Проблемы совершенствования стимулирования и мотивации труда и пути их решения

из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения [3, С.150].

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.

Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии

Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники?

чувства удовлетворения от работы.

адекватного вознаграждения.

гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

возможности реализации всех своих способностей.

разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

Скрытые внутренние ожидания. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись, и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный, и мы не хотим этим заниматься.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [17].

2. Анализ стимулирования и мотивации труда в организации ЗАО «Курский завод аккумулятор»

2.1 Социально–экономическая характеристика ЗАО «Курский завод аккумулятор»

ЗАО «Курский завод «Аккумулятор» - одно из крупнейших предприятий России и СНГ по производству химических источников тока, выпускающее свинцово-кислотные аккумуляторы для автотранспортной техники, объектов энергетики и связи (стационарные) и промышленного транспорта (тяговые); щелочные аккумуляторы для железных дорог, шахт и электротранспорта и другие.

Кроме вышеперечисленных изделий завод производит и реализует непроизводственные товары народного потребления, нестандартное и специально- техническое оборудование, технологическую оснастку и инструменты, отвечающие профилю завода.

На 01.01.2007 года среднесписочная численность работников завода составляет 3971 человек. В таблице 1 представлены сведения о численности и оплате труда за 3 года.

Таблица 1. «Оплата труда на ЗАО «Курский завод аккумулятор»»

Период	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Численность, человек	Списочная численность
2005 год	75738,6	4007	3857
2006 год	93635,3	3801	3924
2007 год	119891,8	3931	3971

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.

Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 65 лет (таблица 2).

Таблица 2. «Возрастная структура работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»»

Возраст	До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	Свыше 60 лет
численность	67	782	1088	1372	543	150

Руководство завода высоко квалифицировано – это видно из таблицы 3 и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Таблица 3 «Профессиональный уровень работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»»

Образование	высшее	Средне специальное	Среднетехническое	Среднее общее	Профессионально техническое
количество	549	258	599	2259	337

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные по заводу представлены в таблице 4.

Таблица 4 «Непрерывный стаж работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»»

Стаж	До 10 лет	10 – 20 лет	20 – 30 лет	Свыше 30 лет
Количество	1837	1224	718	223

Завод, если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни завода. Премии работникам основного производства выплачиваются за выполнение утвержденного плана, а работникам вспомогательных цехов за рост объёма товарной продукции.

С этой целью устанавливаются основные положения для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством;

развити6е прогрессивных форм организации и оплаты труда;

Экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно – премиальная и повременно – премиальная системы оплаты труда:

рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;

рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, но нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени;

оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

В дополнении к заработной плате завод предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.

В связи со всем вышесказанным, можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «Курский завод аккумулятор» - активно растущее и развивающееся предприятие. Количество работников постоянно растет, растут заработные платы, наблюдается минимальная текучесть кадров, выбрана оптимальная поощрительно – премиальная система, положительный социальный настрой работников. Руководство предприятия поощряет и одобряет обучение работников, повышение квалификации. В организации в основном молодые, подающие надежду специалисты. Вкупе с тем, что в организации очень маленькая текучесть кадров и поощрение обучения, набор молодых специалистов создает серьезную базу для усиления позиций организации.

2.2 Анализ системы трудовой мотивации и стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Рассмотрим, насколько хорошо работает система мотивации и стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор». Итак, в данной организации ведется умелая политика в отношении оплаты труда и отношения к квалификации и развитию персонала. Работникам платят или сдельно, что является огромным стимулом к работе, или, если невозможно увидеть и оценить количество сделанной работы, по количеству затраченного времени. Но сдельная заработная плата – это фактор, побуждающий человека работать максимально быстро и эффективно, а заработная плата, основанная на количестве затраченного на работу времени, наоборот, расхолаживает и расслабляет работника. Такой тип оценки заработной платы ведется, например, у охранников или работников кадровых служб. Но это не совсем правильно. Для охранника заработная плата возможно только повременная, а для работника кадровых служб заработная плата должна быть фиксированная, чтобы человек был заинтересован в выполнении работы быстро, а не в растягивании её, пытаясь остаться на сверхурочное время и снова ничего не делать.

В организацию ведется набор молодых специалистов, перспективных… Это позитивное направление в политике управления фирмой, тем более при такой низкой текучести кадров. Но нет никакой политики для работников, вступивших или вступающих в пенсионный возраст. Ведь надо показать работникам, что заботятся не только о молодых специалистах, но и о тех, кто отдал много лет работе на данную организацию. Это в некотором роде демотивирует людей. Ведь зачем работать всю жизнь на одну и ту же фирму, если стоит тебе достичь пенсионного возраста. Как тебя забудут?

