Управленческая деятельность ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Размещено на /

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПИ имени первого Президента Росси Б.Н. Ельцина

Факультет заочного обучения

Кафедра социологии и социальных технологий управления

ОТЧЕТ

по практике

Управленческая деятельность ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Екатеринбург

2010

Задание на управленческую практику

Место прохождения практики ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Номера и названия типовых заданий из методических указаний:

Диагностика и анализ социально-психологического климата организаций (подразделения). Для анализа использовать опросы, наблюдения, социометрию.

Анализ методов и стиля управления руководителей организации (подразделения), оценка эффективности их применения. Для анализа следует использовать те же методы, что и в предыдущем задании.

Управление розничной торговлей. Состав и структура розничного товарооборота. Ассортиментная политика. Эффективность деятельности. Для анализа использовать внутреннюю статистику предприятия розничной торговли.

Руководитель практики от кафедры ___________________( подпись)

Введение

В соответствии с Государственным образовательным стандартом, программой обучения для студентов предусматривается учебная практика, целью которой является:

закрепление полученных в процессе обучения теоретических знаний;

изучение организации, назначения финансово-аналитической работы на предприятии, фактическое применение основных нормативных документов;

приобретение опыта и навыков самостоятельной работы на рабочем месте экономиста.

Практика проходила с хх.хх.2010 по хх.хх.2010 г. на базе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" в должности ХХХХХХХХХХХХ.

Цель прохождения производственно-управленческой практики состоит в закреплении и расширении теоретических знаний в области управленческой деятельности («менеджмента организации).

Главными задачами управленческой практики являются:

изучение особенностей деятельности организации;

сбор и обработка, интерпретация информации, полученной в организации по выбранной проблематике управленческой практики;

овладение практическими навыками осуществления управленческой деятельности.

В ходе практики наряду с решением задач для достижения ее целей были выполнены и другие работы: проведен анализ основных экономических показателей, проведен анализ социально – психологического климата предприятия, стиль руководства на предприятии и эффективность применяемых на предприятии методов управления, изучалась и анализировалась специальная литература и публикаций средств массовой информации, в т.ч. с применением интернет-технологий.

1.Краткая характеристика предприятия

Центр комплектации "Промарматура" занимается продажами промышленного оборудования предприятиям Уральского региона.

Юридический адрес : г. Екатеринбург, ул. Уральская 77

Большое число заказчиков используют продукцию, поставляемую компанией 'ПромАрматура'.

Практически все крупные предприятия Уральского региона (Челябинска, Тюмени, Ханты-Мансийска, Екатеринбурга, Кургана, Салехарда) осведомлены о нашей работе, отличающейся заботой о клиенте, поддержанием высокоактуального ассортимента и соблюдением гарантийных обязательств. Такое эффективное развитие нашего предприятия обеспечивает дружная команда наших менеджеров и сотрудников отдела поставок, а также ответственный подбор контрагентов, от работы которых зависит удовлетворение потребностей самого взыскательного клиента.

На данный момент компания ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" - это:

100% контроль качества;

широкий спектр продукции;

система бонусов и поощрений;

доставка готовой продукции в любую точку России.

В соответствии с Уставом предприятия:

Общество обретает право юридического лица с момента внесения записи в ГРЮЛ г. Екатерибург.

Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству, обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, имеет самостоятельный баланс, расчётный или иные счета, как в рублях, так и в иностранной валюте, круглую печать, товарный знак, штамп и бланки со своим наименованием, которые утверждаются Учредителем.

Общество может заключать от своего имени любые сделки, не противоречащие законодательству РФ, настоящему Уставу, иметь гражданские права, соответствующие его целям деятельности и нести связанные с этой деятельностью обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражных судах и судах общей юрисдикции.

Общество вправе создавать в установленном законодательством порядке на территории РФ и за рубежом филиалы, представительства и дочерние предприятия, действующие на основании Положений и Уставов, утверждённых Обществом.

Общество может быть участником и Учредителем любого другого добровольного общества, союза, ассоциации, совместного предприятия коммерческого и некоммерческого характера.

Общество несёт ответственность по своим долгам всем своим имуществом, находящимся на его балансе.

