Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?

Меня отчасти мотивирует огромная путаница вокруг точного понимания того, что же такое стратегия на самом деле.

Операционная эффективность означает, что вы едете быстрее других в одной гонке, однако стратегия - это участие в другой гонке, потому что это та гонка, в которой вы намерены победить.

Майкл Портер [1]

ТЕОРИЯ

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков»(!) и даже «Карта вкладов»(scorecard ). [2] Хотя мне лично больше нравится «Сбалансированная система показателей эффективности», здесь и далее я буду использовать английский термин без перевода - Balanced Scorecard (BSc ). Конечно, осведомленный читатель этих строк уже не раз видел изложение идей уважаемых авторов Balanced Scorecard в интерпретации российских авторов или, по крайней мере, слышал о них. Но мы все же позволим себе вкратце остановиться на основных по ложениях этого простого, как все гениальное, учения.

Согласно исследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard , в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований [3], это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций).

Эти данные относятся в основном к американским компаниям и до того час то встречаются (в различных интерпретациях) в статьях о Balanced Scorecard на русском языке, что на них уже никто не обращает внимания. Как же обстоят дела в России? У нас, как известно, строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения (так что же говорить об исполнении каких-то там стратегий, которые, положа руку на сердце, многие российские менеджеры до сих пор считают выдумкой заморских «гуру менеджмента»или нездоровым увлечением доморощенных консультантов). Тем не менее анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys [4], говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, что качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России. Итак, идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:

1. Опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т. е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.

2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании [5].

Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Компания KPMG, к примеру, приводит интересные данные: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями [6].

Действительно, вы не можете использовать ту стратегию, где бы говорилось только о том, что «нам нужно увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%». В хорошей стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого уровня будущего состояния (vision). В ней также будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции в развитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности. Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точно узнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хотелось бы (здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве»(где у нас главный инженер?), «оппортунизм дистрибьюторов», «плохая работа филиалов» (почему директор по региональному развитию молчит?)и т. д. Можно устраивать бесчисленные совещания, но так и не добраться до истины.

Что такое Balanced Scorecard ?

Balanced Scorecard (BSс)(сбалансированная система показателей) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии)аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д. ). Система BSс транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSc следующие:

в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре:финансы, рынок, производство/эф фективность и развитие);

причинно-следственная связь всех показателей в системе;

причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;

связь результирующих (лаговых)показателей и определяющих факторов;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Результатом внедрения BSc Р. Каплан и Д. Нортон (авторы концепции, впервые представившие ее в 1992 г. )видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии. Согласно исследованию американского Institute of Management Accountants , IMA (1999 г. ), в компаниях, использующих систему Balanced Scorecard , менеджмент оценивает эффективность своей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чем менеджмент не использующих данную систему компаний. В то же время многие менеджеры, попробовавшие внедрить эту систему, отзываются о ней как о гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд.

Пример: Традиционные стратегии и традиционные измерители успеха в AT&T

Подобно купцам-мореплавателям, которые реагировали на появление первых пароходов строительством более быстроходных парусных судов, традиционные телекоммуникационные компании для совершенства своей деятельности применяли различные меры: пытались лоббировать государственные ограничения на IP -телефонию, разрабатывали новые «интеллектуальные» сервисы традиционной телефонии [7] и т. д. , но все равно не смогли кардинально измениться. Эти меры были хороши с точки зрения вчерашнего дня, вчерашних стратегий, но теперь времена изменились:например, компании AT&T потребовалось 75 лет на то, чтобы подключить 50 млн пользователей к их телефонной сети, в то время как America-OnLine набрала 50 млн пользователей систем интерактивного общения (так называемые чаты) всего за 2,5 года. Причина этого состоит в том, что компания неспособна принять адекватную стратегию и трансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельности огромной компании. Исходя из традиционно использовавшихся в компании индикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности компании, невозможно было определить причину ухудшения финансовых показателей. Исследовательские подразделения совершенствовали услуги, производственные подразделения их успешно внедряли и т. д. , но компания в целом постепенно сдавала свои позиции. Наконец, в 1998 г. в компании AT&T была расформирована стратегическая исследовательская группа ODD, в задачи которой входила работа над созданием новых стратегий для компании. Несмотря на то что группа указывала на необходимость важных стратегических изменений, ее деятельность не соответствовала ряду традиционных показателей, по которым оценивались исследовательские подразделения: число зарегистрированных патентов, опубликованных статей и т. д. Исторически так сложилось, что компания развивалась постепенно, и прогнозы ее развития можно было довольно точно составлять, опираясь на демографические данные и не сталкиваясь при этом с непредсказуемой конкуренцией. Мероприятия по стратегическому планированию в AT&T проводились дважды в год (так называемые Spring Strategic Outlook и Fall Planning Review) и были связаны с элементами финансового планирования: составлением бюджетов, планов инвестиций, целевыми показателями продаж и прибыли, но на них едва затрагивались вопросы внешней среды, реального мира, в котором функционировала компания. Когда настали сложные времена, предложенные изменения являлись, по сути, вариантами финансовой реструктуризации (слияния и поглощения и продажа и сокращение части активов и подразделений), однако в итоге привели компанию к почти полумиллиардным убыткам в течение 6 месяцев и долгам, исчислявшимся десятками миллиардов долларов [8].

