Шпоры к ГОСу по менеджменту
компаний
мира, убедившихся
в том, что инвестиции
в людей приносят
доход. Экономическая
значимость
персонала
доказана, а
орг-ции, стремящиеся
повысить свою
доходность,
должны начинать
с вложений
(инвестиций)
в персонал.
Термин «Управление
персоналом»
имеет конкретное
содержание
и предст-ет
собой некоторый
цикл:- привличение
– прием на работу
– доподготовку
– проверку
качества работы
и квалификации,
а затем карьерный
рост (имиджа)
или увольнение.
Мен-том
выявлены те
качества
орг-ции(фирмы),
которые хар-ют
степень ее
привлекательности
для людей (имидж
фирмы). Гл. задача
мен-ров закл-ся
не только в
том, чтобы контр-ть
их, но и всячески
развивать, в
интересах
персонала и
фирмы. Качество
работы сотрудников
можно и требуется
постоянно
оценивать и
этот процесс
явл-ся стимулирующим
для повышения
активности
и эффективности
работы персонала.
Руков-ли и кадровые
службы должны
не только повышать
квалификацию
персонала, но
и активизировать
его (повышение
з/платы, соц.пакет,
песионное
обеспечение,
здравоохранение,
забота о семье
и т.д.) Такой
персонал становится
особенно ценным
для орг-ции,
поэтому требуется
постоянно
заботиться
о «закреплении»
таких сотрудников
«на рабочих
местах»(в орг-ции).
В число
доказавших
свою эфф-сть
факторов входят
не только повышение
квал-ции и всемерная
активизация
персонала, но
и создание
«команд» на
уровнях исполнителей,
исполнителей
и рук-лей, а также
руков-лей различных
иерархических
уровней.
Команда
– это такая
группа, кот.
явл-ся наиболее
дееспособной
«орг-цией»
кот-я способна
сосредоточить
свои усилия
на выполнении
определенного
рода работ.
Работа
мен-ра по созданию
команды явл-ся
наиболее сложной
потому, что все
вопросы управления
должны опираться
на хорошее
знание тех
людей, кот-х
следует и требуется
набирать в
группу. Так как
команда создается
для выполнения
проф-ой деят-ти,
то ее основу
должны составлять
люди со сходными
чертами х-ра.
Знания мен-ра
в области соц.
психологии
становятся
более значимыми
не только на
стадии формирования
команды, но и
при выполнении
членами группы
постоянной
проф-ой деят-ти.
Именно по этой
причине в составе
кадровых служб
наиболее успешных
компаний имеются
проф-ые психологи
с которыми
мен-ры работают
с командами.
15. Роль
лидеров-исполнителей
в эфф-ти работы
группы и работа
менеджера по
повышению
активности
исполнителей.
Лидер
– это способ-ть
оказ. влияние
на отд. личности
и группы, направляя
их усилия на
достижение
целей орг-ции.
Лидеру приходится
вмешиваться
в работу группы
и взаимоотн-я
людей между
собой. Лидер
должен понимать,
что группа
обр.внимание
на его «внешнее»
поведение.
Когда лидер
спокоет, группа
ощущает его
внутр. уверенность.
В рез. в работе
лидер получает
все, что он хочет.
Лидер меньше
спешит, не суетится
и увереннее
работает. Он
должен внешне
меньше проявлять
свою нервозность
и стремиться
в люб. сит. вести
себя уверенно
и спокойно.
Группа работает
лучше, если она
не ощущает
ненужного
вмешат-ва со
стороны лидера.
И ее работа
станосится
бол.плодотворной.
Мудрость л.
должна залк.
в том, чтобы
спок. и ясно
осознавать
и анализировать
склад. сит.,
вмешиваясь
меньше и делая
больше, удовл-сь
тем, что своевременно
учитывается
то, что происх.
в действит-ти,
а не пытаяьс
преодолеть
«беспорядок»
в том, что м.бы
произойти, но
не произошло.
Л. учит-я сит-цию,
д. стремиться
упрощать работу
св. группы. Гибкость
л. применительно
к сит. д. состоять
в том, чтобы,
узнавая чел-ка,
увидеть в нем
в 1 очередь принципы
и процессы
(«псих.портерт»)
и опред-ть, как
его черты будут
действовать
на самом деле.
Рассмотрим
«установку»
в орг-ции в виде
опред. четко
сформулир.
«образа» личности,
группы и лидерства,
но такого кот.
не только приемлем
для большей
части сотр-ков.
