают»

«Завтра ты будешь тем, о чем думаешь сегодня»

«Неудача – это план природы подготовить тебя к большей ответственности»

«Когда тебя настигает поражение, не теряй времени, считая потери. Считай свои достижения: увидишь, что они перевешивают потерянное»

«Позитивная ментальность притягивает удачу»

«Не плачь о потерях – Бог никогда ничего не отнимает, не заменив. Думай о хорошем, особенно в трудные времена!»

«Никто не может добиться успеха и удержаться на его гребне без дружеского участия»

«Если ты сумеешь развить сознание успеха, подсознание будет позитивно работать на тебя, даже когда ты спишь»

«Будь внимателен при выборе друзей. Чужие мнения заразительны: негативное отношение твоих друзей к чему-либо может передаться тебе, а ты этого даже не заподозришь»

«Мысли о хорошем улучшат твое душевное самочувствие. То, что оказывает влияние на твои мысли, влияет и на твое тело»

«Если не умеешь прощать, то и сам не жди прощения»

«Молитва – твоя основная сила»