Анализ альтернативных методов формирования структуры организации

моделируемого объекта и модели, осуществляется с помощью воспроизведения основных геометрических, физических, других функциональных характеристик изучаемого объекта. Частным случаем материального моделирования является физическое моделирование, по отношению к которому, в свою очередь, частным случаем является аналоговое моделирование. Оно основано на аналогии явлений имеющих различную физическую природу, но описываемых одинаковыми математическими соотношениями. Пример аналогового моделирования - изучение механических колебаний с помощью электрической системы. Так как эксперименты с электрической системой обычно проще и дешевле, она исследуется в качестве аналога механической системы (например, при изучении колебаний мостов).

Идеальное моделирование отличается от материального принципиально. Оно основано на идеальной, или мыслимой, аналогии. В экономических исследованиях это основной вид моделирования. Идеальное моделирование в свою очередь, разбивается на два подкласса: знаковое (формализованное) и интуитивное моделирование.

При знаковом моделировании моделями служат схемы, графики, чертежи, формулы. Важнейшим видом знакового моделирования является математическое моделирование, осуществляемое средствами логико-математических построений.

Интуитивное моделирование встречается в тех областях науки, где познавательный процесс находится на начальной стадии или имеют место очень сложные системные взаимосвязи. Такие исследования называют мысленным экспериментом. В экономике, в основном, применяется интуитивное моделирование.

2.2. Особенности мотивации к труду банковского персонала.

С позиции стратегии, направленной но формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высоко производительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Известны здесь два пути: мотивация через принуждение, страх и внутренняя убежденность. По поводу первого направления рассказывают такую историю. В связи с совершеннолетием своей дочери шах, очень богатый человек, владеющий нефтеносными землями, собрал 200 юношей и предложил им переплыть бассейн, который кишел аллигаторами. "Кто переплывет бассейн, - сказал шах, - тот может выбирать: или получить один миллион долларов, или, если захочет, может взять в жены мою дочь наследницу имущества". Не успел шах обнародовать эти условия, как один юноша мигом оказался в воде и, к удивлению всех присутствующих, благополучно оказался на другой стороне бассейна. "Выбирай, - сказал шах, - хочешь один миллион долларов?" - "Нет", - ответил юноша. "Тогда забирай тысячу акров моей земли". - "Нет", - вновь сказал молодой человек. "Тогда бери мою дочь", - согласился шах. "Нет", - упорствовал юноша. "Что же ты хочешь, наконец?", - спросил изумленный шах. "Я хочу знать, кто толкнул меня в бассейн...".

Действительно, страх способен сделать свое дело, дать определенный результат, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Попытка решить эту проблему посредством моральных стимулов не оправдала себя. Прожект, как известно, не состоялся высшая производительность труда не была достигнута. Остается одно мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам (доплата на проезд до работы, питание, отдых) и пр. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С позиции стратегии банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в коммерческом банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Как говорят, "от добра добра не ищут". Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что и он будет достаточно вознагражден за свой труд.

Плохо с позиции стратегии, однако, для тех банков, которые повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать другой неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

2.3. Теория обоснования решений.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями во всех отраслевых и территориальных звеньях народного хозяйства, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений [19].

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы); системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей различного назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ [8],[11].

2.4. Резюме.

Системный подход, формирование систем позволяют выделить наиболее существенное в исследуемых объектах и явлениях, игнорирование второстепенного упрощает, упорядочивает в целом изучаемые процессы. Для анализа многих сложных ситуаций такой подход важен сам по себе (например, для попытки изложить "Оригинальную методику анализа альтернативных подходов к формированию структуры организации" в курсовой работе), однако, как правило, построение системы служит предпосылкой для разработки или реализации конкретной ситуации (например, для разработки "Оригинальной методики анализа альтернативных подходов к формированию структуры организации").

Глава 3. Оригинальная методика анализа альтернативных подходов к формированию структуры организации. 3.1. Немного рекламы.

