Методика, формирование и анализ инновационной стратегии в организациях санаторно-курортной сферы

до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Инновация – главный фактор влияющий на конкурентоспособность. Специалист в области стратегического менеджмента М. Портер выделяет 4 стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций, богатства. Каждая из этих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

Организация и финансирование инновационных проектов, управление их формированием, подготовкой и экспертизой занимают центральное место в процессе выбора наилучшего варианта инновационного решения.

Несмотря на сложное экономическое положение многих коммерческих организаций, в настоящее время начинает проявляться тенденция к усилению их инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области экономики, организации и управления инновационными процессами.

Важное место для дальнейшего развития и повышения экономической эффективности инновационной деятельности коммерческих организаций занимает научно обоснованная инновационная политика администраций регионов, крупных городов и муниципальных образований. Это позволяет создать благоприятные экономические и административно-правовые условия для деятельности коммерческих организаций при создании и внедрении инноваций.

1.3 Тенденции развития санаторно-курортной сферы России

Развитие – процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному, от простого к сложному, от низшего к высшему.

Несмотря на сохраняющееся воздействие ряда отрицательных факторов внутреннего и внешнего плана, в сфере санаторно-курортной индустрии страны на рубеже XX - XXI веков обозначились положительные тенденции. В частности это связано с формированием относительно устойчивого платежеспособного спроса различных групп населения на санаторно-курортные лечебно-оздоровительные услуги. По мере улучшения условий жизнедеятельности, потребителями этих услуг становятся новые слои, группы населения, которые обозначились в результате дифференциации населения по доходам, как средний класс, лица с высокими доходами.

Формирующийся платежеспособный спрос на санаторно-курортные услуги способен вызвать перестройку традиционных рекреационных технологий, используемых в лечебно-оздоровительных учреждениях, а также существенно повлиять на изменение содержания и структуры санаторно-курортного продукта. Улучшение деятельности, выход из кризиса предприятий санаторно-курортного комплекса в современных рыночных условиях напрямую зависит от их способности изучать, прогнозировать и управлять спросом на санаторно-курортные лечебно-оздоровительные услуги, с целью его своевременного, качественного и полного удовлетворения.

При формировании нового механизма управления деятельностью предприятий данной отрасли, необходимо учитывать, что цены на их услуги, в силу сложившейся в стране рыночной ситуации, растут быстрее, чем доходы их потенциальных потребителей, в том числе льготных категорий граждан.

Немаловажно и то, что у миллионов потенциальных рекреантов снизился жизненный уровень, в результате проведения пенсионной, жилищно-коммунальной и других реформ, сократилось свободное время, необходимое для оздоровительного отдыха, восстановления здоровья и трудового потенциала. Предложение отечественных санаторно-курортных лечебно-оздоровительных услуг, в силу их высокой цены, превышает потребности рынка и удовлетворяет в основном спрос наиболее обеспеченных слоев населения. По этой причине часть населения России предпочитает выезжать на курорты бывших республик СССР, в частности на Украину.

Экономические преобразования в сфере туристско-рекреационных услуг, как неотъемлемой составляющей всей сферы услуг, стали частью общего процесса трансформации экономического потенциала страны при переходе от административно-командной системы хозяйствования к рыночной экономике. Влияние туризма на развитие региональной экономики обусловлено спецификой качественно нового механизма функционирования современной индустрии туризма, ее комплексным влиянием на экономику других отраслей, а также мировыми тенденциями усиления роли сферы услуг в экономическом развитии. В результате быстрого расширения индустрии туризма традиционные и новые места, посещаемые туристами, сталкиваются со все более серьезными проблемами в области экологии, культуры и социально-экономического развития. В настоящее время признается, что неконтролируемый рост туризма, преследующий цель быстрого получения прибыли, зачастую имеет негативные последствия, поскольку он наносит ущерб окружающей среде, местному сообществу и разрушает саму основу, на которой основывается функционирование и успешное развитие туризма.