Для обеспечения деятельности Общества за счёт вклада Учредителя товарно-материальных ценностей, согласно акта приёма-передачи образуется уставной капитал в размере 19200/девятнадцать тысяч двести/ рублей.

Уставной капитал Общества может быть увеличен в порядке и на условиях определяемых учредителем.

Размер доли учредителя составляет: Тороненко В.Н.- 100%.

Устав общества принят Учредителем 03 июля 2002г.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО "Центр комплектации "ПромАрматура".

Рисунок - Организационная структура ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Состав и соотношение линейного, функционального и целевого (высший менеджмент) управления и обеспечения управления:

В структуре четко определен только стандартный перечень функций.

Таблица 1 – Характеристика структурных подразделений ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Функции	Количество сотрудников
Директор	Управление предприятием	Обеспечение прибыльности предприятия и руководство персоналом предприятия	Взаимодействие с государственными органами власти, поставщиками, учредителями	1
Коммерческий директор	Осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки, хранения и сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.	организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников	Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб; Координация работы подчиненных ему подразделений.	1
Главный бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета на предприятии	Обеспечение учета денежных средств и товарно- материальных ценностей	Оперативные и аналитические отчеты, предназначенные для персонала всех уровней от менеджеров зала и кладовщиков для управляющих и учредителей предприятия	1
Менеджер по продажам	Обеспечение продаж	Организация и ведение продаж продукции Фирмы: -поиск потенциальных клиентов; -мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта	Взаимодействие с покупателями продукции	1
Начальник отдела доставки	Управление персоналом, ведение документации, заключение договоров, обеспечение бесперебойной работы автомобилей доставки	Транспортное обеспечение деятельности предприятия. Разработка годовых, квартальных, месячных и оперативных планов-графиков транспортных перевозок на основе планов получения материалов и сырья, а также отгрузки готовой продукции.	Разработка маршрутов движения.Утверждение графиков работ, объемов перевозок с учетом конкретных условий, формирование грузопотоков, составов бригад, бригадных заданий.Определение потребности и производство расчетов на необходимые предприятию транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, ремонтное оборудование, запасные части.Передача материально-технических ресурсов на склады предприятия и передача готовой продукции на склады покупателей.	1

Количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях:

На предприятии 4 управленческих подразделения: генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер и начальник отдела доставки.

Тип существующей структуры управления, число уровней управления (линейного и функционального), численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям:

Анализируя организационную структуру управления ООО "Центр комплектации "ПромАрматура", можно сказать, что предприятие имеет организационную структуру линейно-функционального типа.

2.Диагностика и анализ социально-психологического климата организаций (подразделения)

Для диагностики социально-психологического климата была выбрана методика, сочетающая в себе три инструмента исследования:

1) интервьюирование;

2) анкетирование;

3) наблюдение.

Основным инструментом получения информации является анкетирование. Содержание анкеты сочетает в себе такие диагностические методы как личностный вопросник и проективные техники, что позволяет получить более достоверную и полную информацию. Использование открытых, закрытых и полузакрытых вопросов способствует повышению обоснованности и полноты информации, а элементы проективных техник, обращаясь в большей степени к неосознанным реакциям человека, увеличивают глубину и личностный характер ответов, предполагая широкий диапазон разнообразных решений. Валидность анкеты подтверждается несколькими факторами:

- во-первых, наличием «вопросов лжи»;

- во-вторых, подтверждением или опровержением некоторых ответов анкеты собеседованиями с сотрудниками или наблюдением за ними во время заполнения анкеты;

- в-третьих, успешной неоднократной апробацией анкеты.

Методика предполагает комплексный, системный подход к проблеме корпоративной культуры и позволяет учесть для анализа мнения различных категорий сотрудников:

- высшего руководящего состава;

- руководителей среднего звена;

- линейных руководителей;

- специалистов;

- рабочих.

В исследовании социально-психологического климата ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" приняло участие 22 человека. Участие приняли все сотрудники предприятия, которые постоянно находятся на рабочих местах или в дни опроса находились в офисе предприятия. Так как деятельность основной части работников носит разъездной характер опросить всех сотрудников предприятия не было возможности. Все респонденты были разделены на семь групп:

1. Дирекция (Д).

