Шпора

цене. Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки – сервис» с более низкими издержками

Билет 21

1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-я.

Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство; антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной собственности).

В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.

2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.

Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть при рутинном повторении работы.

Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего звена; -низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную завис-ть от менеджеров СБЕ.

Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует творческим начинаниям.

Билет 22

1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-е стратегич и фин целей.

Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.

2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели: -увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: - факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.

2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды проведения

Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на активное участие в этом процессе.

Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений, формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований (восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).

Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к сотруднич-ву.

Билет 17

1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я, их хар-ка.

М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой компании.

3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.

Темп роста отрасли Низк Высок	Относит-ая доля на р-ке Высокая >1,0 Низкая <0,1
«Звезды»	«проблемные дети»
«дойные коровы»	«собаки»

Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.

2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»

Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)* вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).

Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.

3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.

А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).

Билет 23

1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.

Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка.

Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в двухмерной матрице.

Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:

2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я

К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию, орган-ию.

Путями повышения ключевых компетенций явл:

1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во собственного научного и инновационного потенциала.

2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-х мощностей.

3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.

4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-х решений