Экономический анализ конкурентоспособности и качества продукции на примере ОАО "Горизонт"

себя 8 моделей – TX-51GF85T, TX-43GF85T, TX-33GF85T, TX-29GF95T, TX-29GF85T, TX-25GF85T, TX-21GF80T, TX-21GF80R. Телевизоры с диагональю 51” и 43” являются проекционными. Представленные в этой серии телевизоры в меньшей мере оснащены различными системами улучшения изображения – цифровой гребенчатый фильтр, функция задания цвета канала, функция температуры цвета. Они оснащены кинескопами Quintrix и PanaBlack с инваровым покрытием, а проекционные телевизоры – проекционными трубками высокой яркости. В этих аппаратах применяются различные акустические системы со стерео усилителем: Aero 4D и Dome (два динамика, звук идет в одной плоскости с изображением), имеют автоматический эквалайзер звука, цифровой процессор окружающего звука. Приемники этой серии имеют также: мульти PIP (поиск – деление на три или четыре суб –экрана, стробирование), русский телетекст, возможность настройки 100 каналов, игровой режим, экранное меню на русском языке, таймер отключения, аудио/видео входы/выходы и входы S-видео.

PHILIPS (Голландия)

Фирмой выпускается 14 моделей телевизоров с размером экрана от 46’’ до 14’’. Следует отметить, что фирма Philips не производит телевизоры с размером экрана 20’’. Наибольшее количество из этих моделей – это модели с диагональю 21” (21PT440B, 21РТ166В, 21РТ1653, 21РТ1542, 21РТ1532). Все модели имеют строгий дизайн с равносторонним корпусом, окрашенным в серо –стальной цвет. В нижней части корпуса под экраном расположена панель управления, причем в моделях 21PT440B и 21РТ166В органы управления закрываются крышкой. Во всех моделях, за исключением 21PT440B, динамики расположены под экраном. В модели же 21PT440B динамики расположены симметрично по обеим сторонам экрана. Этот телевизор оснащен стерео звуком. В моделях 21PT440B, 21РТ166В, 21РТ1653 используется кинескоп BlackLine D с высококонтрастными характеристиками и системой регулировки четкости и оттенков, для обеспечения четкого и контрастного изображения. В моделях 21РТ1542 и 21РТ1532 применяется кинескоп Black Hi Bri с системой регулировки четкости. Все приемники оснащены телетекстом, функцией вывода информации на экран (OSD), обладают возможностью предварительной установки на 70 станций, таймером вкл./выкл., а также имеют разъем SCART и фронтальные выходы для наушников. Модель 21РТ166В имеет также фронтальные аудио/видео входы.

Фирма выпускает одну модель с размером экрана 14’’- 14РТ1563. Этот телевизор имеет строгий дизайн с равносторонним корпусом, который окрашен в серо –стальной цвет. Панель управления и динамики расположены в нижней части корпуса под экраном. Он обладает теми же характеристиками что и телевизор с диагональю 21’’.

Кроме телевизоров фирма PHILIPS выпускает следующие виды продукции: видео – 6 моделей, мониторы – 7 моделей, муз. центры – 11 моделей, магнитолы – 11 моделей, авто магнитолы – 9 моделей, радиоприемники – 10 моделей, плееры – 7 моделей, телефоны и факсы – 19 моделей, наушники – 9 моделей, мини-колонки – 4 модели, калькуляторы и электронные записные книжки – 5 моделей, кроме того фирма выпускает осветительные приборы, бытовую технику (кухонные комбайны, миксеры, соковыжималки, мясорубки, тостеры, утюги, фены).


3.2 Оценка показателей качества и конкурентоспособности продукции ОАО «Горизонт»


В таблице 3.1 представлен образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ОАО «Горизонт». Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная получает оценку от 0 до 5 баллов.

0 — наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности;

5 — доминирующее положение на рынке.

Таблица 3.1.

Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов

Факторы конкурентоспособности ОАО «Горизонт» ПО «Витязь» Panasonic
ПРОДУКТ


Качество 3 3 5
Технические параметры 4 4 5
Право замены изделий 5 5 5
Стиль 4 4 5
Престиж торговой марки 2 2 5
Упаковка 3 3 5
Габариты 4 4 4
Гарантийный срок 4 4 4
Надежность 3 4 5
Срок службы 3 3 4
ЦЕНА 4 5 3
КАНАЛЫ СБЫТА


Формы сбыта


— торговые представители 4 4 5
— оптовые посредники 4 4 4
— дилеры 3 3 5
Степень охвата рынка 2 2 5
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ


Реклама 2 2 5
Индивидуальная продажа


— стимулы для потребителей 1 2 3
— демонстрационная продажа 3 3 4
— показ образцов изделий 3 3 4
Упоминание об изделиях в средствах массовой информации 2 2 5
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ 64 67 90

Балльная оценка конкурентоспособности представлена на рис.3.1.