Развитие предприятий, функционирующих в сфере оказания лечебно- оздоровительных, санаторно-курортных, туристско-оздоровительных услуг, зависит от состояния индустрии здравоохранения, санаторно-курортного комплекса и отдыха, уровня конкуренции в этом секторе сферы, социальной заинтересованности государственных институтов в сохранении и укреплении здоровья граждан своей страны. Таким образом, социально-экономическое реформирование страны непосредственно связано с совершенствованием системы методов управления предприятиями и комплексами, действующими на рынке лечебно-оздоровительных, санаторно-курортных услуг. В связи с этим представляется своевременным и актуальным теоретическое и практическое исследование наиболее значимых аспектов управления санаторно-курортными предприятиями, выявление резервов повышения эффективности их работы на основе современных методов экономического анализа, что будет способствовать скорейшему достижению необходимой для социально-рыночного государства экономической выгоды, посредством удовлетворения социально значимых потребностей населения в санаторно-курортных услугах.

Тем не менее, на современном этапе развития страны нельзя не видеть изменений связанных с тем, что происходит снижение доли материального производства в совокупном общественном продукте, сделаны определённые шаги в развитии «третичного сектора» народного хозяйства -сектора услуг. Наметилось формирование «Экономики услуг». Происходят изменения в природе общественных отношений, социальных нормах и стандартах поведения населения, мотивации человеческой деятельности. Ключевым фактором современной экономики можно считать то, что именно услуги становятся главным продуктом труда, а их потребление всё в большей степени выступает в качестве преобладающего способа удовлетворения потребностей человека. Отмечая распространённость этого явления, ряд исследователей справедливо считают, что современное качество жизни определяется совокупностью услуг и различных удобств: здравоохранением, образованием, отдыхом и культурой - которые являются необходимыми для подавляющего большинства населения развитых стран мира.

Федеральная поддержка рекреационного комплекса должна носить системный характер и включать меры, реализуемые на общефедеральном, общерегиональном и субрегиональном (локальном) уровнях.

На общефедеральном уровне необходимо, в частности, обеспечить переход от преимущественно финансовой поддержки рекреационных территорий к обеспечению экономических и правовых условий для развития рекреации. Целесообразны усилия по дополнительному стимулированию платёжеспособного спроса на рекреационный продукт России (регулирование транспортно-тарифной политики перевозчиков, развитие транспортной инфраструктуры, частичное государственное датирование санаторно-курортных путёвок в «межсезонье»), меры по упорядочению отношений собственности в санаторно-курортном комплексе, коррекцию бюджетно-налоговых механизмов для дополнительного инвестирования в реконструкцию материально-технической базы и др.

На общерегиональном уровне приоритетной государственной поддержки требует:

 проведение инвентаризации и сертификации курортно-рекреационных предприятий и формирование на этой основе интегрированных в единую информационную систему баз данных о ресурсном потенциале курортов, наличии мест, ценовых предложениях и др.;

 инвентаризация сложившихся институциональных условий для развития туризма в различных регионах России и на этой основе формирование и реализация общерегиональной стратегии коррекции действующей нормативно-правовой базы в интересах повышения туристско-рекреационной и инвестиционной привлекательности курортных территорий;

 становление общерегиональной инфраструктуры развития рекреации (специализированные ярмарки и биржи, инвестиционные и инновационные компании, целевые фонды, ассоциации курортных территорий и предприятий туристско-рекреационной сферы и др.);

 реализация системных, координируемых на общерегиональном уровне мероприятий по продвижению формируемого в России туристско-рекреационного продукта на внутренний и внешний рынки (выставочная, рекламная, информационная деятельность и др.);

 создание действенного многоаспектного (координация действий силовых структур, усиление «рекреационной составляющей» в деятельности природоохранных ведомств, страхование и др.) механизма обеспечения безопасности туристов и туристско-рекреационных объектов в регионе;

 модернизация сложившейся в регионе системы подготовки кадров в интересах преодоления дефицита в специалистах туристско-рекреационного профиля, общего повышения культуры «индустрии гостеприимства»;

 разработка концепции и программы развития рекреационного комплекса России (детализированной по отдельным субъектам Российской Федерации и основным курортам) с особым акцентом на рыночный механизм её реализации.