2. Руководители структурных подразделений (Рук.).

3. Линейные руководители (ЛР).

4. Специалисты (С).

5. Рабочие (Р).

6. Отдел сбыта и маркетинга (СМ).

7. Контрольная группа (КГ).

Выборка по каждой группе достаточно репрезентативна, т.к. в нее вошли представители с различной сочетаемостью возраста и стажа работы на предприятии. Разнообразие выборки подтверждает и тот факт, что в каждую группу попали представители, как производственных подразделений, так и представители администрации. Численность респондентов по каждой группе в общей выборке определялась прямо пропорционально доли данной группы в общей численности предприятии.

Оценка психологической атмосферы, характерной для корпоративной культуры предприятия проводилась с помощью перекрестных методик. Первоначально работники сформулировали факторы, на их взгляд максимально значимые для формирования психологического климата абстрактного предприятия. А затем были получены ответы на вопрос, относительно своего предприятия. Результаты коррелируют друг с другом и позволяют сделать следующие выводы.

В таблице 2 представлены сводные результаты ответа на вопрос «Факторы, наиболее влияющие на формирование психологической атмосферы на предприятии». Максимально значимыми факторами стали: «Заработная плата» (1,85), «Стабильность предприятия» (2,14), и «Условия работы на предприятии» (2,42).

Эти факторы по значимости значительно опережают остальные. Можно предположить, что существенное изменение хотя бы одного из выше названных факторов может существенно повлиять на психологическую атмосферу. Существенное изменение фактора может произойти независимо от ситуации внутри предприятия, например, на изменение факторов может повлиять нестабильность политической и экономической ситуации в стране или приход на рынок новых производителей аналогичной продукции. Повышенная значимость данных факторов может так же свидетельствовать о недостаточной лояльности персонала предприятию в целом.

По категориям специалистов результаты распределились следующим образом (см. табл. 2).

Таблица 2 - Ранжирование факторов, наиболее влияющих на формирование психологической атмосферы на предприятии

Факторы	Д	КГ	Рук	ЛР	С	СМ	Р	Ср.ранг
Интересный и содержательный труд	4	4	7	2	6	1	5	4,14
Условия работы на предприятии	3	2	4	1	2	2	3	2,42
Заработная плата	1	3	2	1	1	3	2	1,85
Отношения между сотрудниками	3	5	5	4	3	4	4	4
Стабильность предприятия	2	1	1	1	4	5	1	2,14
Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства	6	6	3	5	5	6	8	5,57
Стиль управления, принятый на предприятии	5	7	6	3	7	7	7	6
Известность предприятия	8	9	8	7	9	8	9	8,28
Льготы и поощрения, принятые на предприятии	7	8	9	6	8	9	6	7,57
Корпоративные праздники	9	10	10	8	10	10	10	9,57

Практически не влияющими на психологическую атмосферу предприятия оказались такие факторы, как «Корпоративные праздники» (9,57), «Известность предприятия» (8,28) и «Льготы и поощрения, принятые на предприятии» (7,57).

Даже существенное изменение в данных позициях может не привести к изменению существующей на предприятии психологической атмосферы. Данные направления можно считать зоной перспективного влияния на корпоративную культуру. Для снижения значимости факторов, занимающих первые ранги, необходимо увеличить значимость факторов-аутсайдеров. Следует отметить, что такие факторы как «Корпоративные праздники» и «Система льгот и поощрений предприятия» могут быть существенно изменены с использованием только внутреннего ресурса предприятия. Необходимо, чтобы каждый корпоративный праздник проводился не ради себя самого, а с определенной четко сформулированной и измеряемой по достижению целью. Необходимо провести оценку существующей системы льгот и поощрений на предприятии и произвести в ней необходимые корректировки.

Максимально значимым фактор высокой заработной платы является для дирекции, линейных руководителей и специалистов. Это группы повышенного риска для предприятия. Их может отличать низкая лояльность и высокая мобильность при негативном изменении фактора. Следует обратить внимание, что такой фактор, как интересный и содержательный труд, практически не значим для таких категорий сотрудников как руководители структурных подразделений и специалисты. Это может являться фактором психологической усталости, выгорания либо значительного снижения интереса к содержанию и результатам своей деятельности, работе «по привычке». Максимально важен данный фактор для работников отдела сбыта и маркетинга.