Отмечается положительное отношение руководства к обучению персонала, повышению их квалификации, и общего интеллектуального уровня. Это – инвестиции в людей, которые впоследствии сполна окупаются. Руководство заботится об умственном развитии работника, а где же забота о физическом и моральном развитии? Ведь сейчас в России большинство работников ведут явно нездоровый образ жизни, могут выпивать алкогольные напитки прямо на работе. Это приводит к смертям на производстве, к снижению производительности работника, к снижению продолжительности его жизни. Если вкладывать деньги в персонал, то нужно заботиться и о его здоровье, ведь иначе инвестиции не окупят себя!

Руководство ЗАО «Курский завод аккумулятор» прибегает только к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Отмечается полное отсутствие социально - психологических методов мотивации и стимулирования труда. В организации не проводится никаких социальных программ, социально – психологический климат в организации никто не регулирует. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров. В имеется психолог, но его работа является неудовлетворительной. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в процветании фирмы – ему это безразлично.

Организационно – производственные методы мотивации работников находятся в зародышевом состоянии. Хотя руководство и приветствует интеллектуальное развитие и саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Нет стабильного улучшения труда работников, не проводится производственная ротация, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Нужно отметить, что после наступления 25 лет, человек больше половины своего активного времени проводит на работе. То есть, не учитывается время, когда человек спит. Только время бодрствования. И вот, какая бы высокая ни была заработная плата, человек все равно уйдет в фирму, которая сможет предоставить ему условия работы на порядок выше. Руководству следует это учитывать.

На российских предприятиях особо остро стоит проблема воровства работниками собственности фирмы. В данной организации эта проблема не решена полностью. Никакая охрана, никакие стены не могут искоренить эту проблему российских предприятий. Но можно сделать так, чтоб людям было невыгодно воровать. Наиболее развитые зарубежные фирмы продают по минимальной цене своим работникам часть акций. Большая доля дохода работника в таких фирмах зависит не только от качества и количества работы, но и от процветания фирмы. Это помогает сплотить людей ради общего дела, мотивирует работников делать свою работу максимально качественно, и, естественно, работник не станет воровать «у себя же». Данный опыт зарубежных фирм стоит перенять многим нашим фирмам.

Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор» проводятся в основном методы материального стимулирования. Это – основная ошибка всех российских фирм. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации не использует. А ведь здесь действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивации и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом.

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор»

3.1 Совершенствование материальных методов стимулирования труда на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Руководство предприятия ЗАО «Курский завод аккумулятор» для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Итак, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует в основном сдельную заработную плату. Это подходит для работников нижнего звена, а как же быть, например, с заработной платой бухгалтерии? Здесь действует повременная заработная плата, работники получают дополнительные средства, оставаясь после работы и доделывая свои дела. Но ведь таким образом получается, что работнику бухгалтерии выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации – ввести свободный график работ. Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение может быть воспринято работниками не совсем правильно, поэтому, в процессе ее внедрения, следует провести тестинг и точно понять, на сколько будет оправдано такое решение.

Далее, необходимо ввести более развитую систему премий. Сделать так, чтобы основная, стабильная заработная плата работника была минимальной, а основную часть заработной платы работник получал бы в зависимости от качества и количества выполненной работы, а также в виде премий и поощрений. Сдельная система оплаты труда применяется во многих коммерческих организациях и существует масса примеров расчета заработной платы. Можно вести на предприятии 3 вида премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно 13 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Далее необходимо одновременно решить проблему воровства на предприятии, и еще больше смотивировать работника не делать этого. Для этого необходимо продавать работникам часть акций. Необходимо сделать так, чтобы благополучие каждого работника в большой степени зависело от благополучия завода. Тогда работники будут работать, как одна большая команда, в коллективе будет присутствовать дух равенства и братства, и фирма будет процветать.

Далее можно дать работникам возможность участвовать в управлении фирмой. Раз в три месяца работники каждого подразделения будут выбирать человека, который доложит руководству фирмы о конкретных недостатках или о недовольстве в данном подразделении. Это обеспечит хорошую обратную связь в организации, даст возможность работникам почувствовать свою значимость и важность на предприятии. Возможен так же вариант «спуска» центрального управляющего звена к рядовым сотрудникам, чтобы проконсультироваться с ними или же обменяться мнениями о том, как дальше строить политику компании в будущем. Такой метод успешно применяется во многих западных компаниях, что свидетельствует о его оправданности и целесообразности.

Таким образом, хотя на предприятии и работает развитая система материального мотивирования, но ее следует подкорректировать, доработать, чтобы такой вид мотивации требовал меньше затрат, но при этом был более эффективен.

