Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия

разработан без полного перепроектирования самого двигателя или остальных частей автомобиля. Второй тип – это системные инновации, т.е. выгоды от них могут быть получены лишь в сопряжении со смежными, комплементарными инновациями. Например, для получения прибылей от изобретения моментальной фотографии компании Polaroid потребовалось разработать как технологически новую фотопленку, так и технологически новую фотокамеру.

Таким образом, различие между автономной и системной инновациями является фундаментальным для выбора формы их организации, считают Чезборо и Тис. Когда инновация автономна, виртуальная организация может достаточно хорошо справляться с управлением ее разработкой и коммерциализацией. Когда инновация системна, одни участники виртуальной организации зависят от других, над которыми они не имеют никакого контроля. Кроме того, ученые проиллюстрировали в своей работе на примере компании IBM стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. История разработки компанией IBM персонального компьютера является наглядным примером одновременно преимуществ и недостатков применения виртуальных подходов при организации инновационного процесса. Когда в 1981 г. IBM запустила производство своего первого ПК, компания решила получать по аутсорсингу все его основные компоненты на рынке. Благодаря использованию такого подхода компании удалось вывести на рынок свой первый продукт всего за 15 месяцев. Значительное число бизнес-аналитиков превозносили организацию разработки IBM PC как модель ведения бизнеса в будущем. И действительно ранний период IBM PC демонстрирует многие из достоинств использования механизма рынка и внешних партнеров для координации инновационного процесса: быстрая разработка технологии и огромные технологические усовершенствования, поступающие из очень разных источников. Однако со временем стала очевидна обратная сторона децентрализованного подхода IBM. Компания не смогла предвидеть, что ее виртуальный открытый подход не позволит ей направлять дальнейшее развитие созданной ею архитектуры ПК. Производство ПК на основе концепции открытой архитектуры и автономия продавцов этой модели спровоцировали мятежи дизайнеров и проникновение в отрасль производителей ПК, совместимых с продукцией IBM. Как только это произошло, оказалось, что IBM практически не на чем строить новое конкурентное преимущество.

Опыт IBM на рынке ПК иллюстрирует стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся к системным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработок должны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод от долгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствие управляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые для создания новой технологии, могут не появиться.12

Таким образом, авторы ставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективная виртуальная компания. Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании, которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей, используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальные компании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали на аутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности и инвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых компетенций внутри организации. Только таким образом эти компании смогли добиться успеха и эффективно функционировать.

В своей работе Тис и Чезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут быть эффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они не адекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компании должны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания. Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация без стратегической выгоды и координации определенно является ошибочной организационной стратегией.13

Итак, Чезборо и Тис считают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит больше вреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсинга может содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбирать форму своей организации инновационной деятельности в соответствии с характером ее операций и типом инноваций.

Однако уже в 2003 году Г.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых» инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход к инновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающими монопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отраслях требует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельной компании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с ресурсами, которые существуют вовне. Чезборо также предлагает использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственного финансирования.14

Таким образом, позиция, высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой он придерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, что при передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевые компетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и в результате на основе многолетних наблюдений за инновационной деятельностью различных компаний пришел к таким выводам.

Итак, ответ на вопрос о возможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия утвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многих компаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров также достаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационной деятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какие выгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций он может быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным.

О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.

В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.

Инновационная деятельность современных компаний – это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.


2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге


2.1 Организационная структура и принципы деятельности


Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998 году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании является общая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании – частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управления компанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.

Основной деятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры из России и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуются большим спросом. Изначально компания работала с несколькими деревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовляли необходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес для заготовки пиломатериалов. В России очень дешевый лес и цена готовой продукции из леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. С российским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения с другими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров было принято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками. Так как было принято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо было создать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации о поставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании Совета Директоров компании было принято решение о создании Представительства в Санкт-Петербурге.

Согласно Положению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-Петербурге Представительство не обладает статусом экстерриториальности и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании и настоящим Положением.

Иностранные компании, которые начинают свою деятельность на территории Российской Федерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдается свидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важным документом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компания обязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах.

Основной целью деятельности Представительства являлось представление и защита интересов Компании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых и представляемых Компанией.

Предметом деятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересах Компании и в соответствии с данными ему Компанией полномочиями следующих видов деятельности:

Поиск потенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целях наиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании, а также ведение переговоров в интересах компании;

Консультирование, сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложений российских и зарубежных предприятий и организаций.

