Бюджетирование в системе финансового менеджмента
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ
ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИД РФ
Кафедра статистики, учета и аудита
Информационно-аналитическая справка на тему:
«Бюджетирование в системе финансового менеджмента»
Выполнила: студентка 5 курса факультета МЭ
О 3 ак. гр. Симонян Алина
Научный руководитель:
проф. Пучкова С.И.
Москва, 2001
Содержание
§1. Понятие бюджетирования 3
§2. Процесс бюджетирования 3
§3. Виды бюджетов 6
Задание 1. 9
Задание 2. 13
§1. Понятие бюджетирования
Бюджет – это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период
времени, как правило, до одного года.
Главные цели бюджетирования:
Планирование и контроль.
Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за
результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным
анализом причин отклонений.
Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки,
полученные доходы и прибыль.
Оптимизация.
Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.
Мотивация персонала.
Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном
выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.
§2. Процесс бюджетирования
I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в
краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также
производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др.
Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора.
II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще
всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.
III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных
на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия
запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.
Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):
планируемый объем производства = планируемый объем продаж +
+ требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода.
Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).
На основе бюджета производства разрабатываются:
бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении;
бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.
Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и
требуемого для поддержания уровня запасов материалов.
После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы
планируются следующим образом:
производственные – на основе данных об объеме производства;
коммерческие – на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.
Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом
планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы
расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется
потребность предприятия в краткосрочном финансировании.
IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:
планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;
планируемый Баланс;
планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.
Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.
Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и запасов
готовой продукции, и запасов материалов.
Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках.
Выручка х
Производственные издержки
Запасы сырья и материалов на начало периода х
Закупленное сырье и материалы х
Запасы сырья и материалов на конец периода _(х)_
Себестоимость израсходованных сырья и материалов х
Прямые затраты труда х
Производственные накладные расходы
[постоянные и переменные]
_х_
Себестоимость произведенной продукции х
Запасы готовой продукции на начало периода х
Запасы готовой продукции на конец периода _(х)_
Себестоимость проданной продукции
_(х)
Валовая прибыль
х
Непроизводственные (коммерческие и управленческие) расходы
[постоянные и переменные]
(х)
Операцонная прибыль х
Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же способом, что и
описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей деятельности денежными средствами.
Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях и Убытках и Отчета о
Движении Денежных Средств.
Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в качестве примера –
для активных счетов):
Конечное сальдо по счету = начальное сальдо +
+ оборот по дебету (прогнозируемый) –оборот по кредиту (прогнозируемый).
Например,
прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода =
= дебиторская задолженность на начало периода +
+ прогнозируемая выручка (по отгрузке) –
– прогнозируемые поступления денежных средств от продаж.
§3. Виды бюджетов
3.1
В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения
фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:
фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets);
фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets);
гибкие (Flexed budgets).
В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в
конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо корректировок на фактический уровень
производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки
являются переменными.
Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях
производства или продаж.
Пример. Разрабатываются следующие бюджеты:
А. бюджет для уровня производства 1000 – 1500 единиц;
Б. бюджет для уровня производства 1500 – 3500 единиц;
В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц.
Данный способ применяется, когда
● значительная часть затрат является полупостоянной, т.е. они реагируют на
изменение объема производства следующим образом:
Объем производства
●наблюдается эффект экономии на масштабе производства;
●закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т.п.
«Гибкие» бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства по сравнению
с прогнозируемыми.
Пример.
Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья – 3 кг на 1 единицу. Всего
планируемые затраты сырья – 30000 кг.
Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг сырья.
Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен перерасход сырья 42000 кг – 30000 кг =
12000 кг.
Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами будет считаться: 3
кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000 кг 45000 кг – 42000 кг = 3000 кг.
Процесс составления «гибкого» бюджета:
изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;
в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему производства, прежде чем происходит сопоставление плановых
и фактических объемов затрат.
Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления вариационного анализа, т.е.
детального анализа отклонений фактических данных от запланированных.
3.2
В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:
1)периодические (periodioc budgets);
2)скользящие (rolling budgets).
Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его
не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми
изменениями.
Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему
следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета:
осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.
Пример (скользящий бюджет)
1 января 2001 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2001 г.
1 февраля 2001 г:
● сравниваются фактические и плановые показатели за январь;
● если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка бюджета
на оставшиеся 11 мес.;
●разработывается бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2002 г.
Задание 1.
Предприятие производит офисную мебель. Имеется следующая информация:
Запасы на начало Планируемые продажи Продажная
периода, шт. в июне, шт. цена
Стулья 63 290 120
Столы 36 120 208
Кресла 90 230 51
Запасы на конец месяца должны составлять 30% от объема продаж за соответствующий
месяц.
Для производства мебели требуются следующие ресурсы:
Дерево, Пластик, Неквалифиц. Квалифиц.
кубометры кубометры труд,
часы труд, часы
Стулья 4
2 3 2
Столы 5 3 5 8
Кресла 2
1 2 -
Стоимость ед. 12 7 4 6
затрат, руб
Запасы материалов на начало периода:
дерево – 142 м
пластик –81 м
Планируется, что запасы материалов на конец периода должны быть достаточными для
производства 50 ед. каждого вида продукции.
Накладные расходы составляют 1 рубль на каждый час затраченного труда.
Требуется:
составить на июнь бюджет (а) продаж;
(б) производства;
(в) расходования материалов;
(г) трудовых затрат;
(д) закупки материалов.
составить планируемый Отчет о Прибылях и Убытках за июнь.
(1) Операционные бюджеты
(а) Бюджет продаж
|
|
Стулья
|
Столы
|
Кресла
|
Всего
|
|
Количество, ед
|
290
|
120
|
230
|
|
|
Стоимость, руб
|
34 800
|
24 960
|
11 730
|
71 490
|
(б) Бюджет производства, в ед продукции
|
|
Стулья
|
Столы
|
Кресла
|
|
Продажи
|
290
|
120
|
230
|
|
Запасы на конец
|
87
|
36
|
69
|
|
|
377
|
156
|
299
|
|
Запасы на начало
|
(63)
|
(36)
|
(90)
|
|
Объем производства
|
314
|
120
|
209
|
(в) Бюджет расходования материалов
|
|
Дерево, кубометры
|
Пластик, кубометры
|
|
Стулья
|
314*4=1256
|
314*2=628
|
|
Столы
|
120*5=600
|
120*3=360
|
|
Кресла
|
209*2=418
|
209*1=209
|
|
Итого
|
2274
|
1197
|
(г) Бюджет трудовых затрат
|
|
Неквалифиц. труд,
часы
|
Квалифиц. труд,
часы
|
|
Стулья
|
314*3=942
|
314*2=628
|
|
Столы
|
120*5=600
|
120*8=960
|
|
Кресла
|
209*2=418
|
-
|
|
Итого, часов
|
1960
|
1588
|
|
Итого, руб
|
1960*4=7840
|
1588*6=9528
|
(д) Бюджет закупки материалов
|
|
Дерево, кубометры
|
Пластик, кубометры
|
|
Расход в производство
|