Теоретический анализ связей между организационной культурой и принятием управленческих решений

изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам [19, c. 66].

Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон корреляцию между определёнными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемы в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, проследовательность и вовлеченность.

Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга (рис 3.1). Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус (верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Для измерения организационной культуры был составлен вопросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждый из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «полностью не согласен», «пять»- максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.

Внутренний фокус

Рис. 3.1. Пример графического профиля организационной культуры гипотетической организации

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияет на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия ( внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

Хотя все эти 4 черты оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и приобретении общественного видения цели организации.

Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой адаптивностью, внутренне согласованна и предсказуема, что, в свою очередь, благоприятствует высокой вовлеченности работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации [19, c. 68].

Представленные результаты были получены на данных опроса западных компаний. В 1097-1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российским рынке. В целом результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показатели эффективности были значимыми. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворенность работников, качество и развитие продукта.

Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлеченность и приспособляемость влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлеченность и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность работников и качество продукта. Согласованность в качестве параметра организационной культуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании.

Сейчас российская экономика находится в фазе относительной стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно уловить новые тенденции в сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

Слияние и поглощение.

Реструктуризация отрасли.

Создание нового предприятия.

Приход нового руководителя.

Кризис или упадок предприятия.

Применение новой стратегической инициативы.

Выстраивание клиентоориентированного сервиса.

Применение результатов модели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и четкое понимание организационной культу предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг, управление персоналом и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирм, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

3.3 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позпаоляет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостья изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функчионирование традиционной организационной культуры.

При совершенствовании организационной культуры необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное протиаоречие с существующей системойценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288].

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования орагнизационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и врмени на их рассмотрение.

Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

Уточнение ожиданий каждый из групп и пргнозирование димнамики их ожиданий.

Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.

Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.

Оценка степени вероятности наступления критических событий.

Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнения ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

Разработка сценариев действия, если:

развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;

произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

Выявление степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активноой внутренный, активной внешней, комбинированной.

Выбор несколькихалтернтивных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.

Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

При анализе проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

Такое научное целевое исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.

Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

слухи и сплетни;

низкая производительность, её дальнейшее падение;

неспособность к коллективной работе;

прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;

повышенный уровень травматизма;

разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;

«утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

Анализ и выявление возможных причин недостатков:

исследование отношения к труду;

исследование содержание и условий труда;

исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;

исследование социально-психологического климата;

исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

исследование имеющихся и желаемых полномочий.

Формулировка проблем: что происходит «не так», в чем противоречие. Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов).

Разработка и реализация программы развития организационной культуры.

Одним из важнейших направлений совершенствования организационной культуры предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Изучив понятие и содержание организационной культуры, рассмотрев формирование, развитие и управление культурой организации, связь организационной культуры с принятием управленческих решений можно сделать выводы:

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура выполняет ряд важных функций: охранная, интегрирующая (объединяющая), регулирующая, адаптивная, ориентирующая, а также функция формирования имиджа организации.

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению таких ключевых проблем, как внешняя адаптация и внутренняя интеграция. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Управлять организационной культурой можно двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации, где большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры отслеживают, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы. В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не столь очевидна, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.

Такие измерители организационной эффективности, как ROA, ROI, ROS, развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников, напрямую связаны с состоянием организационной культуры. Миссия и последовательность в большей степени влияет на финансовые показатели. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность предприятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации.

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Научное исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов: диагностика недостатков; формулировка проблем, выдвижение гипотез; операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих; разработка и реализация программы развития организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №2. – С.59-64.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002.–224 с.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. – Питер, 2002. – 411 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Триада, 1997. –384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Гардика, 2001.– 288 с.

Генкин Б.М. Управление персоналом. М.: Высшая школа, 1996. – 255 с.

Зайцева О.А. Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. – 2004. - №14. – С.29-34.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2000. - №2. – С.66-70.

Менеджмент в АПК/ Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова; М.: Колос, 2000. – 304 с.

Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. – 704 с.

Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРВ–М, 2002. - 558 с.

Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. - №17. – С.56-59.

Основы научно-исследовательской работы студентов: Учебное пособие / А.А. Брылёв, Н.Ю. Чаусов, Н.Т. Лобода, О.В. Полудникова; Калуга: Гриф, 2000. - 172 с.

Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С.25-27.

Соломанидина Г. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. – 2003. - №5. – С.55-59.

Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. – 404 с.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С.39-44.

Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. – 2004. - №3. – С.66-68.

Шубенкова Е. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менталитета качества // Управление персоналом. – 2004. - №3. – С.51-55.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

Проблемы внешней адаптации и выживания

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык. Выбор методов коммуникации; выработка общего языка и понятий

Границы групп и условия вхождения и выхода из групп. Установление условий для членства в организации и ее группах

Власть и статус. Установление порядка приобретения, поддержания и потерн власти, определение и распределение статусов в организации

Личностные отношения. Установление правил о характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения

Идеология и «религия». Определение значения вещей, не поддающихся

объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методы поддержания организационной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на досье)	сокращает власть и статус, подтверждает необходимость требуемого поведения
обряд усиления	…выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочии)	изменение стиля работы и руководства
обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	открытие переговоров, снижение напряженности в коллективе
обряд единения	...признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Размещено на