Быстрое распространение бизнес-инноваций, копируемых конкурентами (в том числе вследствие так называемого бенчмаркинга [9]), означает, что в то время как целые отрасли становятся все более эффективными, конкуренция не уменьшается и прибыли компаний не увеличиваются. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke ), лектор Лондонской бизнес-школы и исследователь Центра развития менеджмента (Centre for Management Development ), а также основатель влиятельной (в смысле влияния на понимание бизнес-сообществом путей развития бизнеса и того, что может ожидать нас в будущем) инновационной компании Future World, так высказывается по поводу надлежащего подхода компаний к решению проблемы современной гиперконку ренции:«Мы живем в условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю. Так не ввязывайтесь конкуренцию! Ищите возможности, белые пятна, где у вас нет конкурентов». Согласно высказыванию, которое принято приписывать У. Черчиллю, искусный политик - это тот, кто, давая прогнозы на будущее, способен впоследствии убедительно объяснить, почему все произошло не так, как он предполагал. Бизнесмен же должен точно знать, почему он потерпел неудачу или, наоборот, достиг успеха, и поэтому ему нужны такие системы, как Balanced Scorecard.

«ПЯТОЕ ИЗМЕРЕНИЕ»

Р. Каплан и Д. Нортон совершили маленькую научную революцию в менеджменте, дополнив наше понимание (систему координат) бизнес-пространства новыми измерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат («Финансы», «Маркетинг «, «Персонал», «Внутренние процессы») полностью описывает все бизнес-пространство. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя, по крайней мере , 4 указанных измерения и что в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные измерения. Чтож, вполне похоже на современную физику. Однако, в отличие от фундаментальной физики, где в гипотетическом «пятом измерении» (или в любом другом n-ном измерении) доподлинно что-то измерить пока невозможно, в экономике компании, использующей концепцию Balanced Scorecard , вполне успешно применяют системы измерения большей размерности.

Ниже мы приведем пример компании AT&T Canada, которая является блестящим образцом того, как новый менеджмент компании, взяв в руки управление компанией, находящейся если не у края пропасти, то по крайней мере в прогрессирующей стадии кризиса, добился успеха (табл. 1). В то время цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IP -телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard .

Таблица 1. Система показателей и измерений компании AT&T Canada

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

темпы роста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы значительно снизились;

общий доход от реализации услуг возросна 15%;

объем реализации на одного занятого вырос на 11%;

рыночная стоимость компании выросла в 4 раза (!).

Если ваше предприятие называется «Газпром»или носит другое стратегически важное для судеб страны или отдельного региона название, то не включение этого измерения в вашу систему координат в принципе ничем не лучше изначальной чрезмерной концентрации внимания исключительно на финансовом измерении, побороть которую и была призвана концепция Balanced Scorecard .

Вообще, консультантами по управлению уже многократно повторялось, что в принципе очень сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов в компаниях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейся бизнес-стратегии. Необходимо также понимать, что Balanced Scorecard не заменит хорошую стратегию, поэтому, разрабатывая BSc для своей компании, постарайтесь пригласить в проектную команду хотя бы одного специалиста, который действительно хорошо знает эту методику и применял ее на практике, а не делал что-то похожее, называя вещи не своими именами.

В табл. 2 мы приводим некоторые контраргументы, которые можно обсудить с консультантами, предлагающими вам свои услуги по разработке BSc. Существует проблема баланса между опасностью повторения тривиальных советов и решений, известных всем, и опасностью остаться непонятым, по неосторожности высказывая предложения и идеи, которые противоречат устоявшимся стереотипам, привычным для большинства. Однако в бизнесе, в отличие от фундаментальной экономики, есть очень сильный и в то же время простой способ аргументировать корректность или, напротив, ошибочность тех или иных теорий, моделей и рекомендаций. Это прежде всего практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящих процессов намного превосходящий макроэкономические процессы, которыми как средней температурой пациентов по больнице, оперируют кабинетные ученые.

Таблица 2. "Плюсы" и "минусы" BSc

Аргумент в пользу BSc	Аналогия	Контраргумент
Большинство финансовых показателей носят исторический характер и приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий.	Рулевой, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой	Нефинансовые показатели также вряд ли измеряют будущее. Более того, такой финансовый показатель, как стоимость компании учитывает ожидания относительно стоимости будущих денежных потоков компании.
Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или «латанию дыр».	Автолюбитель, едва не врезавшийся в столб в попытке объехать лужу	Что мешает использовать долгосрочные показатели? Почему другие (нефинансовые) показатели должны быть более долгосрочными?
С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам.	Простой кочегар у топки парохода не может отвечать ни за прибыль от рейса, ни, тем более, за направление движения - он может отвечать только за расход угля и температуру в котле.	Почему нельзя «транслировать» стратегию на нижестоящие уровни управления, ставя перед бизнес-юнитами финансовые задачи? Менеджеры среднего звена лучше знают, какие нефинансовые целевые показатели вменить подчиненным, чтобы достичь желаемого финансового результата.

Пример: Разные стратегии - разные ключевые показатели: Dell vs Compaq

За год компания Compaq 9-кратно обновляет товарные запасы, в то время как в компании Dell их оборачиваемость достигает более 25 раз [10]. Означает ли это, что компания Dell управляет запасами лучше, чем компания Compaq? На первый взгляд - да, и вывод следует сделать однозначный: компании Compaq необходимо каким-то образом улучшить свою практику управления складскими запасами. Однако на самом деле менеджеры Compaq , ответственные за управление запасами, знают свое дело ничуть не хуже своих коллег из Dell. Существующее различие связано не непосредственно с принципами организации складов, способами доставки и другими элементами управления логистикой в компаниях, а прежде всего с различными стратегиями или бизнес-моделями, принятыми в компаниях. Компания Compaq производит компьютерную технику, основываясь на своих прогнозах потребительского спроса, и потому вынуждена держать на складах большой объем разнообразной