Представительство являлось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождения компании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействие наиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании.

Представительство не являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собранием директоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельного баланса.

Руководитель Представительства действовал на основании Доверенности. Руководитель Представительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиеся деятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет и иные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательством страны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Представительства.

Представительство не вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручению компании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Представительством в пределах его компетенции, несет Компания.

Финансирование текущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенных Компанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на цели своего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации. Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ в месяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платы сотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисного помещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).

Текущее руководство Представительством осуществлялось Директором Представительства, действующим по доверенности.

Компания осуществляет следующие функции по управлению Представительством:

Определяет основные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об их выполнении;

Назначает и увольняет директора по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации;

Устанавливает размеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными и иными средствами;

Принимает решение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационную комиссию.

Директор Представительства:

Действует от имени Компании по доверенности в пределах полномочий;

Осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии с утвержденными планами развития Представительства;

Выдает доверенности на право представительства интересов Компании в лице Представительства

Представляет интересы Компании в лице Представительства в отношениях с другими предприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;

Распоряжается средствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;

В пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Представительства;

Открывает счета в банках;

Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.

Форма оплаты труда в компании – повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудник получает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяется при приеме на работу.

Таким образом, основной деятельностью Представительства является сбор информации и представление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимается закупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно, Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках данной продукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками.

Но в 2004 году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместного предприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольших деревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинат специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различных конфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно, так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе, который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с завода в морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобное расположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, тем соответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нет собственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка с завода производится силами компании-перевозчика.

Деятельность компании строится следующим образом: в головном офисе формируют план на изготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основе заказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляется заказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компания осуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегда придерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер по продажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячный план изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию, где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3 готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березового шпона.

Компания, однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координацией работы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге. Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет и предоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет Директор Представительства.

Представительство отчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом. Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждый месяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов. Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формы отчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головного офиса с учетом документации предоставленной Представительством составляет собственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдает баланс.

Финансовый менеджер занимается всеми вопросами, связанными с хозяйственной и финансовой деятельностью компании; менеджер по продажам занимается всеми вопросами, связанными с продажей и отгрузкой готовой продукции клиентам компании; менеджер по ВЭД занимается работой с заводом, находящимся в России, а также взаимодействует с таможней Великобритании.

Теперь кратко рассмотрим характеристику предприятия ООО «КМЗ». Предприятие было создано еще во времена Советского Союза и в тот период являлось государственной собственностью. После начала перестройки и на волне начавшейся приватизации завод был приватизирован и продан частному лицу. После проведенной реструктуризации завод изменил организационно-правовую форму и стал обществом с ограниченной ответственностью. Это наиболее удобная организационно-правовая форма практически для любого вида бизнеса, так как ответственность ограничивается размером вклада в уставной капитал предприятия и угрозы для личного имущества и свободы учредителей нет. К моменту покупки в 2004 году компанией «Ромекс Продакшнз ЛТД» предприятие вело достаточно активную деятельность на рынке, но работало только на внутренний рынок, то есть продукция завода продавалась только в России, и руководство предприятия не планировало вести внешнеэкономическую деятельность.

Все руководство предприятием осуществляется генеральным директором на основании Устава.

В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера входит ведение бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, а также финансовое планирование и анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Данные управленческого учета поступают в головной офис компании и анализируются финансовым менеджером.

Инженер и наладчик оборудования отвечают за исправность всего производственного и вспомогательного оборудования, осуществляют его ремонт и правильную эксплуатацию.

Начальник производства отвечает за организацию производственного процесса, контролирует производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Объемы производства на предприятии за всю производственно-хозяйственную деятельность никогда не были большими. В среднем по данным предприятия оно отгружала примерно 300-350м3 готовой продукции в месяц, это примерно 15-17 грузов.

Персонал предприятия также немногочисленный. В данный момент на заводе работают 25 человек: административный и производственный персонал. Система оплаты труда на предприятии установлена повременная при 40-часовой рабочей неделе. Отдела кадров как такового на предприятии нет, всю кадровую работу выполняет главный бухгалтер, а наймом персонала занимается генеральный директор. Это объясняется тем, что предприятие небольшое и находится в области, где в основном работа находится через знакомых.