Рис.3.1. Балльная оценка конкурентоспособности


Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает «Panasonic», а позиции белорусских производителей почти одинаковы и значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать конкурентоспособность. Так, в нашем случае «Горизонту» следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цены и повышению надежности телевизоров.

Важность проведения данного исследования, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должны дополняться анализом его слабых и сильных сторон. С помощью изучения данных табл.3.2 можно более детально оценить конкурентоспособность своего предприятия, а также сопоставить между собой различные производственные подразделения внутри предприятия по уровню их конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

ГРАФА 1 — показатели лидирующего положения на рынке.

ГРАФА 2 — показатели выше среднего.

ГРАФА 3 — средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

ГРАФА 4 — следует позаботиться об улучшении позиций на рынке.

ГРАФА 5 — позиции на рынке должны быть улучшены решительным образом. Предприятие в кризисной ситуации.

Таблица 3.2

Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон предприятия «Горизонт» в конкурентной борьбе

Основные группы показателей 1 2 3 4 5
ФИНАНСОВЫЕ




Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу)


*
Движение денежной наличности



*
Доход на новые инвестиции



*
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ




Использование производственных мощностей

*

Производительность труда


*
Контроль качества


*
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ




Административная нагрузка


*
Система связи


*
Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке

*

МАРКЕТИНГОВЫЕ




Доля рынка сбыта


*
Репутация продукции


*
Расходы по сбыту

*

Цены

*

Качество информации о рынке


*

Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО «Горизонт» в основном характеризуют графы 4 и 5. руководству предприятия следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Очень беспокоит проблема платежеспособности и финансового состояния. Предприятие получало кредиты у государства, но они, как правило, расходовались нерационально. Качество выпускаемой продукции претерпевает в настоящее время значительные изменения в связи с использованием импортных комплектующих, что приводит к его улучшению. Однако по сравнению с основными конкурентами все же оно оставляет желать лучшего, подтверждением чего является большое число возврата продукции, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческие факторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страны СНГ), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странах мира.

В целом в результате сопоставления сильных и слабых сторон нашего предприятия с конкурентами становится очевидна необходимость улучшения работы по ряду направлений таких, как управление предприятием, ассортиментом, работа с дилерами, повышение качества продукции, а также уделять большое внимание изучению рынка и разработке маркетинговых стратегий.

Так, если мы определили, что продукция предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами.

Также следует обратить внимание на маркетинговую политику фирм" конкурентов. Например, в последнее время основной конкурент ОАО "Горизонт" на белорусском рынке ПО "Витязь" довольно активно рекламирует свою продукцию как на телевидении, так и в средствах массовой информации. Кроме того, оно увеличило гарантийный срок на свои телевизоры с 25 месяцев до 30 месяцев, в то время как гарантийный срок на телевизоры "Горизонт" по-прежнему 25 месяцев. Это большое упущение в политике, проводимой ОАО "Горизонт" так как даже рядовой потребитель не разбирающийся, скажем, в технических параметрах, скорее купит тот телевизор, гарантийный срок которого больше, а это отрицательно скажется на конкурентоспособности телевизоров ОАО "Горизонт".

Также, бесспорным является развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией телевизоров, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5-2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве. Более того можно проводить такую политику в соответствии с которой завод гарантирует поставку запасных частей к продаваемым телевизорам в течение определенного более или менее длительного срока, после снятия их с производства.


3.3 Мероприятия по повышению качества продукции на предприятии


В течение 2003.г. в рамках выполнения отраслевой программы «Качество» ПО «ГОРИЗОНТ» на 2003 г. выполнен большой объем работ по повышению качества телевизоров цветного изображения. Это позволило достичь следующих результатов по основным качественным показателям телевизоров:

обеспечивается реализация государственной научно-технической программы «Телевидение» в части, касающейся ПО «ГОРИЗОНТ»;

удельный вес новой продукции в течение 2-х лет с начала освоения в общем объёме производства ПО «ГОРИЗОНТ» составил 78,8 %;

наработка на отказ по результатам производственного контроля надёжности составила 12585 час.;

уровень отказов телевизоров в гарантийный период составил 1,06%;

уровень отказов на прогоне и в секции УП «ТД ГОРИЗОНТ» составил 1,38%;

Повышение технического уровня и качества изготавливаемой продукции , а так же проведение рекламных мероприятий позволило существенно увеличить объем экспорта в Российскую Федерацию.