Но и уже стал
жеанным. Эта
«установка»
на соц. сущность
сотр-ка в орг-ции,
кот. склад-ся
из 3 сост-щих:
эмоциональная
– форм-ется
методами классич.
устного рефлекса
на осн. опред.
созданных
ассоциаций;
когинтивная
– опирается
на процедуры
опред. воздействия
на сознание
людей путем
целенапр. информ.
«обработки»,
сознание людей
форм-ся «словом»,
создавая
опред.убеждение;
поведенческая
– склад. из действий
по отн. к сотр-кам
в усл-ях реальных
процессов, т.е.
осн.на моторных
реакциях, кот.
формируются
по модели
«стимул-реакция».
В рез. воздействия
всех 3 сост-щих
форм-ется 4
различ.стиля
лидерства:
указующий,
разъясняющий,
участие и делегир-е.
Они зав. от способ-ей
и желания группы.
Идельн. для
лидера группой,
кот. уже имеет
достаточн.
Проф. и псих.готовность,
и лидер може
делегировать
полномочия.
Для этого группа
д.иметь желание
работать. Лидер
и гр. нуждаются
др. в друге. В
упр-и перс-лом
и мен-те чел.рес-сов
все больше
внимания уделятеся
необх. накопления
качеств лидерства
у мен-ров всех
ур-ней и направ-й:
1) умение предложить
обоснов. желательный
«образ» фирмы
или проблемы
со сложивш.
сит-цией, 2) вера
в людей, 3) преданность
фирме, 4) «целостность»
хар-ра (верность
слову), 5) бескорыстие,
6) творч. способности,
7) умение общаться,
8) твердость
духа (высок.
треб-ть к себе
и к людям), 9) умение
рисковать, 10)
умение «оказаться
в нужном месте
в треб.время»
и способ-ть
«быть на виду».
Анализ перечисл.
треб-й показ.,
что они кас. 3
факторов:
взаимоотношений
«лидер-фирма»,
отн-й лидера
к перс-у, треб-й
к личности
лидера.
16. Раскройте
содержание
навыков Стивена
Кови, ведущих
«к личной победе»…
Опыт
практического
мен-та показывает,
что принципы
превращаются
в навыки,
обеспечивая
формирование
личных технологий
выполнения
работы. В то же
время навыки
явл-ся взаимосвязанной
системой, состоящей
из знаний
(что
нужно
делать),
умений (как
нужно делать)
и стремления
(мотивы
и стимулы)
к знаниям.
В качестве
такого рода
навыков доктор
Стивен Кови
(штат Юта, США)
предлагает
две группы:
«ведущие к
победе над
собой» и к
«коллективной
победе». Указанные
навыки не в
состоянии
описать всю
совокупность
навыков, формирующих
эффективные
«технологии»
личной
профессионально-эффективной
деятельности,
но они систематизированы
и достаточно
убедительно
описаны.
Навыки,
«ведущие к
победе над
собой», относятся
к разряду
самоуправления.
Они
помогают личности
из области
зависимости
(ориентации
на работу и
деятельность
других) перейти
к независимости
(уверенности
в себе и взятии
ответственности
за работу и
результаты
на себя), превращаясь
в ядро личностной
значимости.
Это и определяет
основное содержание
«победы над
собой» с целью
повышения своей
роли в дальнейшей
эффективной
коллективной
работы.
Навык
1. рекомендуется
стать «проактивным»
(наивернейший
способ воздействовать
на ситуацию
– начать работать
над собой для
достижения
требуемых
задач, опираясь
на проактивное
отношение к
происходящим
событиям).
Навык
2. «Начиная
что-то – знать
конечную цель
или научиться
планировать
жизнь, карьеру
и раб. день».
Суть навыка
состоит в том,
чтобы, начиная
любое «дело»
сегодня и сейчас,
ориентироваться
на то, как оно
соответствует
главным целям
и задачам, выбранным
для достижения
цели в своей
жизни. Одинаково
важны как главные
жизн-ые планы,
так и вся совокупность
«рабочих планов»,
которые можно
«сделать»
проактивными,
только систематически
представляя
их как системное
единство и
ежедневно
выполняя их.
Навык
3. «Научиться
вначале делать
то, что нужно
делать в первую
очередь». Навык
3 – естественное
следствие
навыков 1 и 2:
кропотливая
– день за днем,
минута за минутой
– практическая
работа. Менедж-т
– это умение
привести в
систему всю
совокупность
дел своих и
подчиненных,
привязать их
выполнение
ко времени и
обязательно
учесть степень
их «приоритетности»
для себя и своих
подчиненных.