Вышеназванные мероприятия должны рассматриваться в качестве первоочередных и получить приоритетную государственную поддержку.

На локальном уровне (для отдельных курортов) основные усилия должны быть направлены на стимулирование создания новых (на перспективных для развития рекреации территориях) туристских объектов размещения (преимущественно за счёт малых гостиниц и пансионатов) и модернизацию традиционных курортных комплексов. Для этого необходимо сочетание общих усилий по улучшению инвестиционного климата на рекреационных территориях с адресным государственным воздействием на узловые (для каждого курортного субрегиона) проблемные ситуации и потенциальные «точки роста». Значимым инструментом подобного воздействия в интересах эффективной реструктуризации рекреационного комплекса призвано стать и участие Российской Федерации (на бюджетной и внебюджетной основе) в финансировании приоритетных инвестиционных проектов (преимущественно инфраструктурной направленности).

Для создания условий оснащения горных, горнолыжных и других рекреационных зон современным импортным оборудованием целесообразно распространить на отдельные туристско-рекреационные зоны, имеющие четко выраженные естественные орографические границы, статуса свободного склада с особенностями правового регулирования таможенного режима. К ним относятся в первую очередь наиболее посещаемые горнолыжные туристические и альпинистские рекреационные зоны: Лаго-Наки (Республика Адыгея), Домбай и Архыз (Карачаево-Черкесская Республика), Приэльбрусье (Кабардино-Балкарская Республика). Это будет способствовать повышению их уровня до международных стандартов.

Для этих же рекреационных зон необходимо установить особый режим хозяйствования (льготное налогообложение, предоставление субвенций и дотаций на развитие автодорожной сети, особые правила распределения валютных поступлений от иностранных туристов и т.д.).

В качестве приоритетных с учётом имеющихся ресурсных предпосылок, сложившейся специализации рекреационного комплекса и тенденций на рынке должны рассматриваться лечебный, оздоровительный, спортивный и экологический туризм. Наличие в регионе протяжённых морских побережий и уникальных горных ландшафтов, а также обширной бальнеологической базы предопределяет благоприятные возможности для развития оздоровительного туризма.

В масштабе России регион должен сохранить (а по возможности и упрочить) свои позиции основного региона пляжного туризма. Отдых на побережье в настоящее время притягивает до 70 % всего потока рекреантов, приходящегося на регионы юга России.

Для Северного Кавказа перспективно и развитие оздоровительного туризма в его предгорной и горной зонах (включая развитие курортного комплекса в районе Красной Поляны). Реализация данного приоритета предполагает реконструкцию всей сложившейся системы инфраструктуры (дороги, подъёмники, водоснабжение, канализация, энергоснабжение и др.). Особое внимание также должно быть уделено формированию комплексных («море - горы», «степь - горы – море») туристических маршрутов («Золотое кольцо Кавказа» и т.п.).

Весьма перспективна также дальнейшая ориентация юга России как региона санаторно-курортного лечения. Целесообразность развития данного направления связана с возможностью использования уникальной бальнеологической базы, а также сложившейся сети разнопрофильных локальных санаторно-курортных комплексов, в совокупности насчитывающих более 80 тыс. мест. В стратегической перспективе санаторно-курортная составляющая рекреации на юге России должна быть не только сохранена, но и получить дополнительный импульс. В рамках данного направления рекреационной сферы приоритетное внимание должно быть уделено реконструкции и развитию традиционных центров санаторно-курортного лечения: КМВ, Сочи, Нальчик, Кармадон, Каякент, Талги, Горячий Ключ и др., содействию обретения ими эффективной рыночной «ниши».