Следует обратить внимание на значимость фактора «Стиль управления, принятый на предприятии» для линейных руководителей. Можно предположить, что именно эта категория специалистов испытывает существенное психологическое напряжение по данному поводу. При невнимании к этой области, она может стать зоной повышенной конфликтности и привести к существенному снижению лояльности данных сотрудников предприятию в целом и непосредственным руководителям, в частности. Кроме этого, испытывая психологический дискомфорт, линейные руководители, возможно, будут усиленно проецировать свой недовольство на своих подчиненных и хона конфликтности может постепенно расширяться. Потребность во внимательном отношении к себе демонстрируют руководители структурных подразделений. Можно предположить, что невнимание к их нуждам со стороны вышестоящих руководителей (для дирекции значимость этого фактора на 6 месте) может так же привести к усилению психологической напряженности.

При оценке причин, мешающих положительной психологической атмосфере на своем предприятии для дирекции максимально значимым фактором является отсутствие системы материальной мотивации (57%). Значимыми факторами повышенная текучесть кадров (36%). По мнению директоров практически не влияют на изменение атмосферы – неудовлетворительный стиль руководства (7%), плохие условия труда (7%) и частые конфликты (7%).

Рисунок 2 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" дирекцией компании

Контрольная группа максимально значимыми факторами считает повышенную текучесть кадров (50%) и отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (50%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (45%). Не значимыми факторами являются отсутствие конфликтов (14%) и плохие условия труда (5%) (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" контрольной группой

Для руководителей структурных подразделений максимально значимым фактором является повышенная текучесть кадров (75%). Так же высоко значимыми являются отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (50%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (63%). Следует обратить внимание, что приоритеты данная категория специалистов отдает моральной стимуляции, а не материальной. Так же следует отметить достаточную выраженность влияния неудовлетворительного стиля руководства (38%). Практически не значимыми (0%) стали такие факторы как частые конфликты и плохие условия труда (см. рис.4).

Рисунок 4 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" руководителями структурных подразделений

Мнения линейных руководителей не столь явно выражено. Максимально значимым для примерно половины из них является отсутствие обучения персонала (54%). Достаточно весомыми называют неудовлетворительный стиль руководства (38%) и отсутствие система моральной стимуляции (46%) (см. рис.5).

Рисунок 5 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" линейными руководителями

Для специалистов важны системы материальной (71%) и моральной (46%) мотивации сотрудников. Следует так же подчеркнуть, что и для данной категории специалистов важен такой фактор как повышенная текучесть кадров (45%). Минимальное внимание уделяется частым конфликтам (3%) (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе

Мнение рабочих не имеет четко выраженных преимуществ. Можно лишь говорить, что из всех факторов наибольшую значимость для них имеют отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (52%), повышенная текучесть кадров (45%) и плохие условия труда (40%) (см. рис. 7).

Представителей отдела сбыта больше всего волнуют напряженные взаимоотношения между сотрудниками (75%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (50%) практически не значима повышенная текучесть кадров (0%) (см. рис. 8).

Рисунок 7 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" рабочими

Рисунок 8 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" специалистами отдела сбыта

При сравнительном анализе факторов, мешающих положительной психологической атмосфере на предприятии, обращают на себя внимание следующие тенденции:

- неудовлетворительный стиль руководства максимально отторгается дирекцией предприятия, в то время как для других категорий специалистов данная позиция достаточно важна. Можно предположить наличие бессознательных защит со стороны высшего руководства компании, относительно влияния данного фактора на атмосферу предприятия;

- следует обратить внимание на существование значительной степени неудовлетворенности у линейных руководителей и рабочих существующими на предприятии условиями труда;

- следует обратить внимание на возможность напряженных отношений между сотрудниками подразделения отдела сбыта и маркетинга, что отрицательно сказывается на психологическом климате в подразделении;

- в целом коллектив предприятия предстает как неконфликтный;

- выявлена максимальная значимость и одновременная неудовлетворенность существующими на предприятиями системами моральной и материальной мотивации сотрудников;

- следует обратить внимание на повышенный уровень текучести кадров;

- в целом на предприятии не сформировалась потребность в обучении, как факторе повышающем качество профессиональной деятельности. Явную потребность в ней высказывают только линейные руководители.