Успех в работе
– это способность
подчинять
второстепенные
дела главным
Следующая
группа навыков
позволяет
обеспечить
«коллект. победу»
т.е. требуют
профессионализма.
Навык
4 действовать,
опираясь на
стратегию
межличностного
общения (взаимодействия)
по модели «установка
на выигрыш/выигрыш».
Это такой навык,
кот. должен
определить
существо
межличностных
отношений. Ст.
Кови доказывает:
единственно
эффективный
результат
взаимоотношений
личности с
личностью или
группой – только
установка на
выигрыш/выигрыш.
Навык
5 «Стремиться
сначала понять
партнера при
общении, а уже
затем быть
понятым». Этот
навык явл. ключом
к эффективному
межличностному
общению.
Навык
6 «Единство
д.б. гл. условием
и принципом
творческой
кооперации».
«Единство»
явл-ся абсолютно
беспроигрышным
принципом, т.к.
именно оно
«сводит воедино»
все рассмотренные
навыки, обеспечивая
эффек-сть совместной
деят-ти, влияя
на создание
«команды» по
проф. Совместимости
и «семьи» по
психологич-ой
сплоченности,
формируя и
укрепляя дух
коллективизма
и совместного
творчества.
Навык
7. «Заточить
пилу». Это личная
способность
к эффективному
труду («Производству»)
за счет постоянного
саморазвития
в «четырех
измерениях»
личности (духовное,
интеллектуальное,
социально-эмоциональное,
физическое),
которые создают
условия для
постоянного
проф-го совершенствования.
Гл. идея
навыка 7 – заключ-ся
в том, что мен-р
должен выделять
время для
совершенствования
всех ранее
рассмотренных
навыков.
Подводя
итог семи навыков
: то, что мы постоянно
делаем, становится
легче6 не потому
что задание
стало легче,
а потому, что
возросло наше
умение. Именно
наше умение
и представляет
собой профессионализм.
17. Охарактеризуйте
воздействие
на сотр-ков
фирмы системы:
условий рынка,
влияния группы
и состояния
кадров. Какую
роль в упр-и
персоналом
играют мен-ры
и «психологич.портреты»
сотр-ков?
Псих.протрет
м.определить
как «черты
чел-ка, кот. присущи
ему внутренне,
они не отчуждаемы
(не отделимы)
и не сводимы
к заданным».
Определяющие
черты, кот. позволяют
дать хар-ку
«псих.портрета»,
м.б. выявлены
по рез. отн-й
людей между
собой, как считают
психологи, «в
межиндивидуальных
и коммуникац.
отношениях».
Психологи,
соц.психологи
и мен-ры утв.,
что мен-р д.б.
«социальной
личностью»,
т.к. в св.работе
он «через других
становится
самим собой»
и «продолжает
себя в других».
Из этих треб-й
соц.хар-ра вытекает
гл.треб-е к мен-ру:
«потребность
быть личностью»
неразрывно
связана со
«способ-тью
быть личностью».
Считают, что
личность можно
охар-ть по 2
состав-щим:
«субъективности»
и «роли» чел-ка
в данной среде,
или воздействовать
на псих. портрет.
Эти сост-щие
и создают единство
«писх.портрета».
Субъективн.сост-щая
существования
и доминирования
«личности»
склад-ся из
след.элементов:
образа др. чел-ка
в кач-ве «субъекта»
и отражения
внутр., присущих
ему черт, адекватного
образа др. личности,
как субъектного
способа самопредставления
и внутр. достоверного
самораскрытия.
Из этого следует,
что для кажд.чел-ка
незав. от его
желания сознательно
«создается»
и «живет» некоторый
«образ», «субъектный»
и достаточно
консервативный,
которому чел-к
сознательно
или несознательно
невольно подражает.
Роль
–по оценке
психологов,
пред.собой
«детерминизацию
жизнедеят-ти
индивида» в
виде статуса,
маски, позиции
или актера.
Ролевая сост-щая
проявляется
в виде: роли
др.чел-ка как
носителя роли
и преобладания
его в образе
ролевых стереотипов,
ориентации
на некот.стандарт
в самоопределении
и смаопредъявлении
как «ролевой»
способ самоопределения.
В рез. развития
личность превращается
в «особ.форму
целостности»,
сост-щую из 4
форм субективности:
человек, как
«витальное
отнош-е к миру»,
иначе – чел.