Основная продукция – телевизоры цветного изображения сертифицированы на соответствие требованиям по безопасности и ЭМС.

В 2004 году планируется:

Обеспечить с целью сертификации в Российской Федерации соответствие разрабатываемых и серийно выпускаемых телевизоров требованиям вновь введённых ГОСТ Р по ЭМС и безопасности.

Обеспечить организацию проведения комиссией БелГИМ инспекционного контроля СМК ПО «ГОРИЗОНТ» в составе РУП «ЗАВОД ГОРИЗОНТ», НИ РУП «ИЦТ», РУП «КСТ» на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Обеспечить подготовку отзывов (предложений) о проектах государственных стандартов.

Обеспечить обновление, пополнение и актуализацию фонда нормативных документов.

Обеспечить обучение вновь принятого персонала основам МС ИСО семейства 9000 и СМК ПО «ГОРИЗОНТ».

Обеспечить проведение оценки удовлетворенности потребителей по результатам анкетирования на выставках, при сервисном обслуживании.

С целью увеличения надежности телевизоров модернизировать строчную развертку и источник питания.

При заключении контрактов на поставки ПКИ и материалов вносить в раздел «Качество» порядок рекламации и утилизации ПКИ, отказавших по вине поставщика.

Внедрить в производство новые внешние виды телевизоров: 54/20, 54/7, 54/21.

Внедрить в серийное производство технологический процесс SMD-монтажа.

Обеспечить обновление парка рабочих средств измерений до 5%.

Обеспечить оценку и рассмотрение на заседаниях ДОК результатов функционирования процессов СМК.

Расширить область аккредитации испытательного центра по
ГОСТ Р МЭК 60065-2000 с последующими дооснащением необходимыми приборами и приспособлениями.

При проектировании будет продолжена разработка и освоение цветных телевизоров с расширенными функциональными возможностями и потребительскими характеристиками.

Выполнение поставленных задач предполагается достигнуть за счет планирования технико-экономических показателей качества подразделениям объединения, рассмотрения их выполнения на заседаниях ДОК у генерального директора и на ПДКК у главного инженера объединения. Положениями о премировании за основные результаты труда рабочих и основные результаты производственно-хозяйственной деятельности руководителей и специалистов предусмотрена зависимость размера премиальной оплаты труда от выполнения качественных показателей.


3.4 Совершенствование системы управления качеством на предприятии


В результате проведенного анализа системы поощрения персонала ОАО «Горизонт» было выяснено, что на предприятии стимулирование труда осуществляется на основании положения о премировании руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений ОАО «Горизонт». В соответствии с этим положением вознаграждение работников проводится только путем выплат премий.

Кроме того, следует уделить большое внимание моральному стимулированию работников предприятия. Так, в газете «Горизонт» следует ежемесячно отмечать успехи структурных подразделений и отдельных работников в области повышения качества, разработки новых технологических характеристик продукции, снижения затрат на ее производство.

Для повышения материальной заинтересованности рабочих, технических специалистов, руководителей в улучшении качества выпускаемой продукции предлагается усовершенствовать существующую систему материального стимулирования. В данной связи рекомендуется выплачивать материальное вознаграждение по двум показателям:

1. отпуск и контроль телевизоров, которые не имели
дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля;

2. за производство телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации.

Материальное вознаграждение за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля предлагается выплачивать в следующем месяце за расчетным. Сумма материального вознаграждения 8] рассчитывается по формуле:

(3.1.)

где 0,01 — коэффициент;

— количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц;

— количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц, с учтенными дефектами в расчетном месяце;

— количество телевизоров i-ой модели с дефектами, обнаруженными при хранении на складе готовой продукции;

— чистая прибыль, полученная от продажи телевизора i-ой модели;

m — количество телевизоров разных моделей, принимаемое для расчета.

Сведения по величинам согласно методике, предлагаются отделом технического контроля, сведения по величинам представляются бухгалтерией.