Как уже было сказано выше, предприятие специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок. Лес как основное сырье закупается у местного лесозаготовительного комбината, который находится в непосредственной близости от завода.

На территории предприятия помимо производственного цеха находится административное здание и складское помещение. Со склада и осуществляется отгрузка готовой продукции. Так как отгрузка производится прямо со склада предприятия, то собственного транспорта у завода нет. На балансе предприятия также числится оборудование для изготовления шпона, на которое начисляется амортизационные отчисления. После приобретения компанией завода решено было заменить старое оборудование на более новое. В Англии было закуплено новое оборудование и установлено на заводе.

Перечень основных средств:

автопогрузчик

компрессорная станция: воздухосборник, компрессор

лущильный станок

ножницы Чернышева

станок СК-1

сушка СПК-5

таль электрическая

центрально-разгрузочное устройство ЦЗУ 17-10

пресс 3-секционный двойной

ребросшивной станок

фрезерно-копировальный станок

электрические нагреваемые пресс-формы

вальцы клеевые

шлифовальный станок

В среднем срок полезного использования данного оборудования составляет примерно 60 месяцев. Ремонт оборудования осуществляется собственными силами при условии, что нет серьезных поломок и повреждений.

На предприятии используется оперативно-производственное календарное планирование. Из головного офиса поступает заказ на изготовление определенного количества готовой продукции. Как правило, заказ формируется на месяц вперед и утверждается. Таким образом, предприятие работает по заранее определенному и утвержденному производственному плану. Это позволяет оптимизировать запасы необходимого сырья и остаток готовой продукции на складе предприятия.

Продукция предприятия соответствует всем ГОСТам, что также положительно повлияло на решение Совета Директоров компании о покупке данного завода. На предприятии существуют нормы расхода сырья: на 1м3 шпона требуется примерно 2,2м3 леса. Это при условии, что лес обладает невидимым браком, например, сучковатостью. Если же лес хороший, то расход может уменьшиться до 1,8-1,9м3.


2.2 Характеристика рынка и продукции компании

Основные виды продукции, которые производит и покупает Компания у российских поставщиков:

Фанера (plywood) – изготавливается из шпона лиственных и хвойных пород дерева.

Фанеру подразделяют в зависимости от внешнего вида поверхности на сорта, по степени водостойкости клеевого соединения на марки, по степени обработки поверхности на шлифованную и не шлифованную.15

В зависимости от внешнего вида наружных слоев фанеру подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV.

По степени водостойкости клеевого соединения фанеру подразделяют на марки:

ФСФ – фанера повышенной водостойкости

ФК – фанера водостойкая

По степени механической обработки поверхности фанеру подразделяют на:

Не шлифованную – НШ

Шлифованную с одной стороны – Ш1

Шлифованную с двух сторон – Ш2

Все технические характеристики фанеры определяются стандартом ГОСТ 3916.1-96. Этот ГОСТ содержит все требования к фанере, которая идет именно на экспорт. Но Великобритания работает по стандарту ГОСТ 1055-71, который отличается более жесткими требованиями к толщинам фанеры. Согласно этому ГОСТу фанера бывает следующих толщин: 3мм, 4мм, 5мм, 6мм, 8мм, 10мм, 12мм, 15мм, 18мм, 21мм, 24мм, 27мм, 30мм.

Для изготовления наружных слоев фанеры применяют шпон лиственных пород: березы, ольхи, клена, ильма, бука, осины, тополя, липы. Для внутренних слоев, кроме названных, применяют шпон хвойных пород: сосны, ели, пихты, лиственницы и кедра.


Таблица 2.1. Обозначение сортов наружных слоев фанеры по стандартам ГОСТ 3916.1-96, ГОСТ 10.55-71 и ГОСТ 3916.1-8916

Сорт
По ГОСТ 3916.1-89 По ГОСТ 10.55-71 По ГОСТ 3916.1-96
Е - A
I B AB
II BB B
III CP BB
IV C C

Фанера считается изготовленной из той породы древесины, из которой изготовлены ее верхние слои.

Фанера может быть следующих размеров:

1525мм * 1525мм

(длина) * (ширина)

1220мм * 2440мм

2440мм * 1220мм

1250мм * 2500мм

2500мм * 1250мм

1525мм * 3050мм

3050мм * 1525мм

Длина волокон определяется по направлению волокон наружных слоев шпона.