живет в мире
4х «миров» (природа,
предметный
мир, мир других,
я сам); чел. как
«предметное
отношение»
- жизнь в ремльном
окруж.мире и
опред.усл-ях;
чел. как часть
общения с др.людьми
в виде «субъект-субъектных»
отнош-й; чел.
как опред.ур-нь
самосознания
(«я сам»). Психологи
утв-ют, что в
рез. воздействия
4х миров человек
и формирует,
и развивает
свою «собств.природу»,
присваивает
и создает результаты
личного труда
в виде деят-ти
и результатов
в области культуры,
пр-ва или др.
областях жизнедеят-ти
людей, «обретая
себя как личность»
и «предъявляя
себя перед
самим собой».
Личность, находясь
в опред.окружении
(3 др.мира: природа,
предметный
мир, мир других),
формирует и
развивает свои
«устремления»
в «системной
последовательности».
18. Значимость
формальных
и неформальных
групп для эффективной
деятельности
фирмы.
Орг-ция
люб.размера
сост. из неск.групп.
Рук-во создает
группы по св.воле,
когда производит
резделение
труда по горизонтали
(подразделения)
и по вертикали
(уровни упр-я).
Т.о. большая
орг-ция м.состоять
из 100 и 1000 малых
групп. Эти группы,
созданные по
воле рук-ва для
орг-ции производ.процесса,
наз. формальными
группами.
В орг-ции сущ.
3 осн. типа форм.групп:
группы рук-лей,
производств.гр.
и комитеты. Гр.
рук-лей
сост. из рук-ля
и его непосред.
подчиненных,
кот., в св.очередь,
также м.б. рук-лями.
Рабочая
(целевая) гр.
обычно сост.
из лиц, вместе
работающих
на 1 и тем же
заданием. Хотя
у них есть
общ.рук-ль, эти
группы отл. от
командной гр.
тем, что у них
значит. больше
самостоят. в
планировании
и осущ-и св.труда.
Комитеты
– это гр. внутри
орг-ции. кот.
делегированы
полномочия
для вып-я какого-л.
задания или
комплекса
заданий. Иногда
комитеты наз-ют
советами, целевыми
группами, комиссиями
или командами.
Неформальная
орг-ция
– это спонтанно
образовавш-ся
гр. людей, кот.
вступают в
регуляр. взаимодействие
для достижения
опред.цели. Для
образования
таких групп
особенно благоприятна
трудовая среда.
Благодаря
формальной
структуре
орг-ции и ее
задачам одни
и те же люди
обычно собираются
вместе каждый
день, иногда
на протяжении
многих лет.
Специфика в
том, что формальная
орг-ция создана
по заранее
продуманному
плану. Неформ.
же орг-ция скорее
явл. спонтанной
реакцией на
неудовлетв.
индивид. потребности.
Неформ. орг-ции
явление естеств.
и распростр.
– они есть в
кажд. орг-ции,
они несут в
себе как отрицат.,
так и положит.
моменты. Действ-но,
некот. неформ.группы
м.вести себя
непродуктивно,
так что это
будеть мешать
достижению
форм.целей. По
неформ. каналам
м.распростр-ся
ложные слухи,
приводящие
к возникн-ю
отрицат. отнош-я
к рук-ву. Сегодн.
Теоретики
считают, что
неформ.орг-ция
м.помочь форм.орг-ции
в достижении
ее целей. 1. рук-ль
д.признать
неформ.орг-цию
и работаь с
ней. 2. выслушать
мнение членов
и лидеров неформ.
групп. 3. перед
тем, как предпринять
какие-л. действия,
просчитайте
их возм. отрицат.
воздействие
на неформ.орг-цию.
4. чтобы ослабить
сопротивление
переменам со
стороны неформ.орг-ции.
разрешите
группе участвовать
в принятии
реш-й. 5. быстро
выдавайте
точную инф-цию,
тем самым препятствуя
распр-ю слухов.
Факторы,
влияющие на
эф-ть работы
группы.
Группа сможет
более или менее
эф-но идти к
достижению
св.целей в зав.
от влияния
след. факторов:
размера, состава,
групповых норм,
сплоченности.
Конфликтности,
статуса и
функциональной
роли ее членов.
Комитеты создают
для заполнения
проблем в
орг.структурах
таким образом,
чтобы решать
задачи, не входящие
в компетенцию
ни 1 из отделов,
координиовать
деят-ть отделов
и вып-ть спец.ф-ции.
Постоянные
комитеты – это
комитеты, существ.
перманентно,
а спец. комитеты
– это временные
образования.
Комитет с линейными
полномочиями
не что иное как
«множественный
рук-ль».