Ландшафты Северного Кавказа (преимущественно его горной части) и его морские побережья перспективны для развития различных видов спортивного туризма, развитие которого во многом сдерживается неудовлетворительным уровнем технической оснащённости поисково-спасательных служб, отсутствием иной необходимой инфраструктуры. В приморской зоне существуют предпосылки для водно-парусного спорта, потенциал которого по ряду причин пока практически не реализован.

В ситуации повсеместного обострения экологических проблем и усиления соответствующей мотивации при выборе потенциальными рекреантами мест отдыха и лечения, южный регион (с его многочисленными заповедниками и национальными парками, слабо преобразованными человеком горными ландшафтами, обширной сельской периферией) способен стать перспективным регионом экологического туризма. В рамках данного направления весьма благоприятные предпосылки (учитывая современную практику высокоразвитых стран) существуют для экологического туризма в сельской местности (в сочетании с познавательной и религиозно-этнической его компонентами), а также для организации элитной рыбалки в устьевых зонах Волги, Дона, Кубани и охоты в высокогорьях Кавказа.

Становление рыночных отношений и обозначившаяся с 1998 г. тенденция экономического роста создают благоприятные предпосылки для развития в регионе делового туризма. Его эпицентрами призваны стать как наиболее развитые туристско-рекреационные ареалы, наподобие г. Сочи и региона КМВ, так и важнейшие административные, хозяйственные и культурные центры (гг. Ростов-на-Дону, Волгоград, Краснодар).

Перспективы познавательных видов туризма предопределяются тем, что юг России располагает обширным и разнообразным культурно-историческим потенциалом, представленным памятниками разных эпох, материализованными фактами новейшей истории, литературно-мемориальными и историко-культурными музеями, природоведческими объектами. Представляет значительный, во многом невостребованный рекреацией интерес уникальная в масштабе России этнокультурная мозаика региона, специфические традиции населяющих его народов в сфере вероисповедания, архитектуры, ремёсел, кулинарии и т.п.

В рамках этнического и религиозного туризма перспективна организация визитов на историческую родину потомков мухаджиров, донских, ставропольских и терских казаков, а также различные виды паломничества.

Заслуживают поддержки любые иные шаги по диверсификации формируемого в регионе рекреационного продукта (с учётом природных, исторических, а также этнокультурных особенностей региона). Наращивание в регионе рекреационной деятельности предполагает комплексный, взаимосвязанный подход к развитию отдельных направлений туризма. Базовые для региона приморские виды отдыха и санаторно-курортное лечение целесообразно дополнять познавательными маршрутами. Бизнес туризм (особенно в основных деловых центрах) также способен стать катализатором иных сфер рекреации на сопряжённых территориях.

Территориальный аспект стратегии развития комплекса должен предусматривать полномасштабную реализацию рекреационного потенциала всех регионов юга России в интересах устойчивого развития как старо освоенных, традиционно притягательных для рекреантов территорий (Сочи, КМВ, Приэльбрусье и др.), так и курортов, в силу ряда обстоятельств оказавшихся на периферии современных рекреационных потоков. В своей основе он должен базироваться на учёте объективно складывающейся дифференциации рекреационных территорий (зонировании), предусматривающим, в частности, обособление трёх их основных групп в соответствии с конкурентоспособностью на рынке рекреационных услуг, инфраструктурными, экологическим и иными условиями для развития рекреации.

Статус свободного таможенного склада должен быть распространен также на международный аэропорт «Минеральные Воды», являющийся центральным транспортным узлом не только Кавказских Минеральных Вод, но и всей курортной зоны Северного Кавказа.

