Разработка бизнес-плана на предприятие ООО "Кафе "Молодежное"

BGCOLOR="#ffffff">18 000 Бармены 3 6 000 0,35 18 000 Всего 12 16 000 — 60 000

Постоянные и переменные издержки организации

Постоянные издержки — это издержки, размер которых практически не меняется, независимо от полученных оборотов. Состав постоянных издержек приведен в табл. 4.

Таблица 4

Постоянные издержки экспресс-кафе «Молодежное» (руб.)

Постоянные издержки	Квартал	Итого
	I	II	III	IV
Персонал	243 000	243 000	243 000	243 000	972 000
Аренда и транспорт	16 500	16 500	16 500	16 500	66 000
Электроэнергия, отопление, водоснабжение	7 500	7 500	7 500	7 500	30 000
Реклама и сбыт	10 000	—	—	—	10 000
Сумма постоянных издержек	277 000	267 000	267 000	267 000	1 078 000

Переменные издержки — это издержки, величина которых зависит от объема оказываемых организацией услуг. При определении фактического размера переменных издержек очень часто исходят из показателя маржинальной прибыли:

Маржинальная прибыль = Доходы - Постоянные издержки.

Рис. 4. Варианты движения финансовых ресурсов организации по трем сценариям

Первый сценарий — реалистический — рост ежемесячных доходов на 20% после реализации проекта.

Второй сценарий — пессимистический — не произойдет увеличения посетителей и доходов.

Третий сценарий — оптимистический — рост ежемесячных доходов в среднем на 40%.

Рис. 5. Резерв ликвидности ООО «Молодежное» по трем сценариям

Первый сценарий — реалистический — рост ежемесячных доходов на 20% после реализации проекта.

Второй сценарий — пессимистический — не произойдет увеличения посетителей и доходов.

Третий сценарий — оптимистический — рост ежемесячных доходов в среднем на 40%

При невозможности непосредственно определить величину маржинальной прибыли (ввиду отсутствия бухгалтерии в соответствии с действующим законодательством) рекомендуется использовать среднее по отрасли значение.

Расчет переменных издержек базировался на допущении, что маржинальная прибыль ООО «Молодежное» равна 22,5% (средняя по организациям данной отрасли, параметры деятельности которых аналогичны рассматриваемым).

Из расчетов видно (прил.1), что организация-инициатор пpoекта в состоянии вернуть кредит в полном объеме через 10 месяцев после получения кредита.

Проанализируем картину, представленную на рисунках.

Рассматривая данные рис. 4, обращаем внимание на следующее.

Разброс (величина отклонений) графиков потенциальный доходов при трех сценариях развития событий гораздо меньше разброса графиков ликвидности проекта. Это обусловлено так называемым мультипликативным эффектом накопления финансовых ресурсов, т.е. рост доходов на 1% означает возможность роста капитальных вложений уже на несколько процентов без 3 потери финансовой устойчивости.

Только пессимистический сценарий предполагает отрицательную ликвидность организации на втором году реализации проекта (прил.2). Два других варианта, в том числе оптимистический (прил. 3), гарантируют устойчивую деятельность организации при существующей процентной ставке заемных финансовых ресурсов.

График на рис. 4 отражает способ капитальных затрат, который обеспечивает максимальную нагрузку на финансы организации. Если капитальные вложения осуществлять не три месяца, а дольше, то ликвидность разрабатываемого проекта увеличится в несколько раз. Это говорит об определенном запасе прочности данной бизнес-идеи.

Анализируя рис. 5, нужно обратить внимание на резкое падение ликвидности организации в 12-м месяце первого года реализации проекта, что обусловлено выплатой основного тела кредита в этот период.

Согласно реалистическому варианту предполагаемого развития событий ООО «Молодежное» обладает определенным запасом прочности на протяжении всего срока реализации проекта, т.е. уровень ликвидности соответствует всем необходимым требованиям, а колебания уровня наличных финансовых ресурсов не сказываются на состоянии организации в долгосрочном периоде.

Если не удастся добиться роста доходов, то на уровень рентабельности предполагается выйти только через три полугодия от момента инициирования проекта. Однако и данное развитие событий обеспечивает прибыльность (правда, несколько меньшую) в долгосрочной перспективе.

В любом случае организации следует добиться развития событий по третьему сценарию (рост доходов на 40% в месяц), что обусловит резкий скачок рентабельности бизнеса и позволит в дальнейшем обойтись без заимствования средств, для развития будет достаточно собственных финансовых ресурсов.

Показатели эффективности реализации проекта (Интегральные показатели)

Основными интегральными показателями эффективности проекта являются:

1) индекс прибыльности, или коэффициент дисконтированного дохода (W);

2) чистый приведенный доход, или чистый дисконтированный доход (NPV);

3) внутренняя норма рентабельности, или предельная эффективность капиталовложений (коэффициент рентабельности инвестиций) (IRR).

