Понятие и значение менеджмента на предприятии

намеренное нечестное запутывание людей путем предоставления ложной информации. Возникает: 1) сотрудник хочет ощущать свою значимость, 2) многие хотят подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией неизвестной никому; 3) интриган способен придержать в данный момент нужную информацию и выдавать ее дозами.

Из-за недостатка информации возникают слухи. Есть темы, о которых сотрудники хотят получить исчерпывающую информацию: 1). Перспектива сохранения рабочих мест; 2) персональная перестановка в аппарате управления; 3) перспективы развития предприятия, 4) изменение зарплаты.

Решения, принимаемые в процессе управления

Конечным продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения. Этапы: 1. подготовка, 2. принятие, 3. реализация решения. Оперограмма: 1. обоснование проблемы, 2. изучение ресурсов, 3. разработка вариантов решения, 4. принятие и реализация управленческих решений.

Различают запрограммированные (связаны с инновациями) и незапрограммированные решения. Результат: правильные – отвечают поставленной цели или задаче и оптимальные решения – расчетные решения. При принятии решения применяются следующие математические средства: – теория эффективности, – теория игр, – теория массового обслуживания, – теория статистических испытаний, – последственный анализ, – сетевое планирование (все эти методы получили название методов исследования операции (экономико-математические методы). Еще выделяют стереотипные (шаблонные) решения, а также интуитивные и импульсивные.

В области принятия решения ученые выделили 4-е роли руководителя: 1) руководитель как предприниматель, 2) распределитель ресурсов, 3) специалист по исправлению нарушений в работе, 4) специалист по достижению соглашений.

Решения по мнению Мескона – это выбор альтернативы. К управленческим решениям относится 10 требований (В. Абчук): 1) всесторонняя обоснованность, 2) компетентность; 3) правомерность, правомочность; 4) директивность и общая обязательность; 5) комплексность; 6) своевременность; 7) согласованность с ранее принятыми решениями; 8) результативность; 9) логическая непротиворечивость; 10) четкость и ясность изложения.

Различают: единоличные и коллективные (групповые) решения. «+» коллективных: менее субъективны, дают возможность разработать больше вариантов решений, можно всесторонне изучить и выбрать наилучший. «–»: больше затрат, требуется больше времени. Коллективные решения не всегда правильны!

Основные факторы, влияющие на решения: 1. информационное ограничение, 2. стресс: информационные перегрузки, помехи (нехватка времени, противодействие, реактивные сопротивления, угрозы). Реакции в стрессе: 1. реакция мобилизации, 2. реакция расстройства, 3. реакция деформации.

3. неопределенность (порождается неосведомленностью, случайностью, противодействием), 4. риск, 5. время при принятии решения.

Риск – это действие на удачу в надежде на счастливый исход.

Руководитель в системе управления

Требования, предъявляемые к руководителю: 1. деловая компетентность, 2. наличие специальных знаний, умение их применять, 3. организованность, 4. выдержанность, 5. твердость и настойчивость, 6. ответственность, 7. инициатива и самостоятельность, 8. воля и решительность, 9. смелость, 10. социальная активность, 11. хорошая работоспособность, 12. умение направлять действия других, 13. хорошая память, 14. конкретное гибкое мышление, 15. эмоциональная зрелость, 16. коммуникабельность, 17. доброжелательность, 18. авторитет – общепризнанное, заслуженное доверие у начальства, коллег, подчиненных. – официальный (дается должностью), – реальный, – ложный (пиарство).

Этика – нравственные нормы поведения. 1) демократичность руководителя, 2) требовательность и принципиальность, 3) тактичность, вежливость, выдержанность, заботливость, внимательность – повышают авторитет руководителя. 4) скромность и простота.

Основные этапы управления ресурсами

3 этапа: 1) оценка наличных ресурсов, 2) оценка будущих потребностей, 3) удовлетворение будущих потребностей. Существует несколько методов анализа: 1). Фотография рабочего дня, 2) сбор информации посредством собеседования с работником или его руководством, 3) по вопроснику, работник делает описание работы и требования к ней, 4) набор (создание необходимого резерва), объем по набору определяется разницей между наличием и будущей потребностью. Набор ведется из внешних и внутренних источников (продвижение по службе). 5) отбор наиболее подходящих кандидатов, 3 метода отбора: – испытание, – собеседование, – использование центров оценки, 6) определение заработной платы и льгот, 7) профориентация и адаптация, 8) подготовка кадров (обучение), требуется в 3 случаях: когда человек поступает на работу, когда сотрудника назначают на новую должность, когда аттестация показывает, что у работника недостает знаний и навыков для выполнения данной работы. Для эффективного обучения необходимо: мотивация, благоприятный психологический климат, способствующий обучению, хорошая обратная связь. 9) оценка результатов деятельности служит трем целям: административной (принятие решений по повышению, перемещению, понижению, увольнению), информационной, мотивационной. 10) Повышение, понижение, перевод, увольнение, 11) Подготовка руководящих кадров.