Для развития туризма в России необходимо следовать следующим тенденциям:

усовершенствовать методологические основы Концепции развития туризма в РФ, увязав ее с темой сохранения отечественного природного и историко-культурного наследия и придав ей статус приоритетной национальной программы;
усовершенствовать образовательную систему в области рекреационной географии на базе естественнонаучных факультетов педвузов, областных филиалов университетов;
разработать на федеральном уровне Стратегию создания историко-культурного каркаса России, включающую систему музеев-заповедников, этнографических парков, объектов природного и культурно-познавательного туризма и т.д.;
создать систему управления туристско-рекреационными особыми экономическими зонами, которая должна предусматривать развитие инфраструктуры, прежде всего - транспортной; столь необходимой для такой большой страны, как Россия;
разработать стандартизированную комплексную методику оценки туристско-рекреационного потенциала территорий на федеральном, региональном и локальном уровнях;
нацелить рекламную деятельность в области туризма на продвижение отечественного туристического продукта на мировой рынок, а не наоборот. Это будет способствовать повышению международного имиджа России, развитию межкультурных коммуникаций.

Глава 2. Анализ формирования инновационной стратегии пансионата «Дельфин»

2.1 Характеристика и анализ рынка сбыта услуг пансионата «Дельфин»

Пансионат «Дельфин» был образован в 1980 году. Комфортабельный номерной фонд, хорошее питание, отличная организация культурно-массовой и туристско-экскурсионной работы, четкая работа трудового коллектива вывели предприятие в конце 80-х годов на передовые рубежи. В 1989 г. «Солнечная» по решению Центрального Совета по туризму и экскурсиям была включена в число 12 лучших туристических хозяйств страны, которым было поручено внедрение и развитие экономического эксперимента.

До настоящего времени пансионат «Дельфин» является преуспевающей круглогодичной здравницей.

Все заработанные средства предприятие ежегодно направляет на ремонт и модернизацию основных фондов, благоустройство территории, развитие сферы услуг. В настоящее время пансионата «Дельфин» располагает достаточно развитой инфраструктурой, но изношенность зданий и особенно сооружений требуют постоянных инвестиций в капитальный ремонт и реконструкцию.

Пансионат «Дельфин» представляет собой современное многоотраслевое предприятие, основным видом деятельности которого является организация отдыха и лечения граждан. Комплекс, расположен прямо на берегу Черного моря Адлерский район г.Сочи, и это основное естественное достоинство здравницы. Территория утопает в зелени более чем двух десятков видов хвойных и лиственных пород деревьев и кустарников. Множество цветников, газонов, тенистых аллей, спортивных дорожек и площадок, благоустроенный пляж в 30 м. от корпусов создали санаторию имидж экономически чистого и комфортабельного места проведения отдыха.

Площадь территории – 3 га.

Площадь пляжа – 868 кв. м.

Пляжных сооружений – 2000 кв.м.

Вместимость – 700 чел.

Общее число мест 625. Санаторий настроен на круглогодичный режим работы, но в связи с отсутствием спроса на зимний отдых, сезоны до настоящего года ограничивались периодом май – сентябрь.

Инфраструктура здравницы создана таким образом, что все основные службы размещены внутри зданий и соединены между собой капитальными переходами. Структура номерного фонда:

Корпус №1 - 3-этажный, 200 мест в номерах с частичными удобствами;
Корпус № 2 – 7-этажный, 370 мест в номерах со всеми удобствами, 30 мест в номерах «люкс».

Столовая на 600 мест, 3 обеденных зала. Питание 3-4-5 разовое, по заказному меню, диетическое.

Лечебное отделение расположено в 14 кабинетах, имеет отдельную регистратуру, лабораторию.

Кроме того, комплекс располагает собственным автопарком, автостоянкой, тренажерным залом, сауной, открытым бассейном, пунктом проката, кино-концертным залом, библиотекой, детской комнатой и площадками, парикмахерской, бильярдной, кафе.

На территории находятся городская котельная, что обеспечивает бесперебойное теплоснабжение.

Водоснабжение и канализация централизованные, установлены запасные емкости на 500 кубометров.

Электроснабжение из городской сети, но имеется собственный дизель электростанции.