3.2 Добавление социально–психологических методов стимулирования и мотивации труда

Следует отметить, что в организации ЗАО «Курский завод аккумулятор» в разное время психологическая служба либо плохо работала, либо психолога вообще не было. Это может приводить к тому, что мелкие конфликты и недоразумения в организации будут перерастать в ежедневные ссоры работников, будут происходить большие скандалы и выяснения отношений. Это может демотивировать работника так, что ничего больше не поможет. Работник тогда будет видеть только один выход – уход из организации. А это недопустимо, экономически невыгодно, увеличивает текучесть кадров, уменьшает общую квалификацию персонала. В организации нужно создать комнату релаксации, где работники после тяжелого рабочего дня смогут отдохнуть как морально, так и физически. Вполне оправданным будет создание специализированной кухни (в дополнение к буфету) на предприятии. Внедрение бытовой техники в специально оборудованном помещении повысит психологическую атмосферу коллектива, так как приготовление домашней пищи во время перерыва и собрание работников в одном месте даст положительную ответную реакцию на их работе. Так же можно ввести помимо перерыва, маленькие официальные остановки в работе, именуемые кофе-брейками. Конкретными вопросами создания благоприятной атмосферы в коллективе должно заниматься соответствующее подразделение.

Психологическая служба необходима также и для правильного отбора персонала, при приеме людей на работу, при расстановке людей на определенные должности. Ведь невозможно умело использовать квалификацию и умения человека, не проанализировав полностью его склад ума, характер, сильные и слабые стороны. Поэтому создание активно работающей психологической службы просто необходимо. По крайней мере, можно ввести новую должность, а именно психолога. Создание дополнительного рабочего места в организации не станет непосильным бременем для нее, а выгода от такого нововведения реально ощутима. В идеальном варианте, конечно, надо рассмотреть создание целой службы.

Создав психологическую службу, необходимо следить и за моральным развитием работников. Необходимо создать такую обстановку в организации, где будут осуждаться такие пагубные привычки, как пьянство, наркомания, курение. Это опять же работа психологической службы. Нужно создать кружки интересов, чтобы работники проводили свободное время не за бутылкой водки, а, например, за занятиями спортом, игрой в шахматы, или обсуждением прочитанной художественной и классической литературы. Таким образом, мы будем поднимать общий уровень физического и умственного развития у работников. Каждый человек будет вливаться в коллектив еще лучше, когда есть общие интересы и общие темы для разговора. Данные нововведения создадут благоприятную атмосферу среди работников, увеличат авторитет начальства. Работник не сможет уйти с такой работы, где у него много друзей, где его интересы поощряются. И, следовательно, уменьшится текучесть кадров, увеличится желание работника трудиться на благо фирмы. Стоит отметить факт того, что любой завод должен славиться качеством выпускаемой продукции, а качество напрямую зависит от всех людей низкого и среднего уровня производства. Повышая и стимулируя интеллектуальные интересы, мышление и т.д. предприятие сможет добиться того, что люди перестанут гнать брак просто по причине не соответствия бракованной продукции их моральным убеждениям, принципам и целям.

Таким образом, благодаря этим социально – психологическим методам мотивации персонала, мы сможем заметно увеличить прибыль фирмы, а также сделать ее более устойчивой и экономически крепкой.

3.3 Добавление новых организационно–производственных методов стимулирования труда

На данном предприятии активно ведется набор молодых перспективных выдающихся специалистов. В таких специалистов активно вкладывают деньги, поощряют их обучение. Да, это все, безусловно, хорошо. Но на данном предприятии не предусмотрена политика в отношении работников, уходящих на пенсию. Во многих развитых странах, если человек выходит на пенсию, то его к этому готовят. За 5 – 6 лет до выхода на пенсию работнику дают стажера, который всему учится у этого более опытного работника. И даже после ухода на пенсию, работник при желании всегда может придти на фирму поработать, или просто провести время в дружеской беседе. Тогда работник чувствует себя нужным организации и обществу даже после ухода на пенсию. Вот такую систему и нужно ввести на данном предприятии. Тогда каждый работник будет знать, что предприятие позаботится о нем. Профессионал будет передавать свой опыт новичку в рекордно короткие сроки, а мотивация персонала будет только увеличиваться. Люди во многом перестанут бояться старости. Конкретно можно вводить различные социальные программы для работников, готовящихся уходить на пенсию. Помимо стандартного соцпакета, можно предусмотреть премии за выслугу лет, за качество работы, которое выполнял человек, за его заслуги перед предприятием. Это позволит создать штаб людей, которые покинут предприятие, но всегда будут готовы прийти ему на помощь в сложный период времени.

Далее необходимо качественно улучшить условия труда людей. Сделать помещения зимой более теплыми, а летом прохладными, хорошо освещенными и вентилируемыми. Нужно показать людям, что руководство действительно о них заботится. Тогда люди не будут пытаться отлынивать от работы, а будут исполнять ее качественно, и с удовольствием. Возможно стоит ввести полноценный и строгий график уборки помещений. Если улучшение отопления может быть связано с серьезными финансовыми затратами, которые можно не покрыть в будущем, то обеспечит чистоту и аккуратность на заводе руководство просто обязано.