Материальное вознаграждение за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации, рекомендуется выплачивать в следующем месяце после окончания срока гарантийной эксплуатации данных телевизоров. Сумма материального вознаграждения рассчитывается по формуле:

(3.2.)

где 0,03 — коэффициент;

— количество телевизоров i-ой модели, произведенных за расчетный месяц;

— количество телевизоров i-ой модели, на которые поступили рекламации в течение гарантийного периода;

— чистая прибыль, полученная от продажи телевизора i-ой модели;

m — количество телевизоров разных моделей, принимаемое для расчета.

Информацию о величине предоставляет отдел управления качеством и Маркетинг-центр, сведения по величинам представляются бухгалтерией.

Для реализации предлагаемой системы материального стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества выпускаемой продукции дефекты телевизоров, выявленные на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля, целесообразно учитывать в компьютерной системе контроля движения телевизоров.

Их дефекты телевизоров необходимо подразделить на три категории:

- первая категория — дефекты, не требующие для своего устранения существенных материальных ресурсов и разборки телевизора;

- вторая категория — дефекты, требующие для своего устранения частичной разборки телевизора;

- третья категория — дефекты, для устранения которых требуются замены
микросхем, плат или кинескопа.

Для каждой из групп дефектов важно установить подразделения завода, принимающие непосредственное участие в производстве и контроле продукции, на которое относится данный дефект.

Общая сумма материального вознаграждения распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности в соответствии со следующими требованиями:

- для подразделения, по вине которого произошел дефект третьей категории, материальное вознаграждение не начисляется;

- по дефектам первой и второй категории опытно-статистическим методом необходимо задать уровни дефектов, превышение которых также приводит к лишению данных подразделений материального вознаграждения.1

- сумма материального вознаграждения, приходящаяся на подразделение, согласно предлагаемой методике переходит в фонд руководителя подразделения и распределяется среди рабочих подразделения, принимавших непосредственное участие в обеспечении качества выпускаемых телевизоров.

Информацию о рекламациях на телевизоры в течение гарантийного периода необходимо учитывать в компьютерной системе, связанной с системой контроля движения и продаж телевизоров. Каждый из дефектов по данным рекламациям относится к одной из трех категорий, указанных выше. Для каждого из дефектов определяется подразделение, ответственное за данный дефект. Общая сумма материального вознаграждения за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, повлекших рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации распределяется между подразделениями пропорционально их штатной численности аналогично распределению материального вознаграждения за производство и контроль телевизоров, которые не имели дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля.

Применение приведенной методики поощрения работников предприятия позволит повысить уровень качества выпускаемой продукции, а, следовательно, и уровень ее конкурентоспособности.

Предполагается снижение уровня дефектов, выявленных на этапах сборки, приемки и инспекционного контроля на 25%, уменьшение количества рекламаций на 30%.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и качества продукции необходимо рассчитать затраты, которые понесет предприятие и результаты, которые будут получены при их реализации.

Затраты и результаты определим отдельно по каждому мероприятию. Для расчета используем следующие данные: чистая прибыль предприятия в 2002 году составила — 121543,38 $, а объем реализации — 43152000 $.

Расчет эффективности по развитию системы управления маркетинговыми исследованиями.

В дипломной работе предлагается разработать программу маркетинговой информационной системы, основной задачей которой является систематизация данных и ускорение процесса маркетингового исследования с целью быстрого реагирования на изменение конъюнктуры рынка.

Затраты по этому мероприятию составят:

на разработку программы - 1000$;

увеличение заработной платы маркетолога, который будет заниматься
сбором и систематизацией полученных данных на 10%.

80$/мес*0, 1*12=96$;

3) налоги на заработную плату 40%

96$/год*Д4 = 38,4$/год;

4) увеличение времени работы в сети ведет к дополнительным
расходам, связанным со стоимостью времени нахождения в Internet.

Спутниковый Internet -350$

Абонентская плата- 150$/год

Итого по мероприятию: 1634,4$.