Для определения этих показателей используются дисконтированные суммы поступлений и выплат. Сумма поступленийвключает в себя доходы от работы экспресс-кафе «Молодежное». Сумма выплат включает в себя постоянные издержки (см. табл. 4), переменные издержки, налоги (единый налог на вмененный доход), выплаты процентов по кредиту.

Для данного бизнес-плана все три показателя эффективности реализации проекта рассчитываются в соответствии с предполагаемым реалистическим вариантом развития событий (отчет о движении денежных средств по этому варианту приведен в прил.1). Коэффициент дисконтирования во всех трех вариантах одинаковый и принимается равным учетной ставке Банка России (13% годовых).

Очевидно, что если предполагаемые поступления будут соответствовать пессимистическому сценарию, основные интегральные показатели будут ниже, а если оптимистическому сценарию — выше тех, которые приведены в данном бизнес-плане.

Дисконтированная сумма поступлений, приведенная к настоящему уровню, равна 6 694 215 руб., а дисконтированная сумма выплат, также приведенная к настоящему уровню, равна 167 273 руб.

Индекс прибыльности, или коэффициент дисконтированного дохода (PI), для эффективных проектов не должен быть меньше единицы. Этот индекс определяется отношением дисконтированной суммы поступлений к дисконтированной сумме выплат:

Чистый приведенный доход, или чистый дисконтированный доход (NPV), определяется как разность между дисконтированной суммой поступлений и дисконтированной суммой выплат. Этот показатель представляет собой оценку сегодняшней стоимости будущего дохода. Для эффективных проектов NPV должен быть положительным. В нашем случае

NPV= 62 344 руб.

Внутренняя норма рентабельности, или предельная эффективность капиталовложений (коэффициент рентабельности инвестиций) (IRR). Рассчитывается норма дисконта, для которой дисконтированная стоимость чистых поступлений от проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций. Для данного проекта показатель IRR определен при помощи компьютерных электронных таблиц MS EXCEL с использованием дисконтированных сумм, приведенных к будущему периоду: внутренняя норма рентабельности проекта составляет 41,75%, т.е. запас рентабельности разрабатываемого проекта составляет свыше 28,75% годовых.

3.2 Анализ рисков

Сильные стороны организации

К сильным сторонам организации относятся следующие:

1) общая настроенность коллектива на достижение успеха;

2) опыт работы предприятия, как в области оказания услуг населению (успешная работа экспресс-кафе «Молодежное»), так и в области управления коллективами работников и организаторской деятельности;

3) создание новых рабочих мест, в которых остро нуждается регион;

4) значительный существующий объем ежемесячной выручки, прибыльность проекта с дальнейшим увеличением объема продаж за счет расширения экспресс-кафе «Молодежное» и его модернизации;

5) высокая норма рентабельности деятельности предприятия, возможность направить прибыль на расчет с кредиторами;

6) престижность района с точки зрения развитой инфраструктуры (федеральная автомобильная трасса М3 Москва — Киев), выгодное местоположение экспресс-кафе «Молодежное» (на территории станции технического обслуживания «Угра»).

Слабые стороны организации

Основная слабая сторона организации — недостаток собственных средств на момент составления бизнес-плана: зимнее падение спроса на услуги, оказываемые экспресс-кафе «Молодежное».

Возможности

Благодаря сильным сторонам и несмотря на слабую сторону организация имеет следующие возможности:

1) сильные стороны позволят оперативно осуществить проект, получать более низкую себестоимость оказываемых услуг при возрастании качества обслуживания и сервиса, а также решить организационные задачи и обеспечивать бесперебойную работу экспресс-кафе «Молодежное» в процессе проведения модернизации и ремонта, обеспечивать рекламу и необходимую прибыль;

2) слабая сторона не препятствует осуществлению проекта и решению вопросов управления проектом, поскольку процентная ставка заемных ресурсов вполне приемлема.

Ключевые факторы успеха

К ключевым факторам успеха инициатора проекта следует отнести:

1) тесные взаимоотношения с деловыми партнерами;

2) значительный опыт руководства предприятия в управленческой и организаторской деятельности;

3) выгодное местоположение — близость экспресс-кафе «Молодежное» к всегда загруженной федеральной автотрассе Москва — Киев и нахождение на территории станции технического обслуживания «Угра»;

4) круглосуточный режим работы;

5) высокий уровень сервиса;

6) минимальную конкуренцию по показателю «цена — качество обслуживания».

При анализе рисков разрабатываемого проекта следует учесть два важных обстоятельства:

1)экспресс-кафе «Молодежное» давно успешно и прибыльно работает на рынке и имеет большое число постоянных клиентов;

2) на время проведения ремонтных работ не планируется полная остановка работы, т.е. ремонт здания будет проводиться по частям.

Для рассматриваемого проекта была проведена экспертная оценка рисков. Средняя вероятность риска планируемого проекта как на стадии разработки, так и на стадии реализации может быть оценена в 0,1, т.е. незначительна, что гарантирует успешную реализацию проекта.