И наиболее важное – система карьерного роста. Человеку очень тяжело будет работать с осознанием того, что, как ни будет он стараться, не сможет продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо создать реальную систему карьерного роста, и на конкретных примерах показывать работникам, что даже самый простой служащий может стать руководителем фирмы при наличии у него необходимых навыков, умений и интеллекта. Когда работнику есть куда стремиться, он будет работать не покладая рук, идя к своей цели. Если же цели нет, то человек не видит смысла развиваться, останавливается в развитии. Естественно, это приводит и к снижению качества работы такого работника. Но, как только мы создадим хорошую систему карьерного роста, на предприятии появится положительный дух соперничества, люди станут работать с большим энтузиазмом, более качественно. Карьерную лестницу надо создавать профессионально и с четкой классификацией ступеней. Очень важно решать вопрос того, кто именно будет заниматься продвижением работников наверх, при их заслугах. Ведь, как известно, если организации нуждается в новых кадрах или требует обновления текущих, она должна проводить поиск в первую очередь внутри. Возможно, высшему руководству следует модернизировать службу управления персоналом, добавить ей новые функции и задачи. Работники, зная об, захотят произвести впечатление на людей, которые будут заниматься анализом кадров. Впечатление должно будет производится качеством и быстротой выполняемой работы.

Таким образом, ввод в использование новых организационно – производственных методов позволит нам с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли фирмы. Вполне вероятно, что руководство завода стремится создать предприятие высочайшего уровня, с современнейшими методами управления, производства и организации персонала. Пока что, предприятие берет пример и опыт других организаций, но вполне вероятно, что в будущем, завод «Аккумулятор» сможет стать самым выдающимся производственным объектом в масштабах города, и пример уже будут брать с него.

Заключение

В данной работе было проведено исследование стимулирования и мотивации труда. В первой части данной работы рассматривались общие понятия и сведения о мотивации и стимулировании, а также основные теории мотивации, и методы мотивации персонала. Рассматривался также экономический эффект от мотивации. При изучении первой главы, можно сделать вывод о том, что человеческий фактор – один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, стимулирование и мотивация работника к труду – одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем. При правильной и хорошей мотивации персонала предприятие будет процветать. Также были сделаны выводы о том, что в России используется в основном материальное стимулирование, в то время как это – один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Полное отсутствие социально – психологических стимулов, а также слабое развитие организационно – производственных методов говорит о том, что в России еще не до конца используются методы стимулирования труда, а, следовательно, работник выполняет работу не на 100% эффективно.

Во второй части работы был проведен анализ организации ЗАО «Курский завод аккумулятор» как с точки зрения социально – экономического состояния предприятия, так и с точки зрения мотивации и стимулирования персонала. Данный анализ позволил сделать вывод, что на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор» действуют в основном материальные методы стимулирования персонала, что приводит к значительным затратам в этой области, и незначительным результатам. Следует отметить, что использование всех методов и приемов мотивации труда в совокупности дает больший результат, чем по отдельности. В данной ситуации действует закон синергии. Значит, при введении дополнительных методов мотивации трудовой деятельности на предприятии, можно достичь огромных результатов при минимальных затратах.

В третьей главе данной работы представлены и описаны рекомендации для предприятия ЗАО «Курский завод аккумулятор» с целью улучшения мотивации персонала, что впоследствии приведет к улучшению прибыли и качества рабочей силы. На конкретном примере было показано, к чему приведет ввод дополнительных методов стимулирования труда работников: к улучшению качества продукции за счет желания персонала работать; к улучшению качества рабочей силы за счет получения новых знаний и умений на курсах повышения квалификации или при получении дополнительного образования; к снижению текучести кадров – люди просто будут любить свою работу; к уменьшению воровства – люди не будут воровать, если их доход будет сильно зависеть от благосостояния фирмы; и в целом правильное использование мотивационных методов и теорий позволит сделать предприятие намного более прибыльным.

Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать – нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы. Компания, которая достигнет в этом компоненте знаний самых высоких успехов, будет способна показывать лучшие результаты, не даст возможности конкурентам производить продукцию лучше и в больших количествах. Работники, которые преданы своей фирме, дают возможность предприятию почувствовать успех и надежность в завтрашнем дне.

Список используемой литературы

Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2007-354с.

Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005-290с.

Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.

Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2004-304с

Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука, 2006-302с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2007-512 с.

Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006-345 ст.

Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005-301с.

Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005-298с.

Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2008-398с.

Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.-2004.-№ 2.-С. 21-25

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.-С 15-17

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.-С 6-12

Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3.-С 27-29

Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.-С 32-34

Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.-С 8-15

wwwrtech

37