Все лучшее - себе

Юлия Фуколова, Игорь Шелухин, Артем Белов, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь -- воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг -- технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Новое слово на букву "Б"

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Эта история -- типичный пример использования маркетингового инструмента под названием "бенчмаркинг". С его помощью компании могут повысить свою конкурентоспособность.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") -- это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия -- в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм": Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина": Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры -- например, борьба с опозданиями.

Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.

Полезные конкуренты

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно -- конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, по мнению Дмитрия Журавкова, директора департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,-- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг -- сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По мнению Дмитрия Журавкова, "если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока".

Однако доскональное изучение конкурентов -- чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху -- удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно -- остается только догадываться.

По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами -- скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Например, в свое время подобную попытку предпринял клуб компаний-производителей окон, объединявший 11 крупных фирм. Качество окон у всех было примерно одинаковым, но при монтаже возникали большие проблемы. "Представьте, какая польза была бы для всех компаний, если бы мы поделились друг с другом своим опытом в решении этой проблемы,-- говорит руководитель одной из этих фирм.-- Но не все согласились, помешала психология 'своя рубаха ближе к телу'. Вдруг сосед выиграет, а я ничего не получу?"

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка (о других способах поиска и получения информации о компаниях чуть ниже).

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку "Три богатыря". Позиционируется она как "пиво основного спроса" и в розницу стоит 12-13 руб.-- приблизительно столько же, сколько "Клинское" или "Ярпиво". До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива ("Золотая бочка", Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Дмитрий Журавков вспоминает, как многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 году дарили подарок тому, кто купил их продукцию. Потом все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход "загляни под крышку", привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi не так давно проводила акцию "Миллиономания", а Coca-Cola в этом году запустила аналогичный проект "Лето без границ".

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих -- Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

Вообще-то вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.

Курс на Запад

Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. Так, Вадим Тряпичкин, бывший директор ИМЗ, много раз слышал, что в Италии есть компании, специализирующиеся на выпуске топливных баков к мотоциклам, в которых меньшее число людей, чем на ИМЗ, выполняет больший объем работы. "Только посещение завода в Италии убедило меня, что это действительно возможно",-- говорит Вадим Тряпичкин.

Андрей Младенцев, "Нижфарм": Когда мы готовили свою стратегию развития, наш консультант сказал: "Не обращай внимания на то, что делают российские конкуренты. Следи за западными компаниями". Потом я понял, насколько ценен этот совет. Ведь фармацевтическая отрасль не так мобильна, как, скажем, пищевая. И выигрывает тот, кто не просто сделает хороший продукт, но сумеет его продать и обеспечит сервис потребителю или врачу. Российские компании этим еще не занимаются, а западные так делают уже давно.

"Мы анализируем, как работает Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel и другие",-- рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор "Невской косметики". На "Омском беконе" говорят так: "Есть мировая практика, есть мировые показатели. И мы строим свои программы именно под эти показатели, без ссылок на то, что в России не созданы условия для бизнеса".

Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.

В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в "Сибирскую сервисную компанию", "Газпром" создал дочернюю компанию "Бургаз". Можно предположить, что "дочки" будут постепенно становиться независимыми.

На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) -- это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.

Но вернемся к описанию типов бенчмаркинга.

Сравнение по частям

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ -- всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер -- компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату $30 тыс. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около $1500 в год. Несмотря на то что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.

Общие принципы

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х -- начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга.

История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено -- управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением.

Андрей Младенцев, "Нижфарм": Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" -- ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы -- обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.

Полный размер иллюстрации

Богатый внутренний мир

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить -- их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг -- это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен -- не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания "Первомайская заря", изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО "Курт Келлерманн СПб", убедилась, что "дочка" работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки -- невыкупленные остатки коллекций тканей -- по более выгодной цене. В результате руководство "Первомайской зари" приняло ряд аналогичных мер по