19. Роль
коммуникаций
в превращении
группы в «команду».
Ком.процесс
– это обмен
информацией
между 2 или более
людьми. Осн.цель
ком.процесса
- обеспеч-е
понимания
инф-ции, явл.
предметом
обмена, т.е.
сообщений.
Инф-ция перемещается
внутри орг-ции
с ур. на уровень
в рамках вертикальных
комм-й. Она может
передавать
по нисходящей,
т.е. с высших
уровней на
низшие. Т.о. путем
подчиненным
уровням упр-я
сообщается
о текущих задачах,
изменении
приоритетов
и т.п. Помимо
обмена по нисходящей,
орг-ция нуждается
в комм. по восходящей.
К примеру
(банк.служащий
м.заметить, что
новая ЭВМ иногда
заставляет
клиента ждать,
он обратится
к св.начальнику,
а тот к президенту
банка). Команда
– это такая
группы, кот.
явл. наиболее
дееспособной
«орг-цией» кот.
способна
сосредоточить
свои усилия
на вып-нии опред.рода
работ. Результативные
команды показали
и доказали св.
эф-ть в бизнес-системах,
как и в спорте.
В лучших командах
стало очевидным,
что люди 1 группы
объед-ся не
тол. для высокопроф.
ф-циональн.
деят-ти, но и
на осн. соц.-псих.
общности до
создания понятия
«семья». Практика
мен-та доказала,
что создание
«команды» и
форм-е «семьи»
происходит
по 2 разл. направлениям,
кажное из кот.
подчиняется
своим специфич.
законам. Так
понятие «команда»
склад-ся гл.обр-ом
из проф. подготовки
на осн. опред.
знаний, умений
и практич.навыков,
необх. для осущ.
ф-циональной
деят-ти на кажд.
конкретн.
«раб.месте».
Понятие «семья»
пред.собой
высок.ур. соц.-псих.
совместимости
всех или большинства
членов группы,
где личностные,
а не проф. кач-ва
играют решающ.роль.
Рук-лям ведущих
фирм стало
понятно, что
для роста фирмы
и повыш-я эф-ти
ее деят-ти в
первую очередь
необх. подготовить
соотв. кадры,
кот. явл. осн.
капиталом люб.
орг-ции. В силу
того, что люб.
капитал необх.
умело расходовать
и накапливать,
упр-е персоналом
и мен-т чел.ресурсов
стали предметом
особ.внимания
рук-лей фирм.
Применительно
к персоналу
стали особ.
интенсивно
развиваться:
проф.соверш-е
пресонала, дух
новаторства
и творчества,
стремление
«закрепить»
лучш.специалистов
на фирме, показ
перс-у значимости
совместных
усилий. В области
упр-я стало
очевидным
значение не
просто комм.связей,
а особ.роль
«горизонтальных»
связей – между
равными по
должностями
рук-лями и
исполнителями.
Все вышеук.
треб-я и усл-я
способны наиб.эф-но
реализовать
в тех группах
(коллективах),
кот. превращаются
в «команды».
Оказ-ся, команды
способны обесп-ть
достиж-е всех
вышеперечисл.
сост-щих в наиб.
короткие сроки.
1. Люди, включаемые
в группу, кот.
д.стать «командой»,
подбираются
на осн. 4 усл-й
единения, предст.
собой взаимн.
последовательность:
общ.цели, сходн.эмоции,
близк.ценности.
2. Параметры
единения опред-ют
высок.ур. и «скорость
срабатываемости»,
что не отвергает
и не исключает
более значительную
совместимость
в мини-группах
(от 3 чел.). 3. Условие
единения не
д.б. антиподом
и не д. исключать
и отвергать
многообразия
точек зрения
и выдвигаемых
мнений. 4. Гл.основу
общения (ком.отношений)
сост.деловой
стиль. Люди
д.ценить друг
друга за достоинства
и проявить
терпение к
слабостям
других. 5. Асторитет
в группе опред.
не должностями,
а конкретн.
заслугами, т.к.
в «команде»
опред-щим отношения
между отд. людьми
д.б. влияние, а
не власть. 6. В
команде «вертикальное»
воздействие
и формальные
правила сводятся
к минимуму, а
осн. станосятся
«горизонт.»
договоренности
и ком.взаимоотн-я
как внутри
группы, так и
при внегрупповых
связях. Создание
люб. «команды»
в орг-ции явл.
процессом
длительным
и зависящ. от
конкр.сит-ции,
как в орг-циии
так и вне ее.