Производственный процесс обеспечивает штат в количестве:

300 человек – летом;
150 человек – зимой

Пансионат «Дельфин» имеет все необходимые сертификаты и лицензии:

Сертификаты на проживание № 000770, 000771 сроки действия по 26.11.2009год;
Сертификат на питание в столовой № РОСС 1Ш. У 070. М 00 260, срок действия по 26.11.2009год;
Сертификат на услуги питания в кафе № РОСС РШ. У 070. УО 2426, срок действия по 20.05.2009 год;
Лицензия на медицинскую деятельность № 23-01-000215, срок действия по 10.03.2010 год;
Свидетельство о паспортизации хозяйственного субъекта Краснодарского края №5682 от 03.03.2006года.

Описание продукции (видов услуг)

Санаторно-курортные услуги предприятия, как товар, овеществлены в путевке, которая служит товаром на рынке, а также средством учета и контроля.

Набор основных услуг, включенных в стоимость путевки выглядит следующим образом:

проживание;
3-разовое для взрослых, 5-разовое для детей питание в толовой;
лечение;
пляж;
спортивные сооружения, площадки;
культурно-массовые мероприятия;
2-3 туристско-экскурсионных мероприятия;
детская комната с дежурным воспитателем;
библиотека;
камера хранения;
первая медицинская помощь;
демонстрация кинофильмов;

Услуги, оказываемые за дополнительную плату:

лечение (если оно не вошло в стоимость путевки);
трансфер;
охраняемая автостоянка;
парикмахерская;
косметологический кабинет;
тренажерный зал;
сауна с бассейном;
открытый бассейн;
прокат спортивного, культурного, детского инвентаря;
индивидуальные сейфы;
бильярдная;
экскурсии;
ресторан, кафе;
междугородная телефонная связь;
газеты, журналы;
аптека;
киоски курортных товаров.

Данные опроса отдыхающих, мнение партнеров по бизнесу, многочисленные награды и благодарности дают основание определить качество услуг, как хорошее.

Ежегодно в ассортименте услуг появляется новый вид или, в крайнем случае, повышается качество и привлекательность уже существующих услуг.

Производственный процесс обеспечивает штат в количестве

300 человек - летом;

150 человек – зимой.

Рынок курортных услуг в пределах страны выглядит как рынок чистой конкуренции, где продавцы предлагают, в принципе, один вид товара – отдых. Стихию этого рынка можно наблюдать на больших и известных выставках в Москве, С.-Петербурге.

В то же время основные курорты страны компактно расположены лишь в нескольких местностях, привлекательных прежде всего лечебно-природными условиями. В пределах каждой местности, каждого курорта, рынок курортного продукта работает по принципу монополистической конкуренции. Диапазон цен достаточно широк из-за сезонности и качества услуг.

Потребителями услуг пансионата «Дельфин» в основном является население РФ. Путевки реализуются собственными силами через посредников (турфирмы), Фонд медицинского страхования, Интернет, в отдельные годы - через Фонд социального страхования. Попытки завести прямые связи с предприятиями даже с оплатой по бартеру пока не приносят ощутимых результатов по причине финансовой несостоятельности последних.

Реклама услуг предприятия осуществляется посредством телевидения, видеофильмов, радио, газет, курортных каталогов, буклетов, наружной рекламы, фотоматериалов.

Сильные стороны здравницы: расположение территории прямо на берегу Черного моря; хорошо развитая инфраструктура; отлично спланированная, зеленая и благоустроенная территория, широкая известность и многолетний авторитет предприятия. Слабые стороны: загрязненность морской воды в летний период; затрудненное транспортное сообщение; недостаточность средств для более быстрого обновления основных фондов; недостаток квалифицированных кадров. Несмотря на то, что пансионат «Дельфин» имеет прочные позиции на рынке курортных услуг и опыт работы с партнерами, наращивать объемы услуг с каждым годом все труднее.

При достигнутом ассортименте и качестве услуг предприятие может наращивать объемы обслуживания путем понижения стоимости путевок. А это при высокой и постоянно растущей себестоимости производства возможно только за счет увеличения продолжительности курортного сезона.