3.Анализ методов и стиля управления руководителей организации (подразделения), оценка эффективности их применения

При оценке качеств руководителя выявлено, что преимущественное значение в целом имеют опыт и знания (24,2%) и ответственность (22,3%). Отвергается инициативность (5,5%) и творческий подход к делу (8,6%). Особенно ярко это проявляется в группах дирекции, руководителей и линейных руководителей, то есть как раз тех категорий, которые должны быть максимально заинтересованы в проявлении этого, судя по тому, что интересный и содержательный труд является для них ведущей трудовой ценностью. Обращает на себя внимание стремление линейных руководителей уйти от ответственности за свои действия и организованности(10,8%) и практически полное отсутствие инициативы (2,7%). Особо выделяются сотрудники отдела сбыта и маркетинга, которые вообще не оценили инициативность как качество, необходимое руководителю (0%) (см. табл. 9).

Такие качества как организованность и уверенность в себе не получили четкого определения. Можно предположить, что на сегодняшний день в корпоративной культуре предприятия принято оценивать результативность руководителя по степени его ответственности, опыта и знаний. Но абсолютно не приветствуются такие проявления как инициативность и творческий подход к делу.

Таблица 3 - Ранжирование ценных качеств руководителя работниками ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Ценные качества руководителя	Д	Рук	ЛР	С	КГ	Р	СМ	Ср. ранг
Ответственность	25,0	18,2	10,8	26,6	23,4	25,0	27,3	22,3
Организованность	21,9	13,6	10,8	10,1	15,6	11,9	18,2	14,6
Опыт и знания	15,6	27,3	32,4	25,7	21,9	28,1	18,2	24,2
Инициативность	12,5	4,5	2,7	6,4	7,8	4,4	0,0	5,5
Уверенность в себе	12,5	13,6	24,3	11,0	15,6	12,5	9,1	14,1
Творческий подход к делу	9,4	9,1	5,4	8,3	9,4	9,4	9,1	8,6
Склонность к организаторской деятельности	3,1	13,6	13,5	11,9	6,3	8,8	18,2	10,8

Оценка стиля руководителя на предприятии ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" был проведен нами с применением такого метода как наблюдение.

Стиль руководства на предприятии очень близок к авторитарно - демократическому. Демократические отношения пропагандируется, публично объявлена свобода слова, приветствуется прямой контакт с руководителем. До каждого сотрудника на общих собраниях доведена информация о том, что он может принимать участие в принятии управленческих решений. Но авторитарный стиль руководства выражается в достаточно жестком контроле выполнения функций всеми ключевыми сотрудниками. Контроль как функция обязателен, но он осуществляется слишком жестко в организации. Нередки нервные срывы у сотрудников после очередной оперативки или «разбора полетов» выполнения предыдущих поручений. Причем часто сотрудник выполнил порученное дело, но совершенно не так, как того хотел руководитель. Причиной этого иногда является то, что руководитель отдал распоряжение, но не довел или не объяснил способ его выполнения подчиненному.

Все работники подчиняются владельцу бизнеса. Для всех сотрудников без исключения, обязательны для исполнения малейшие распоряжения директора.