20. Раскройте
содержание
анализа орг-ции
по этапам:
структуризация,
систематизация,
характеризация
и оптимизация
элементов и
фирмы в целом.
Эф-ть работы
мен-ров по упр-ю
деят-ти фирмы
зав. от их подготовки
и ур. обоснованности
методологии,
используемой
для реш-я проблем,
т.е. от общ. принципов,
подходов, методов
и др. Системный
хар-р мен-та
доказан многими
авторами. В
кач-ве составляющих
упр.воздействия
можно рассматривать
опред.ф-ции,
составлящие
из операций.
Осн.ф-циями
явл. планирование,
орг-ция, оперативное
рук-во и контроль.
Осуществлять
аналитич. и
оптимизац.
расчеты, опираясь
на матем. аппарат
и методы исслед-я
операций при
анализе «больших
и сложных систем,
к кот. относятся
бизнес-системы
и работа мен-ра.
Доказана особн-сть
и эф-ть использ-я
методики
комплексн.подхода
к анализу
сложн.систем
в виде четырежшаговой
послед-ти действий:
Шаг 1. Структуризация
системы –
анализируемая
система делится
на сост.части
(элементы), имеющие
технологич.
или некот. иную
самостоят-ть.
Затем устанав-ся
сущест-е между
частями устойч.отн-й.
Напр., добыча,
воставка и
хранение сырья,
технолог.составляющие
переработки
сырья и превращение
его в товарный
продукт, упаковка,
перевозка,
продажа,
последпродаж.обслуж-е,
утилизация,
а при необх-ти
и более мелкие
части этих
элементов. Шаг
2. Систематизация
элементов –
выявленные
(структурир-ные)
элементы и
части системы
группируются
по каким-л. общим
хар-рным признакам
или критериям,
а иногда и
рейтинговой
значимости
в бизнесе
(технологии).
Напр, рассм-ся
элементы, играющие
осн., а затем
вспомогат.роль,
или послед-ть
потребления
разл.ресурсов.
Шаг 3. Хар-ризация
элементов и
системы –
систем-рованные
структурн.
элементы описываются
(хар-ризуются)
численными
значениями
(величинами).
Напр., товар
хар-ся параметрами
размера, паспортными
данными, гарант.сроком
обслуж-я, ценой
и др. Шаг 4. Оптимизация
системы и элементов
– в процессе
оптимизации
системы исполь-ся
лучшие ее хар-ти
и элементы.
Напр., критерии
себестоимости,
время упр-я,
кол-во исполнителей,
объем расходы
сырья и др. ресурсные
показатели,
улучшающие
кач-во товара,
его себестоимость,
время его
изготовления
и др.
21. Покажите
пути повыш-я
эф-ти работы
элементов в
системе упр-я
фирмы в целом.
П
од
системой упр-я
(СУ)
понимается
взаимосвязанная
совокупность
элементов,
подсистем и
ком.отношений
между ними,
обеспеч-щих
процесс целенаправл.упр-я.
Процесс
упр-я
– целенаправлен.воздействие
управляющего
органа на управляющий
объект. Общ.
принципы упр-я
фирмой – совокупность
треб-й к системе
упр-я, ее структуре,
орг-ции упр.деят-ти,
технологии
упр-я и к осущ-ю
процессов в
упр-и незав-мо
от специфики
деят-ти орг-ции.
В практике
жизнедеят-ти
фирмы система
упр-я отдельно
и специально,
как правило,
не строится,
а образ-ся в
значит. мере
«стихийно»
по мере создания
и изменений,
происх. при
структурном
построении
фирмы. В подобн.случаях
возникают
усл-я, когда СУ
перестает
соотв-ть структуре
фирмы и не способна
адекватно и
своевременно
реагировать
на внеш.среду
или использ-ть
возможности
внутр.факторов.
Для такой цели
м.использовать
элементы в виде
«колеса» СУ,
кот. облегчает
процесс анализа
элементов, их
взаимн. соответсвия
др. другу, а также
возможность
оптимизации
СУ в целом. Положение
эл-тов в «колесе»
СУ м. представить
в виде системы,
где эл-ты расположены
в опред.послед-ти
(см. рис. ниже).
Одним из важнейших
критериев для
оценки эф-ти
упр.деят-ти
явл. фактор
своевременности,
кот. м. хар-ться
кк соответствие
Ткр («критическое»
время – это
время, когда
сущ-ет возм-ть
управлять
конкретным
процессом
деят-ти). В период
времени до Ткр
действия имеют
практич.смысл,
за его пределами
дальнейш.действия
нецелесообразны.