До настоящего времени выти за границы периода июнь-сентябрь не давалось до полной комплектации. Упрекать в этом только своих партнеров - турфирмы было бы не совсем справедливо. Всем занимающимся курортным бизнесом известно, что основных причин две:

1. недостаточно развитая общекурортная инфраструктура именно для холодного времени года;

2. низкая платежеспособность основной массы населения, если кто-то из этого среднего слоя и может что-то выделить из семейного бюджета, то только ради оздоровительного эффекта летнего курорта - морские купания, солнце, свежие (не импортные) фрукты и овощи.

Расширить рамки курортного сезона эпизодически удается за счет обслуживания лечебно-оздоровительных и бизнес - туров, спецобслуживания в праздничные дни, но ощутимо продлить сезон удалось только в 2007 году, после того, как пансионат «Дельфин» получил право на обслуживание льготной категории граждан.

Еще основными конкурентами пансионата «Дельфин» были здравницы, главным образом, санатории и пансионаты в центре города-курорта Сочи, с более развитой материально- технической базой и высоким уровнем обслуживания. Это санаторий Заполярье, пансионат Нева, санаторий им. Дзержинского, санаторий «Сочи». Их самая сильная сторона - развитая лечебная база. В настоящее время отделение располагает несколькими медицинскими приборами и лечебными методиками, которых нет в других санаториях. После ввода в действие ванно-душевого отделения и зимнего плавательного бассейна, а также, сохранив неизменно более низкую цену своих путевок, «пансионат Дельфин» сможет преодолеть конкуренцию.

В последние годы главным конкурентом в летний период, так называемого, организованного отдыха, становится частный сектор. В подавляющем большинстве частные отели располагают более комфортабельным и современным номерным фондом и лечебной базой. По ряду известных причин затраты на содержание частного отеля в разы меньше, чем у любой здравницы, и это позволяет частнику неоспоримо лидировать в ценовом секторе рынка. Частник сегодня не стеснен рамками нормативных условий, поэтому он может маневрировать в оказании индивидуальных услуг, новых, не редко рискованных, видов развлечений.

Непонимание и неприятие большинством представителей частного сектора правил рынка курортных услуг, нарушение технологии создания продукта (услуги), невыполнение обязательств перед клиентом, ценовой беспорядок, защищенность клиента и т.п. пока еще настораживает определенное количество отдыхающих, и тогда они покупают путевки у здравниц. Маркетинговая деятельность состоит из нескольких этапов. Вначале определяются основные пути сбыта продукции (путевок). Это - ярмарки путевок, фонды социального и медицинского страхования, предприятия, туроператоры. Примерно рассчитывается объем предложений на каждый вид сбыта.

Анализируются затраты на создание продукта и его цена в течение 2-3 сезонов, обсуждается состав и качество предлагаемых услуг.

Обозначаются основные конкуренты, определяется их ценовая политика, объемы сбыта, способы рекламы и взаимодействия с покупателями.

Принимаются решения, повышающие конкурентоспособность собственной продукции, соответствие цены качеству продукта.

Изучаются и осваиваются новые рынки, главным образом, по региональному признаку.

2.2 Анализ слабых и сильных сторон пансионата «Дельфин»

Исследование Сбалансированной системы показателей как одного из механизмов экономического управления проведено на основе санатория «Вулан». Для выявления конкурентных преимуществ данного предприятия необходимо провести его SWOT-анализ.

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением четырём англоязычным словам: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможности и threat – угрозы и именно на них и строиться SWOT-анализ. SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из четырёх основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

	*Возможности*	*Угрозы*
*Сильные стороны*	На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
*Слабые стороны*	На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	На сколько слабые стороны препятствуют избежанию угроз

Эта матрица предоставляет руководителям компаний структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Чаще всего стратегические решения связаны с внешними, а не с внутренними проблемами компании. Причем на этих «стратегических решениях» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и так далее.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. В соответствии с этим происходит переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний. Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары», то есть пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации в укрупненном виде.