Реализация вышеперечисленного предложения в области
маркетинговых исследований увеличит объем входящей маркетинговой
информации, а ее систематизация позволит быстро находить интересующие данные. Это поможет грамотно реагировать на изменение конъюнктуры рынка (например, на повышение или понижение цен конкурентов). В целом это будет способствовать уменьшению степени риска продажи товаров, не отвечающих требованиям потребителей. Тот факт, что предприятие не обеспечивает 100%-ную реализацию своей продукции объясняется наличием множества рисков: транспортным (порча продукции при транспортировке), сбытовым (ошибка определения емкости рынка), финансовым (неплатежеспособность заказчика) и др. Специалисты считают, что 1-2% выручки предприятие недополучает в результате выпуска продукции, не отвечающей запросам потребителя. Проведение дополнительных маркетинговых исследований позволяет осуществить профилактику риска. Считаем, что профилактика уменьшает плотность риска в три раза. Результаты расчета представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Определение величины недополучаемой выручки

Прогноз Объем реализации, $ Процент выручки, недополучаемой предприятием, % Величина недополучаемой выручки, $ Величина недополучаемой выручки после профилактики риска, $
Оптимистический 43152000 1 431520 143840
Пессимистический 43152000 2 863040 287680

Таким образом, данное мероприятие обеспечило размер недополучаемой выручки на 575360 $ (863040 $ - 287680 $) — пессимистический прогноз.

В табл. 3.4 приведен расчет чистой прибыли.

Таблица 3.4.

Расчет чистой прибыли (без учета дополнительных затрат на внедрение мероприятий)

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации
575360
Себестоимость
431520
Налоги от выручки
12456,0
- в том числе

— НДС 18 103564,8
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 9435,9
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 11558,9
Прибыль предприятия
24740,48
Налоги из прибыли, всего
6877,8
- в том числе

— Налог на прибыль 24 5937,7
— Транспортный налог 5 940,1
Чистая прибыль
17862,7

Дополнительная чистая прибыль от внедрения маркетинговых мероприятий составит 17862,7 – 1634,4 = 16227,8 $.

Расчет эффективности по совершенствованию методов повышения уровня качества изделий.

В работе предложены мероприятия по совершенствованию методов улучшения качества продукции. Для повышения квалификации контролеров потребуется направить их на специальные курсы. После окончания курсов загруженность контролеров увеличится, поэтому планируется их материально поощрить, увеличив им заработную плату на 10%.

Затраты по мероприятию составят:

1) стоимость курсов для 5 контролеров

75$*5=375$;

2) увеличение заработной платы работников на 10%

80$/мес*0,1* 12=96$;

3) налоги на заработную плату 40%

96$/год * 0,4 = 38,4$/год;

Итого: 509,4$/год

По предположительной оценке специалистов в результате внедрения данного мероприятия коэффициент дефектности снизится с 0,06 до 0,05 и предприятие будет экономить до 5 % чистой прибыли или 6077,169 $ (121543,38 $ *5/100). Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения этого мероприятия составит 5567,77 $ (6077,169 $ - 509,4 $).

Эффективность мероприятий по совершенствованию планирования цен на новые изделия

Третье мероприятие предполагает внедрить систему скидок для клиентов. Затраты на ее разработку составят 100 $. Специалисты считают, что в результате применения такой системы объем реализации возрастет на 5% или 2157600 (43152000*0,05) и составит 453096009.

Расчет чистой прибыли от внедрения системы скидок приведен в табл.3.5.

Таблица 3.5.

Расчет чистой прибыли при внедрении системы скидок

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации
2157600
Себестоимость
1701590
Налоги от выручки
467098,8
- в том числе

— НДС 18 388368,0
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 35384,5
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 43346,2
Прибыль предприятия
9386,8
Налоги из прибыли, всего
2609,5
- в том числе

— Налог на прибыль 24 2252,8
— Транспортный налог 5 356,7
Чистая прибыль
6777,3

Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения системы скидок составит 86773 (6777,3-100)-6677,3.

Расчет эффективности по улучшению организации сбыта продукции.

Это мероприятие предусматривает организацию розыгрыша призов среди покупателей телевизоров «Горизонт». Оно включает расходы на организацию и формирование призового фонда.

1) Расходы на организацию включают:

- стоимость ящика для шаров — 10 $;

- стоимость шаров с номерами (560 шт.) — 560шт. * 0,05$/шт. = 28 $;

2) Расходы на формирование призового фонда:

- радиоприемники — 20шт. * 23$/шт. = 460 $;

- телевизоры — 10шт. * 150$/шт. = 1500 $;

- часы — 40шт. * 5$/шт. =200 $;

- кепки — 50шт. * 5$/шт. = 250 $;

- фирменные календари — 90шт. * 1,5$/шт. = 135 $;

- ручки — 150шт. * 1$/шт. = 150 $;

- пакеты — 200шт. * 0,06$/шт. = 12 $.

Итого по внедрению мероприятия — 2745 $.