Фанера имеет разделение по классам-эмиссиям Е1 и Е2. На экспорт идет только фанера класса Е1. Класс-эмиссия обозначает содержание в фанере формальдегида, который наносит ущерб здоровью. В классе Е1 содержание формальдегида меньше.

Условное обозначение фанеры должно содержать:

наименование продукции

породу древесины наружных и внутренних слоев

марку

сочетание сортов шпона наружных слоев

класс эмиссии

вид обработки поверхности

размеры

обозначение ГОСТа

Фанера упаковывается в пачки на поддонах, затем пачки обтягиваются полиэтиленом, после этого сверху и по бокам каждой пачки кладутся листы фанеры для защиты готовой продукции от внешних повреждений. После этого вся пачка затягивается упаковочной лентой.

На пакет фанеры наносят маркировку, которая содержит:

наименование страны-изготовителя

наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак

условное обозначение фанеры

количество листов в пакете

обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

Фанера должна быть сформирована в пакеты массой не более 1500 кг отдельно по породам, маркам, сортам, классу эмиссии, видам обработки поверхности и размерам.

По согласованию фанеру можно упаковывать в пакеты другой массы в соответствии с условиями договора.

В основном фанера пакуется по следующим размерам:

3мм * 130 листов в пачке

4мм * 100 листов в пачке

5мм * 80 листов в пачке

6мм * 65 листов в пачке

8мм * 50 листов в пачке

12мм * 33 листа в пачке

15мм * 26 листов в пачке

18мм * 22 листа в пачке

Фанеру отправляют партиями. Партия должна состоять из фанеры одной породы древесины, марки, одного сорта, класса эмиссии, вида обработки поверхности и размера листов.

Партия должна быть оформлена одним документом о качестве, содержащим:

наименование страны-изготовителя

наименование и (или) товарный знак предприятия-изготовителя и его адрес

условное обозначение фанеры

объем или площадь листов в партии

штамп технического контроля

обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

Шпон (Veneer) – изготавливается из березы.

Шпон бывает лущеный и строганный. Наша Компания занимается закупками только лущеного шпона. Все требования к техническим характеристикам шпона определяются ГОСТом 99-96.

В зависимости от качества древесины и обработки шпон подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV – для лиственных пород; Ех (элита), Ix, IIx, IIIx, IVx – для хвойных пород.


Таблица 2.2. Обозначение сортов шпона поГОСТ 99-96, ГОСТ 99-89, ГОСТ 10.55-7117

Сорт для шпона лиственных пород
по ГОСТ 99-96 по ГОСТ 10.55-71 по ГОСТ 99-89
Е - A
I B AB
II BB B
III CP BB
IV C C

Сорт шпона для хвойных пород
по ГОСТ 99-96 по ГОСТ 99-89
Ех -
Ix AX
IIx ABX
IIIx BX
IVx CX

Размеры лущеного шпона должны соответствовать указанным в таблице .

Наименование показателя Значение Предельные отклонения
Длина

800-1200

800-1300

800-3750

+- 4

+- 5
Ширина

150-750

150-800

150-3750

 +- 10

Толщина шпона из

лиственных пород

 0,55; 0,75; 0,95; 1,15 от 1,25 до 4,00

+-0,05

+-0,10

Толщина шпона из

хвойных пород

От 1,2 до 4,0

От 4,0 до 6,5

+-0,15

+-0,20

Условное обозначение шпона должно содержать следующие сведения:

Наименование продукции;

Породу древесины;

Сорт;

Размеры;

Обозначение стандарта.

Учет шпона производят в квадратных метрах и (или) кубических метрах. Объем отдельного листа шпона определяют с точностью до 0,00001 м3, а объем партии шпона – с точностью до 0,01 м3.

На пакет шпона наносят маркировку, которая содержит:

Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Условное обозначение шпона;

Площадь и объем шпона;

Маркировку наносят непосредственно на пакет или ярлык несмываемой краской.

Листы шпона должны быть сформированы в пакеты отдельно по сортам, породам и размерам. Шпон принимают партиями. Партия должна состоять из шпона одной породы древесины, сорта, размера и оформлена одним документом о качестве, содержащим:

Наименование страны-изготовителя;

Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Условное обозначение шпона;

Объем или площадь листов шпона в партии;

Штамп технического контроля.

Шпон транспортируют в крытых транспортных средствах в соответствии с правилами перевозки грузов, действующими на данном виде транспорта.