Таким образом, методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих сред делятся на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя – внутренняя;
сила – слабость;
возможности – угрозы.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Сильными сторонами пансионата «Дельфин» являются:

наличие собственного здания;
большая номенклатура услуг;
собственная материальная база;
лидерство в области специальных услуг;
наличие сертификатов качества;
стабильные связи с потребителями услуг;
неблагоприятное географическое положение;
наличие услуг, пользующихся высоким спросом на туристическом рынке.

Слабыми сторонами, присущими данному предприятию являются:

старение производственных фондов;
ценовой фактор;
техническое отставание;
высокий уровень дебиторской задолженности.

Возможности пансионата «Дельфин»:

переориентации доли услуг на ближнее зарубежье;
изменение структуры материально-производственной базы;
улучшение качества продукции;
обеспечение конкурентоспособной продукции на внутренний и внешний рынки;
расширение партнерских отношений;
рост финансовой устойчивости.

Угрозы:

жесткая конкуренция со стороны лечебно-оздоровительных комплексов города-курорта Сочи;
снижение спроса потребляющих услуг предприятия;
рост затрат;
рост кредиторской задолженности;

Таким образом, для нормального функционирования пансионата «Дельфин» необходимо провести масштабную модернизацию медицинского оборудования, что позволит повысить качество производимых услуг, увеличить ассортимент предоставляемых услуг, в соответствии с изменением рыночного спроса и анализа конкурирующих санаторно-курортных предприятий, освоить новые сектора рынка.

Кроме этого, предприятию необходимо отходить от стратегии предоставляемых ссуд для потребителей своих услуг. Эта сбытовая стратегия приводит к значительному росту дебиторской задолженности, что ведёт в свою очередь к снижению ценности предприятия, снижению его финансовой устойчивости и росту финансового риска, который снижает уровень инвестиционной привлекательности предприятия для его потенциальных кредиторов. Дополнительные инвестиции позволят предприятию направить значительные денежные средства в развитие лечебной базы предприятия. Необходимо модернизировать основные фонды санатория и повышать показатели качества услуг, что в значительной мере повысит спросы потребителей, как на внутреннем рынке сбыта, так и позволит занять определённую нишу на санаторно-курортном рынке.

2.3 Методическое обеспечение принятия стратегических управленческих решений

Основой Сбалансированной системы показателей, являются ключевые показатели эффективности деятельности, которые заключают в себе как основные финансовые показатели, ориентированные на прошлое, так и нефинансовые аспекты, ориентированные на достижение успеха в бизнесе в будущем.

Ключевые показатели эффективности определяются в результате анализа бизнес-процессов для значимых областей деятельности компании и подлежат регулярному изменению. Они и Сбалансированная система показателей дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов и клиентов.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: "Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания".

Таким образом, под системой ключевых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату.

Система сбалансированных показателей включает ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого объекта контроля и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Задача системы ключевых показателей эффективности и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. То есть система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой области деятельности предприятия задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности. Такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности со стратегическими целями компании. Таким образом, компания получает хорошо сбалансированную картину краткосрочных и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов и индикаторов симптомов.

При создании системы ключевых показателей эффективности очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ. Ключевые показатели эффективности позволяют свести представления о том, как нужно функционировать к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.

Показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.

Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рисунок 2).

Рис. 2 - Этапы внедрения ключевых показателей эффективности

Этап 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов, разбитые на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, то есть параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причем они являются количественными показателями, выраженными в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Выбранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Таким образом, основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, являются:

ограниченное количество;
единство для всей организации;
измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
прямая связь с важнейшими факторами успеха;
подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
стимул для сотрудника.

Структура системы ключевых показателей эффективности зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.

Этап 4. Разработка и оценка Сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом, определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение ключевых показателей эффективности в Сбалансированную систему показателей определяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список ключевых показателей эффективности и оставляет только