Порядок проведения аттестации

1) Приказ за 2 мес. (список, проходящих аттестацию, график); 2) Документальное оформление (отдел кадров); 3) Отчет на рабочем месте; 4) Пишут на Вас характеристику; 5) Выступление; 6) Составление акта (7 направлений: соответствие занимаемой должности, не соответствие, требуется повторная аттестация, требуется повышение квалификации, подлежит повышению по службе и т.д.)

Методы социологических исследований

1) Анкетирование, сбор информации с помощью опросных листов, 2) Интервьюирование, 3) Опрос, 4) Наблюдение сплошное и выборочное и самонаблюдение, м.б. долгосрочным, единовременным, периодическим. 5) Изучение документов, например, листок по учету кадров, автобиография, приказы. 6) социологический эксперимент.

Теория управления стрессами

Причины стрессов: 1) связанные с работой или деятельностью организации (перегрузка, недогрузка, конфликт ролей – противоречивые требования к работнику, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие физические условия труда), 2) - // - с событиями личной жизни (смерть близких, развод, вступление в брак, увольнение с работы, уход ан пенсию, сексуальные затруднения).

Управление стрессами: 1) Необходимо разработать систему приоритетов в своей работе, 2) научить руководителя уважать ваши приоритеты, 3) научится сказать нет, кода уже невозможно взять дополнительную работу, 4) не конфликтовать с кем бы то ни было без причин. 5) обсудите чувство скуки и отсутствие интереса к работе со своим руководителем, 6) найдите время для «отключения» и отдыха, уходите на время из кабинета для смены обстановки.

Конфликт

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (отдельными личностями и целыми группами). Конфликт может быть: функциональный (может вести к росту эффективности деятельности компании), дисфункциональный. Различают экономические, политические, религиозные и психологические конфликты. В организациях существует 4 типа конфликтов: 1) Внутриличностный конфликт, ролевой, когда к работнику предъявляются разные требования, приводит к стрессу; 2) Межличностный проявляется при общении, возникают барьеры темперамента; 3) Между личностью и группой часто между руководителем и подчиненными; 4) Межгрупповой.

Причины конфликтов: 1) ограниченность ресурсов, которые надо делить, 2) взаимозависимость заданий, 3) различие в целях, 4) различие в ценностях, 5) различие в манере поведения, 6) различие в уровне образования, 7) неудовлетворительные коммуникации.

Управление конфликтной ситуацией: 1. структурные методы (относят разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, использование системы вознаграждения), 2. межличностные методы. Существует 5 межличностных разрешений конфликтов: *) уклонение, *) сглаживание, *) принуждение, *) компромисс, *) разрешение конфликта.

Управление изменениями

Необходимость изменения вызваны факторами: 1. изменение внешней среды, внутренней среды, связанные с реструктуризацией. Особенно болезненно проходят изменения в ОСУ.

Ключевое звено в любом изменении – это руководитель. Выделяют 4 типа: 1. прагматик (желательный тип): аналитик-конструктор (идеал), технолог-организатор; 2) романтик (нежелательный тип): фантазер, великий комбинатор, и второй тип – желающие изменить, но не знающие как это сделать.

На практике оценивается: 1. как проводится изменение, 2. каковы результаты на данный момент.

3 вида результатов в романтическом подходе: 1) хотели как лучше, а получилось как всегда; 2) хотели не хуже чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо; 3) хотели как думали и обещали, а получилось как сделали.

Прагматики – мало обещают, но много делают. Принципы: а) если хочешь, чтобы люди верили в твои способности меньше обещай, но больше делай; б) нет неосуществимых изменений; в) жизнь изменчива, значит надо реально оценивать ситуацию.

Преодоление сопротивлений переменам сгруппированы причины в 3 группы: 1) неопределенность, 2) ощущение, что перемены приведут к личным потерям, 3) убеждение, что изменение не является для организации необходимым или желательным.

Отношение персонала к изменениям: 1) сторонники изменений, 2) «буферная» группа, 3) противники изменений. Далее руководитель должен ответить: 1) чем привлекают изменения сторонников, 2) почему часть сторонников не уверены и относятся осторожно. 3) чем мотивируют свое сопротивление противники. Получив ответы можно определить тактику.

Для эффективного проведения необходимо: 1) открытое обсуждение необходимости перемен, 2) привлечение подчиненных к принятию решений, 3) поддержка, 4) переговоры, 5) манипулирование, выборочное использование информации, 6) принуждение, угроза.

Лэрри Грейнер, управление изменениями: 1) давление и побуждение, 2) посредничество и переориентация внимания, 3) диагностика и осознание, 4) нахождение нового решения, 5) эксперимент и выявление, 6) нахождение нового решения.

Коммуникации

Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи – как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Этапы процесса – разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

Что мешает эффективному обмену информацией: шум в информационной системе, различия в восприятии, семантические расхождения, невербальные сигналы, плохая обратная связь и неумение слушать, фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети, неудовлетворительная структура организации.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.