Упаковка шпона должна соответствовать тем же требованиям, что и упаковка фанеры, и объем пачки не должен превышать 1200-1300 кг.

Мебельные заготовки (гнутоклееные) для сидений и спинок стульев. Изготавливаются из шпона, бывают разных размеров. Размер зависит от того, что указано в контракте. Для разных клиентов разные размеры и конфигурации.

Требования к упаковке те же, что и к фанере и шпону. Объем пачки, как правило, не превышает 250 шт. в одну пачку.

Таким образом, в настоящий момент компания импортирует всего три вида продукции, но в дальнейшем, по мере изучения рынка и потребностей заказчиков, линейка товаров может быть расширена.

Компания придерживается следующей ценовой политики: все действующие на английском рынке производители и поставщики ориентируются на так называемую среднюю рыночную цену на то или иное изделие. Таким образом, компания также ориентируется на эти цены и устанавливает свою цену. В среднем по данным компании стоимость одного груза любой нашей продукции составляет от $7000 – 10000. Данные о финансовых результатах деятельности компании недоступны.

3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»


3.1 Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия


В процессе превращения предприятий лесной промышленности из организаций местного значения в компании с иностранными собственниками они сталкиваются с огромным количеством сложнейших вопросов. Среди них – изменения в производственных технологиях; электронная торговля; сокращение запасов древесины; необходимость усовершенствования законодательства; усиливающееся давление со стороны природоохранных организаций и строгий контроль со стороны потребителей за использованием лесных ресурсов. И, конечно же, одной из важнейших проблем остается выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. Отечественные компании лесной промышленности не являются крупными игроками на мировом рынке и не имеют влияния на ценовую конъюнктуру. Российская продукция уступает западной и по технологиям производства, и по качеству, и по дизайну. Иными словами, проблема конкурентоспособности российских предприятий сейчас стоит очень остро. Особенно это связано с тем, что в последнее время на мировом рынке продукции лесопромышленного комплекса (ЛПК) лидируют предприятия стран Восточной Европы. Причем это так называемое лидерство по цене.

Богатая сырьевая база, дешевизна энергетических, трудовых и других видов ресурсов, быстрое развитие внутреннего рынка продукции на основе древесного сырья, высочайшее качество отечественной древесины – все это конкурентные преимущества российского ЛПК. К сожалению, все вышеназванные преимущества пока не используются предприятиями настолько эффективно, насколько это возможно. Практически все, на чем сегодня держится лесопромышленный комплекс, - это задел советских времен. Но эти ресурсы близки к истощению, инфраструктура лесозаготовок давно уже не отвечает современным потребностям. Используемые технологии внедрены почти полвека назад, по технико-экономическим показателям уступают технологическим процессам западных конкурентов в 2-4 раза.

Аналитики утверждают, что продукция российского ЛПК пользуется спросом на мировых рынках в основном за счет низких цен. Но ценовое преимущество не вечно. Очевидно, что компаниям в таких условиях целесообразно обратить внимание на качество продукции как на возможный источник конкурентоспособности. Возникает вопрос, – каким образом связаны между собой конкурентоспособность предприятия и инновационная деятельность. Возможный ответ содержится в книге «Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий», написанной И.Б.Гурковым в 2003 году. На основании данных опроса руководителей 1143 предприятий, полученных в результате проведенного исследования, автор доказывает наличие устойчивых связей между следующими явлениями:

Конкурентоспособность продукции – конкурентоспособность предприятия;

Конкурентоспособность предприятия – уровень экономического положения предприятия;

Уровень экономического положения предприятия – уровень и направленность инновационного развития;

Уровень и направленность инновационного развития – изменения в конкурентоспособности продукции.

Данный цикл «конкурентоспособность – инновационное развитие – конкурентоспособность» имеет различный характер и уровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разных отраслях, но устойчивость воспроизведения всего цикла доказана для всех отраслей российской промышленности.18

Таким образом, связь между конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однако следует помнить, что инновационная деятельность – это не только новые продукты и услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием во всех сферах его деятельности.

На рассматриваемом в данной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То есть за всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществляло никаких нововведений в области производства продукции или управления деятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке руководству компании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управления качеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководство компании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества на предприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов контроля качества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процессной инновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующими данными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% от общего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году – 64,7%.19

Система менеджмента качества (СМК) – это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя). Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись. Последняя версия была принята