Московский акционерный банк содействия предпринимательству, или сокращенно Мосбизнесбанк, является универсальным коммерческим банком, преобразованным в 1990 году из Жилсоцбанка СССР. Банк располагает разветвленной сетью филиалов, в числе которых находится Омская дирекция.

Омская дирекция представляет собой одно из крупнейших банковских учреждений города Омска и оказывает комплекс услуг, таких как кредитование, расчетно-кассовое обслуживание и некоторые другие. Банк отличает высокий уровень доходов (доходность капитала акционеров) и достаточная надежность (эффективность использования всех активов). Рентабельность ("способность, потенциал отдачи" [4]) банка находится на среднем уровне. Полученная прибыль позволяет дирекции обеспечивать ускоренное развитие банка, увеличивать его собственные средства и выплачивать высокие дивиденды по акциям.

3.2. Пролог.

Сентябрь 1995 года. Отделом экономического анализа, кредитных ресурсов и прогнозирования Омской дирекции Мосбизнесбанка был проведен комплексный анализ кадровой структуры банка и структуры доходов банковского персонала и была разработана методика корректировки узких мест внутренней среды банка.

3.3. Собственно методика.

Банковский персонал был разбит на четыре классических группы (уровня), такие что "высший уровень управления определяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляет распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уровень исполнительный" [17].

Данные об удельном весе численности и удельном весе доходов каждой группы в общих показателях по банку были обработаны с помощью пакета прикладных программ для ЭВМ (Рис.1). "Пирамиды эффективности" (Рис.1), имеющие форму правильного треугольника и квадрата получили название идеальных.

Итак, основное утверждение методики гласит:

Любое (геометрическое) отличие формы реальных "Пирамид эффективности" от идеальных приводит к снижению эффективности работы банка.

3.4. Обоснование.

Первые несколько аргументов обоснования методики лежат в области "бытовой" интуиции:

во-первых, именно в виде треугольника обыватель-дилетант представляет себе иерархию управленческих уровней;

во-вторых, принцип "начальник должен получать больше подчиненного" нашел свое воплощение в равном удельном весе доходов групп при возрастающем удельном весе численности сверху вниз.

Если объяснять сложно: была использована модель структуры организации, описываемая восемью параметрами, с логическим критерием эффективности, т.е. базирующимся на двух утверждениях:

1) отклонение (по некоторому уровню) реальной "Пирамиды эффективности" по численности работающих от идеальной приводит к отклонению от оптимальной численности работающих (на этом уровне), следовательно, приводит к отклонению от оптимальной интенсивности труда (на этом уровне) и снижению эффективности работы (этого подразделения организации);

2) отклонение (по некоторому уровню) реальной "Пирамиды эффективности" по доходам от идеальной включает в действие принцип "доходы не по труду" и, очевидно, приводит к снижению эффективности работы (этого подразделения банка).

Для обоснования методики использовались эмпирические данные за последние два года работы банка. Практические результаты внедрения методики (значительное увеличение эффективности работы банка, рост показателей прибыльности и рентабельности, хотя и с лагом в месяц) можно также отнести в аргументы за.

Наконец, отметим, что идеальность обеих "Пирамид эффективности" устраняет все препятствия мотивационного процесса (в рамках данной методики) и приводит к резкому увеличению показателей эффективности работы банка, что можно объяснить воцарением во всем банке мотивационного принципа "все довольны" и, следовательно, увеличением эффективности межуровнего взаимодействия.

3.5. Резюме.

Все оригинальное - наглядно. Настоящая методика может применяться для широкого круга предприятий и организаций (можно изменить количество и классификацию управленческих уровней или форму "Пирамид эффективности", хотя изменение последних может привести к потере гармоничности и наглядности, отличающих приведенную методику).

Также отметим важный момент практической реализации методики (да и любой математической модели): высший менеджмент, незримо присутствующий во время всего процесса анализа и применения методики на практике, должен в очередной раз принять на себя "тяжелое бремя" [5] принятия решения по соответствию модели реальной ситуации в организации и по внедрению практических выводов методики.

Наконец, заметим, что методика (без существенных изменений) может применяться как для однократного анализа и