Тотальный контроль за всем происходящим на любом предприятии, наверное, не самая плохая вещь. Но если есть моменты, где излишний контроль начинает мешать работе и нарушает социально - психологический климат в коллективе, то необходимо анализировать ситуацию и что - то менять. И действительно, когда руководитель контролирует ситуацию во всем, он уверен в своих управленческих решениях, он спокоен за то, что его не ждут неприятные сюрпризы. С другой стороны, подчиненные которые знают, что их контролируют, относятся к работе более ответственно, хотя бы из чувства нежелания быть наказанными за какие - либо недоработки. Но у ситуации есть и третья сторона медали, и заключается она в том, что тотальный контроль за подчиненными не всегда позволяет создать, а потом и сохранить комфортный социально - психологический климат в коллективе. Зачастую излишнее внимание к подчиненным порождает нервозность сотрудников, их раздраженность, желание поменьше вступать в контакт с руководителем. На предприятии ситуация такова, что люди, занимающие ключевые должности, с радостью уходят на рабочие места, где к ним относятся менее требовательно. Подобная ситуация повторилась за три года несколько раз. Несколько раз директору приходилось увольнять сотрудников, которые были абсолютно не согласны со своим увольнением, потому что считали, что со своими служебными обязанностями они прекрасно справлялись. Здесь выяснилось, что у них и у администрации разное представление о качественном выполнении служебных обязанностей. В защиту позиции руководителей отметим, что они имеют колоссальный опыт работы в торговле, и соответственно определенным образом оценивают работу персонала. В процессе общения они понимают, что при выполнении сотрудниками своих служебных обязанностей, необходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Разногласие в оценке работы проявляется потому, что работники отличаются своими индивидуальными чертами характера, с его достоинствами и недостатками, характером и жизненным опытом. У каждого есть личные проблемы и заботы. Более того, у каждого сотрудника может быть различный уровень индивидуального профессионального развития. Также каждый сотрудник имеет индивидуальную способность к обучению. И эти особенности необходимо учитывать в процессе использования наемного труда. Нами выявлено, что за все ошибки последствия для сотрудников могут быть очень серьезными, вплоть до увольнения.

В анализируемом коллективе не принято объяснять подчиненным каким образом мимолетные поручения: то, что сказано на ходу, должно быть мгновенно выполнено. Это установленное правило, при невыполнении которого к сотруднику будут предъявлены претензии и возможно порицание со стороны руководства. Правда, далеко не всегда учитывается, что такое распоряжение может быть попросту не услышано: сотрудник шел по выполнению другого, очень важного дела, порученного сотруднику его непосредственным начальником. Часто собственники вмешиваются со своим решением и мнением в вопрос, который сотрудники пытаются решить самостоятельно, даже не обращаясь за советом к руководителям. При этом они не обращаются, потому что уверены, что справятся самостоятельно. Нередко это вмешательство заканчивается для подчиненного двадцатиминутной «лекцией» о том, как надо и как не надо работать.

Руководители предприятия очень разные по стилю управления и выполняемым функциям. Первый - это Тороненко Виктор Николаевич, второй - Дробот Станислав Викторович. Насколько у них разделены обязанности по ведению бизнеса, настолько они разные в стиле руководства. Фактическое руководство предприятием осуществляет Дробот Станислав Викторович. Он же осуществляет прямое влияние на коллектив.

Виктор Николаевич в основном является хозяйственником и консультантом. Он занимается контролем состояния зданий, решает все вопросы по обслуживанию коммунальному. Это человек, который знает о товарах все, что объясняется его богатым жизненным опытом и личным интересом к процветанию бизнеса. Его руководство коллективом сводится к советам или высказыванию претензий по недоработке товароведами в каких-то товарных направлениях. Периодически высказывание таких претензий носит сильно преувеличенный характер, но сотрудники, зная эту слабость, реагируют соответственно. Сотрудники ценят его таланты: продать и купить нужный товар, чутье на интересный товар и интересную идею, талант торговаться, найти способ заработать там, где никому и «в голову не придет». Есть много примеров, которые показывают, что несмотря на несогласие с той или иной идеей, но ее реализацией, идеи оказываются актуальными и реализуемыми. Существенным недостатком в руководстве Тороненко В.Н, является неумение отдавать приказы и распоряжения. По нашему мнению, скорее всего, это объясняется нежеланием руководителя, даже на подсознательном уровне, брать на себя ответственность за последствия его распоряжения. Эту ответственность на себя берут товароведы, отрицательные моменты, полученные после исполнения распоряжений руководителя, обсуждать не принято, но с последствиями разбираются товароведы.

