Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

на товар филиалы на одного человека и чтобы только он работал и никто другой. Это позволит избежать непонятностей и пересортицы товара, чтобы потом при ревизии не выяснялось что один и тот же товар дважды внесён или списан в компьютере.

Взял на работу другого человека, на должность кладовщика. Чтобы на складе работали 2 человека. Это позволит ускорить процесс сбора и выдачи товара покупателям. Или один человек принимает и пересчитывает товар, пришедший от поставщиков, а второй работает непосредственно по отпуску товара. А то на данный момент работает один кладовщик, он принимает товар, и тут же его дёргают, чтобы собрать необходимый заказ от этого ошибки в выдаче и приёмке товара.

Ужесточил проход в складское помещение, чтобы избежать воровства, а то водители фирмы в свободное от развозов заказов по город сидят на складе читая газету или занимаясь другими делами. Знакомые и друзья приходящие к работникам склада также могут беспрепятственно находиться внутри склада. Поставил замок на дверь и прорезал окошко для выдачи товара и когда кладовщика нет на складе, чтобы туда не мог зайти любой сотрудник фирмы без его ведома.

Закрыл филиалы фирмы, которые не рентабельны или предоставил систему скидок и дисконтных карт (которая существует в главном офисе организации) дав об этом рекламу в СМИ. Продавцов, которые работают там, при закрытии филиалов перевёл в главный офис одного на должность кладовщика, а второго посадил бы за компьютер заниматься электронным приходом и расходом товара в организации.

Увеличил на 10% заработную плату работникам организации и продолжал увеличивать или снижать каждые 6 месяцев по мере увеличения или снижения товарооборота, открытия новых филиалов. Это позволило стимулировать рабочую деятельность сотрудников, чтобы они знали, что от увеличения прибыли путём привлечения новых клиентов зависит их заработная плата. Это дало бы хоть не возможность карьерного роста, но улучшение материального состояния работников, и довольно сильно и возможно надолго привязать их к организации.

Расставил рабочие пары по моей точке зрения достигнутой путём наблюдения и общения с сотрудниками таким образом, чтобы производительность труда была максимальной. А не так как на данный момент, две подружки сидят целыми днями и разговаривают между собой, а внутренняя работа почти не делается.

Конечно, были бы ещё какие-то изменения в организации по мере моей работы, если бы я действительно был руководителем ООО «Екатеринбург-Классик» т.к. я и раньше работал в той отрасли, в которой работает фирма и это для меня интересно, и я готов был бы вкладывать всю душу в своё «детище». По-моему так и должен поступать руководитель организации, а не просто «сотрясать воздух» громкими словами. Конечно, нельзя полностью избежать конфликтов, но не дать ему развиться это думаю под силу каждому. Уметь выслушать собеседника, пусть он даже твой подчиненный или противоположного пола, нельзя полностью полагаться на свою интуицию и прочие факторы известные только тебе одному. И тогда твоя фирма будет «держаться на плаву» в этом кишащем конкурентами рынке сбыта товаров и услуг, и не будут от тебя уходить люди по собственному желанию не проработавшие и 2-х месяцев, работникам будет интересно и приятно работать в царящей благоприятной атмосфере.

Список используемой литературы

Громова О.Н. «Конфликтология», 2000 г.

Зиперт В. «Руководитель без конфликтов», 1990 г.

Кибанов А.Я. «Управление персоналом», 2003 г.

Коротков Э. «Концепция менеджмента»

Мескон М. «Основы менеджмента», 1998 г.

Самоукина Н. «Управление персоналом» Российский опыт, 2003 г.

Уткин Э. «Управление персоналом», 1996 г.