Ест-но, что в
процессе упр-я
учитываются
разл.параметры
и элементы,
напр., цели и
задачи упр-я
и др. Общ.принципы
упр-я принято
делить на принципы
построения
СУ и пр-пы обесп-я
результативности
упр-я. Рассм.
их как общ.совокупность.
1. Выделение
ф-ции упр-я из
всей системы
обеспечения
жизнедеят-ти
фирмы (в виде
«целого» и
четкого выделеных
и обознач.элементов).
2. Конкретность
получаемое
результата
(управленч. и
«товарного»).
3. Единство
построения
и ф-ц-рования
СУ «сверху-вниз»
и наоборот,
по иерархич.
ур-ням
и структурн.
элементам
упр-я при их
взаимодействии.
4.
Единство
усилий всех
мен-ров
во имя дости-
жения
поставленных
целей
(линейных,
функцион.,
обслуживающих,
органы упр-я
и СУ в
целом). 5. Постоянство
контроля
и эф-ть
ф-ц-рования СУ
и плановый
харакрет ее
совершенствования.
22. Покажите
сепецифику
принятия реш-я
в усл-ях: полной
и опред.инф-ци,
неполной и
неопред. и при
наличии рисковых
ситуаций.
Реш-е
– это выбор
альтернативы.
Орг.реш-е
– это выбор,
кот. д. сделать
рук-ль, чтобы
выполнить
обяз-ти, обусловлен.
занимаемой
им должностью.
Цель орг.реш-я
– обеспечить
движение к
поставлен. пред
орг-цией задачам.
При принятии
упр.реш-й всегда
важно учитывать
риск. Понятие
«риск» использ-я
здесь как ур-нь
определенности,
с кот. можно
прогнозировать
результат. В
ходе оценки
альтернатив
и принятия
реш-й рук-ль д.
прогнозировать
возм. результаты
в разных обстоят-вах
или стостояниях
природы. По
сути дела, реш-я
принимаются
в разных обстоят-вах
по отнош-ю к
риску. Эти обстоят-ва
традиционно
классифицир-ся
как усл-я-определенности,
риска или
неопределенности.
Опредленность.
Реш-е принимается
в усл-ях опред-ти,
когда рук-ль
в точности
знает результат
кажд. из альтернативных
вариантов
выбора. Примером
опред.реш-я
м.б. вложение
избыточн. наличности
в 10%-е депозитные
сертификаты.
Рук-ль знает,
что за искл.
возникновения
крайне маловероятн.
чрезвычайн.
обстоятельств,
вследствие
чего федеральное
правительство
не сможет выполнить
свои обязат-ва,
орг-ция получит
ровно 10% на вложенные
ср-ва. Рук-ль
м. на ближайшую
перспективу
точно установить
какими будут
затраты на
пр-во опред.
издения, поскольку
арендная плата,
ст-ть материалов
и раб.силы известны
или м.б. рассчитаны
с высокой точностью.
Риск.
К реш., принимаемым
в усл-ях риска,
относ-я такие,
результаты
кот-х не явл.
определенными,
но вероятность
кажд. результата
известна. Наиб.
желательн.способ
опред-я вероятности
– объективность.
Вероятность
объективна,
когда ее м.определить
математич.методами
или путем
статистич.анализа
накоплен.опыта.
Во многих случаях
орг-ция не
располагает
достаточной
инф-цией для
объективн.
оценки вероятности.
однако, опыт
рук-ва подсказ-ет,
что именно
может скорее
всего случиться
с высок. достоверностью.
Реш-е компании
о том, страховать
или нет свой
парт автомобилей
– хор. пример
реш-й, принимаем.
в усл-ях риска.
Неопред-ть.
Реш-е принимается
в усл-ях неопред-ти,
когда невозможно
оценить вероятность
потенц.результатов.
Это должно
иметь место,
когда требующие
учета факторы
настолько новы
и сложны, что
насчет них
невозм-но получить
достаточн.
релевантную
инф-цию. При
этом м. использовать
2 осн.возм-ти.
Во 1-х, попытаться
получить доп.инф-цию
и еще раз проанализировать
проблему. Этим
часто удается
уменьшить
новизну и сложность
проблемы. Рук-ль
сочетает эту
доп. инф-цию и
анализ с накоплен.опытом,
способность
к суждению или
к интуиции. 2-я
возм-ть – действовать
в точн.соотв.
с прошлым опытом,
суждениям или
интуицией и
сделать предполож-е
о вероятности
событий. Это
необх, когда
не хватает
времени на сбор
доп. инф-ции,
затраты на нее
чересчур высоки.