Полная противоположность ему, Дробот Станислав Викторович, это человек, которому присущи следующие характеристики: конкретность, четкость, строгость, мудрость, уверенность в себе, непреклонность, непереубедимость, настойчивость, упрямство, жесткость, понимание и многие другие. В общем, это и есть движитель нашего предприятия, это и движитель интересных идей, это человек, который может взять на себя обдумывание самых неинтересных вопросов и проработать их до мелочей. Но есть один нюанс в работе с ним, объясняя людям свои идеи, он считает, что они одного с ним уровня умственного развития. И хотя сам Станислав Викторович нас учит ко всем подходить по уровню занимаемой должности и умственного развития, видимо в нем эта функция отключается сразу, как только он начинает кого-либо, чему-либо учить. Это человек, который досконально знает функции всех сотрудников, потому что сам их придумывал, утверждал и создавал. Но это и человек, который с упорством фанатика пытается из каждого сотрудника сделать робота. Нельзя недооценивать ценность его работы для всего предприятия, все функции руководящего звена создал и продумал до мелочей именно он. Именно Станислав Викторович задает направление в установлении социально психологического климата в коллективе. Именно он создал шаблоны и правила, по которым решаются конфликтные ситуации, решение которых сильно влияет на сотрудников. Именно он был инициатором смены всего руководящего состава предыдущего коллектива магазина. По истечению нескольких лет, ситуация подтвердила правильность некоторых увольнений, и жесткости в принятии подобных решений.

Предприятие небольшое, и для прямого контакта одного сотрудника с другим нет никаких препятствий. Также нет никаких препятствий для прямого участия или вмешательства учредителей предприятия в процесс трудовой деятельности, и на самом деле это именно так и происходит. Соответственно работа и жизнедеятельность руководителей происходит на глазах всего коллектива. В процессе работы периодически происходит контакт руководителей и подчиненных сотрудников, не всех конечно, в основном тех, кто входит в администрацию предприятия или в силу своей должности напрямую общается с руководством. В этом общении каждый сотрудник смотрит на руководителя, оценивает его действия, принимаемые решения и отдаваемые распоряжения. Согласен сотрудник или нет с принимаемыми решениями, но выполнять их надо, а значит, руководитель воспринимается как лидер и ведущий всех за собой. В таком восприятии и происходит влияние стиля руководителя на социально - психологические отношения в коллективе. Кто-то из сотрудников одобряет стиль руководителя, и тогда становится ему во всем помощником и соратником, и очень хорошо, когда такое сотрудничество порождает группу единомышленников, которая может добиться необходимого результата в процессе работы. Кто-то из сотрудников может не одобрять стиля руководителя, но по рангу своей должности подчиниться и быть исполнительным сотрудником. Может быть и так, что сотрудник, не одобряя стиля руководителя, вступает с ним в спор, выражает несогласие с выбранной линией, тем не менее, сотрудник выполняет на отлично порученные ему дела и свои служебные обязанности. В этом случае необходимо отметить, что, как правило, это будет очень сильный сотрудник, заинтересованный в общем деле и в развитии предприятия, имеющий какую-то мотивацию, связанную с развитием своей карьеры, с увеличением заработной платы. Не самая лучшая ситуация, когда сотрудник недоволен стилем руководителя, но молчит, не выражает своего недовольства, не пытается перестроиться под установленные правила работы. Это приводит к некоторым последствиям, которые могут отрицательно сказаться на результатах работы не только сотрудника, но и всего коллектива. Такой сотрудник может сыграть роль «серого кардинала», будет за спиной у начальства нагнетать обстановку и аккумулировать отрицательные и напряженные моменты в работе, абсолютно игнорируя и имеющиеся положительные стороны, хотя для этого человек должен быть все же с достаточно серьезным характером и с задатками лидера. Безусловно, такого сотрудника желательно выявить как можно раньше, с целью поручить ему более ответственное дело и переключение его на сторону предприятия, пока он не успел совсем укорениться в роли тайного лидера подталкивающего коллектив на саботаж и отрицательное отношение к служебным обязанностям. Может оказаться сотрудник не очень сильный характером, такой все свои недовольства стилем руководителя спрячет в себе, и отрицательный момент этого выльется в равнодушном отношении к работе, к нежеланию проявлять инициативу в процессе работы, к небрежному отношению к основным средствам предприятия.

4.Управление розничной торговлей. Состав и структура розничного товарооборота. Ассортиментная политика

Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" характеризуется следующими данными (табл.4).

Таблица 4 – Основные экономические показатели коммерческо- хозяйственной деятельности предприятия за два года

Показатель

2008 год

2009