Все лучшее - себе

работе со стоками.

Зато активно используют внутренний бенчмаркинг международные корпорации. Дмитрий Журавков: Рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот -- технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Дорога к источнику

Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ -- изучение публикаций в газетах и журналах. Андрей Младенцев, "Нижфарм": Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Мне особенно нравится украинский журнал "Провизор", где в числе авторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. "Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях -- чем он не носитель передового опыта?"-- говорит Андрей Младенцев.

Идеальный вариант для бенчмаркинга -- получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся. Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая.

В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Татьяна Козак, a2z marketing: На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важным вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офиса фармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить Андрею Младенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижении препаратов.

Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга -- партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Например, Николай Геллер из концерна "Калина" перенимал опыт у своих поставщиков -- международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др. DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу -- компаниями "Панинтер", "Арктур" и др. Сергей Федотов: Латвийскую компанию Lauma, например, мы научили практически всему -- ведению бизнеса, работе с персоналом. Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатно проводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мы стараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда они будут у нас больше покупать.

Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу -- заинтересовать его обоюдной выгодой. Николай Геллер: На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет? Конкуренты "Нижфарм" и "Акрихин" уже обменялись визитами. "Нижфарм" согласился принять у себя представителей "Акрихина", но с условием, что те тоже поделятся информацией. Господина Младенцева заинтересовал высокий уровень инженерных работ на "Акрихине" -- например, как мастерски они делают обвязку труб теплоснабжения. "Я давно хотел сделать у себя что-то подобное,-- признается Андрей Младенцев.-- И пусть теперь наш главный инженер не говорит, что это невозможно".

Маркетинг с японским лицом

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж -- это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг -- метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking, benchnet и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Инструкция по применению

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг -- это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ -- это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг -- поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное -- выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий этап -- анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. "В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",-- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе -- каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет -- не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

Но главное, как отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье -- с ним нужно родиться".

Модель для сборки

В агентство интегрированных маркетинговых решений a2z marketing обратилась компания-производитель элитных столярных интерьеров. Маркетологам предстояло разработать стратегию маркетинга и продаж, направленную на увеличение оборотов компании. Одной из составляющих этой стратегии стала внедренная в фирме концепция бенчмаркинга.

Рынок, на котором работал клиент a2z marketing,-- специфический, узкий, но развивающийся и довольно рентабельный. Хотя последние несколько лет спрос на изготовление индивидуальных интерьеров повышался, годовой оборот компании оставался на одном уровне, количество заказов не увеличивалось, производство часто простаивало.

Маркетологи начали с изучения внутренней среды компании, структуры и специфики производимой продукции. Они организовали глубинные интервью c сотрудниками и постоянными клиентами фирмы, провели тестирование с элементами аудита, маркетинга и системы оценки сервисного обслуживания. Одновременно осуществлялось "сканирование" и оценка внешней конкурентной среды компании по критериям матрицы маркетинг-микс (продукт, цена, продажи, продвижение, персонал). По итогам погружения были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды (SWOT-анализ).

Изначальные представления фирмы о конкурентах были довольно размытыми. Хотя самых сильных из них знали в лицо, на рынке работало также много небольших компаний, столярных цехов и частных мастеров. Александра Васильева, консультант a2z marketing: "Мы провели мониторинг прессы, в том числе специализированных изданий по дизайну и архитектуре. Никаких новых явных конкурентов, которых бы не знала компания, не выявили. Выработав характеристики сильных конкурентов, отсекли тех, кто таковыми не является. Наш клиент, например, считал конкурентами тех, кто делал серийные стулья. Он тоже мог бы их делать, но это было бы нерентабельно".

В итоге была выделена группа самых опасных конкурентов. Это пять российских компаний, сходных по объему производства, годовому доходу и качеству обслуживания. А также одно российско-итальянское СП, производившее элитные столярные интерьеры за границей под заказ. Эти компании и были приняты за основу сравнительного конкурентного анализа.

Чтобы получить о них максимально подробную информацию, сотрудники a2z marketing разработали ход, основанный на использовании преимуществ потенциального крупного заказчика (технология Mystery Shopper). В качестве легенды был сформулирован заказ на изготовление интерьера, нарисованы эскизы и разосланы запросы на изготовление мебели. Службы по продажам компаний-конкурентов принимали заказ, а маркетологи фиксировали, сколько времени уходит на его расчет, в какие сроки он может быть выполнен, какие предлагаются материалы, как осуществляются поставка и монтаж, есть ли скидки и т. п. "Мы решили создать видимость, что звонит не сам заказчик, а его секретарь, которому поручено собрать предварительную информацию, поэтому он слабо представляет, что же его интересует",-- рассказывает Татьяна Козак из a2z marketing. Менеджеры, видя потенциальный заказ, должны обязательно за него ухватиться и детально проработать -- это их хлеб.

Одновременно маркетологи изучили рекламные инструменты, используемые конкурентами и западными производителями, работающими в той же отрасли. Как уже было сказано, этот рынок специфичен, поэтому в рекламных буклетах и каталогах упор нужно делать не просто на красивые слова, а формировать доверие, удачно подавая готовые проекты. Для сравнения качества рекламной продукции клиента и его конкурентов эксперты агентства по балльной системе оценивали общий дизайн, информативность, качество фотографий, восприятие цвета, света, полиграфическое исполнение и проч. "У нашего клиента был реализован замечательный проект -- интерьер в здании правительства Москвы. Но то, как он был представлен в рекламном буклете, не передавало уникальности предложенного решения и высокого качества работ",-- говорит Александра Васильева.

Маркетологи сформировали техническое задание для дизайн-студии. Она занялась разработкой нового буклета с безупречным качеством фотографий, профессиональным дизайном, высокой информативностью и четкой структурой. Легкость восприятия и структурированность буклета стали результатом бенчмаркинга (эталоном послужили образцы западных компаний).

Благодаря собранной информации о западных компаниях маркетологи решили также проблему неравномерной сезонной загруженности производственных мощностей. Были ликвидированы простои, расширен список дополнительных услуг для заказчиков. Так, дизайнерские студии -- ключевые клиенты компании -- могут заказать здесь эксклюзивную фурнитуру, ткани, аксессуары под интерьер из ценных пород дерева. Наконец, были разработаны механизмы защиты от претензий и разрешения конфликтных ситуаций с заказчиками, что почти не используется другими компаниями.