В ст-ть инф-ции
следует включать
время рук-лей
и подчиненных,
затрачен. на
ее сбор, а также
фактич.издержки,
напр., связ. с
анализом рынка,
оплатой машинного
времени, использ-ем
услуг внеш.
консультантов
и т.п. Если инф.
получить по
приемлемой
цене непросто,
но такая возм-ть
скоро появится,
самое прав. для
рук-ля – отложить
принятие реш-я.
Выгоды и издержки
по больш.части
субъективно
оцениваются
рук-лем, что, в
особенности,
относ. к оценке
рук-лем ст-ти
собств. времени
и ожидаемых
в результате
принятия реш-я
улучшений.
23. Охарактеризуйте
соотношение
внеш. и внутр.
факторов в
стратегич.
планах, полных
сроков планир-я
и их различие
в разл. сферах
бизнеса.
Стратегич.планир-е
– предст.собой
набор действий
и реш-й, предпринятых
рук-вом, кот.
ведут к разработке
специфич. стратегий,
предназначенных
для того, чтобы
помочь орг-ции
достичь своих
целей. Согл-но
Питеру Лоранжу,
процесс стр.планир-я
явл. инструментом,
помогающим
в прнятии упр.реш-й.
Его задача –
обеспечить
нововведения
и изменения
в орг-ции в
достаточной
степени. Точнее,
он видит 4 осн.
вида упр.деят-ти
в рамках процесса
стр. планир-я:
распределение
ресурсов, адаптация
к внеш.среде,
внутр. координация
и орг.стр.предвидение.
Распред-е
ресурсов
- распределение
орг.рес-сов,
таких как фонды,
дефицитн.упр.таланты,
технолог.опыт.
Адаптация
к внеш.среде
– компаниям
необх. адаптир-ся
к внеш. как
благоприятн.
возмож-тям, так
и опасностям,
выявить соотв.
варианты и
обеспечить
эф-ное приспособление
стратегии к
окр.усл-ям.
Внутр.координация
– коорд-ция
стр.деят-ти для
отображения
сильных и слаб.сторон
фирмы с целью
эф-ной интеграции
внутр.опреаций.
Осознание
орг.стратегий
– учиться на
прошл.стр.реш-ях,
на стором опыте.
Стратегия
– дельный всесторон.
комплексн.
план, предназнач.
для того, чтобы
обеспечить
осуществ-е
миссии орг-ции
и достижение
ее целей.Стр.
план д. разрабат-ся
скорее с т.з.
перспективы
всей корпорации,
а не конретн.
индивида. Стр.план
обосновывается
обширн. исслед-ями
и фактич.данными.
Стр.план д.б.
разработан
так чтобы не
тол. оставаться
целостным в
теч-е длит. периода
времени, но и
быть достаточно
гибким, чтобы
при необх-ти
м.б. осущ-ть его
модификацию
и переориентацию.
1-вым, самым существ.
реш-ем при планир-и
б. выбор
цели,
далее идет
миссия
орг-ции
(четко выражен.причина
ее сущ-я), оценка
и анализ внеш.среды,
обследование
внутр.сильных
и слаб. сторонорг-ции,
изучение
стратегии.
Итак, после
установления
миссии и целей
рук-во д. начать
диагностич.этап
процесса
стр.планир-я.
1 шагом явл. изучение
внш.среды (контр-ся
внешние по
отн-ю к орг-ции
факторы, чтобы
опред-ть возм-ти
и угрозы), которые
вкл. ответы на
3 вопроса: 1.
Где сейчас
нах-ся орг-ция?
2.
Где, по мнению
высш.рук-ва, д.
нах-ся орг-ция
в будущем? 3.
Что д. сделать
рук-во, чтобы
орг-ция переместилась
из 1 положения
в другое? Влияние
внеш.среды:
эк.факторы,
политич.факторы,
рын.ф., междунар.ф.,
конкуренция
и т.д. Обслед
внутр. сильн.
и слаб. сторон
орг-ции
вкл. след. ф-ции:
маркетинг,
финансы (бух.
учет), операции
(пр-во), чел. ресурсы.
«Планир-е»
явл. опред-ем
и обоснованием
«сроков
вып-я планов»
(по этапам и в
целом). Кажд.
работа из все
совокупности,
предусм. планом
и выстроен. в
опред. послед-ть,
м. получить
некот. свой
индексный
номерной код
(i, j), где i – некот.
номер начала
конкретной
работы, а