По оценкам специалистов применение данных мероприятий позволит повысить объем реализации на 1 % или на 4315209 и составит 435835209. расчет чистой прибыли от внедрения мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции представлен в табл.3.6.

Таблица 3.6.

Расчет чистой прибыли при внедрении мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции

Показатель Ставка, % Величина, $
Выручка от реализации
431520
Себестоимость
323640
Налоги от выручки
94783,0
- в том числе

— НДС 18 77673,6
— Отчисления в республиканский фонд 2,0 8475,1
— Целевые сборы в местные бюджетные фонды 2,5 8634,3
Прибыль предприятия
35662,56
Налоги из прибыли, всего
9914,2
- в том числе

— Налог на прибыль 24 8559,0
— Транспортный налог 5 1355,2
Чистая прибыль
25748,4

Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения мероприятий составит 23003,4 $ (25748,4-2745).

Затраты по разработке и внедрению предложенной системы составят 100$.

По предположительной оценке специалистов в результате предложенного мероприятия коэффициент дефектности снизится на 0,005 и составит 0,045. Предприятие будет экономить до 2,5 % чистой прибыли или 3038,58 $ (121543,38$ * 2,5/100). Таким образом, дополнительная чистая прибыль от внедрения этого мероприятия составит 2938,58 $ (3038,58$ - 100$). Результаты расчетов предложенных мероприятий сведены в табл.3.7.

Таблица 3.7.

Эффективность предложенных мероприятий.

Комплекс мероприятий Дополнительная выручка, $ Дополнительные затраты на мероприятия, $ Дополнительные затраты (без учета затрат на мероприятие), $ Дополнительная чистая прибыль, $
Развитие системы управления маркетинговыми исследованиями 575360 1634,4 431520 16227,8
Совершенствование методов повышения уровня качества изделий — 509,4 — 5567,77
Совершенствование планирования цен на новые изделия 2157600 100 1701590 6777,3
Улучшение организации сбыта продукции 431520 2745 323640 25748,4
Совершенствование системы стимулирования работников предприятия за повышение уровня качества изделий — 100 — 2938,58
ИТОГО 3164480 5088,8 2456760 57259,85

В результате реализации предложенных мероприятий дополнительная выручка составит 3164480 $, а дополнительная чиста прибыль — 57259,85 $, что безусловно окажет влияние на повышение конкурентоспособности продукции и предприятия.

Заключение


Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует ее в своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатов использования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализа конкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая - связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Для завоевания конкурентного преимущества на рынке предприятию необходимо учитывать ряд составляющих конкурентоспособности.

Качество продукции и услуг;

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность самой фирмы можно частично определить с помощью экономических и финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимо оценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.

На ОАО «Горизонт» большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособности продукции.

Вся деятельность предприятия осуществляется с учетом состояния рынка. В современных условиях, когда для фирм первостепенной проблемой становится обеспечение сбыта готовой продукции, использование концепции маркетинга единственно возможный путь создания условий для роста производства товаров. Благодаря ей может быть достигнуто увеличение прибыли, что является основой для дальнейшего развития и основной целью деятельности организации.

Что же касается качества и выпускаемой продукции, то вся она соответствует ГОСТу и ИСО-9000. Уровень конкурентоспособности товара зависит работы предприятия, продвижения товара и стимулирования продаж, рекламной деятельности. Немаловажную роль играет упаковка товара. Оценка конкурентоспособности продукции является исходным моментом для принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия.

В результате проведенного анализа в дипломной работе предлагается ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции:

повышение качества выпускаемой продукции;

использование современных технологий и НИОКР;

проведение активной рекламной компании;

снижение себестоимости произведенной продукции;

стимулирование продажи, с помощью проведения различных розыгрышей и лотерей;

организация качественного гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Список использованных источников


Акулич И. Л. Маркетинг: Учебник. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.

Базылев Н. И., Базылева М. Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 253 с.

Балащенко В. Ф. и др. Основы экономики промышленного предприятия. – Мн.: Беларуская навука, 2000. – 160 с.

Бровкова Е. Г., Продиус И. П. Внешнеэкономическая деятельность, М.: Сирин, 2002. – 192с.

Гончаров В. И. Менеджмент предприятия. В 2ч. Ч. 2. – Мн.: МИУ, 2003. – 256 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.

Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие - Мн.: ФУАинформ, 2001. – 528 с.

Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – Мн.: Новое знание, 2002.