Выводы и предложения.

Анализ сложившегося социально-экономического положения Калужской области и центра России свидетельствует о том, что этап экстенсивного развития отраслей производства и разных сфер обслуживания населения подходит к своему логическому завершению. На очереди интенсивное развитие бизнеса, обострение конкурентной борьбы во всех сферах экономики.

Ценовая борьба постепенно будет уступать место борьбе за качество оказываемых услуг, производимых товаров, поскольку потребитель требует постоянного совершенствования сервиса при сохранении прежней ценовой политики.

Таким образом, осуществление планируемого проекта — весьма своевременная задача, решение которой позволит:

1) повысить качество сервиса при сохранении относительно низких цен;

2) привлечь новых посетителей, тем самым увеличив доходы;

3) организовать новые рабочие места;

4) перевести обостряющуюся конкурентную борьбу в сферу качества, а не цены, что придаст новый импульс развитию данного сегмента рынка.

Анализ существующего положения по организации экспресс-кафе на федеральной автотрассе Москва — Киев свидетельствует о том, что при улучшении сервиса в целях сохранения сложившегося уровня розничных цен целесообразно наладить новые партнерские связи с предприятиями, организациями и крестьянскими хозяйствами Калужской и других областей. Это позволит сэкономить на транспортировке и посреднических надбавках, а также на накладных расходах и получить уровень рентабельности в 1,5 раза выше, чем по аналогичным организациям. Рентабельность в среднем составит 40—45% годовых.

Бизнес-план показывает высокую эффективность, привлекательность идеи, решает социальные проблемы области на данном этапе развития экономики. Степень вероятного риска бизнес - идеи по экспертным оценкам вполне приемлема.

Возможны разные варианты финансирования. Однако наиболее целесообразным представляется получение банковского кредита в размере 500 тыс. руб. под 13 % годовых.

На наш взгляд, данный проект заинтересует инвесторов высокой степенью надежности вложения денежных средств, внешней и внутренней привлекательностью и простотой выполнения.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующий вывод - бизнес-план в деятельности любой организации – необходимый инструмент производственного планирования. С его помощью достаточно легко предугадать возрастающий объем производства, просчитать возможную прибыль или убыток, оценить целесообразность выпуска на рынок нового продукта и т.д. И, действительно, составление бизнес-плана облегчает работу предприятия, позволяет анализировать ситуацию на рынке, конкурентов, конкурирующих товаров и предпринимать необходимые меры для получения максимальной прибыли, расширению производства и т.д.

Бизнес-план – это необходимый документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели предприятия, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности организации. Он разрабатывается на год или на более длительный период в зависимости от масштаба целевого проекта и желания предприятия. Чем короче планируемый период, тем более детальной должна быть проработка основных аспектов планируемой деятельности.

После реализации бизнес-плана организация обычно выйдя на устойчивый режим работ, вносит новые элементы планирования и организации в свое производство.

В данной работе представлен бизнес-план модернизации экспресс-кафе «Молодежное».

Учитывая потребность рынка в данном виде услуг, высокие качественные характеристики продукции, отвечающие российским стандартам, низкие, конкурентоспособные цены, можно полагать, что предприятие не будет испытывать серьезных затруднений в реализации проекта.

В процессе работы были рассмотрены следующие этапы реализации бизнес-плана:

разработка бизнес плана;

оценка экономической эффективности бизнес плана;

анализ рисков.

Исходя из представленных расчетных планируемых данных, можно сделать следующий вывод. В целом реализация проекта экономически целесообразна.

ООО «Молодежное» финансово устойчивое предприятие и при необходимости в будущем способно своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете, т.к. предприятие планирует получать устойчивую прибыль от своей деятельности

Список используемой литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. 1. ст. 140; Ч. 2. ст. 861, 862.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 451.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред. В. И. Стражева. – Минск: Высшая школа, 2006.-226 с.

Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга. Сер. «Практика маркетинга» – М.: Форум, Информ-Студио, 2001. – 128 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.- 565 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом – М.: Финансы и статистика, 1999. – 384 с.

Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ./.- М.: Дело ЛТД, 2007. – 183с.

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2000.-386 с.

Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример / Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. М.: Гном-Пресс, 2007. 95 с.

Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2005.-156 с.

Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.-283 с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1999 – 166 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1998 – 208 с.

Грибалев Н.П., Игнотов И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. С. Петербург: Белл, 1999 – 203с.

Дистергефт Л.В., Выварец А.Д. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта: Учебное пособие по дисциплине «Экономика предприятия и предпринимательства». Екатеринбург: УГТУ, 2005. 383 с.

Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: БГЭУ, 2001.- 226 с.

Ковалев В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства. – С.Петербург, 2006 – 250 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001. 456 с.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2000. 354 с.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000.-483 с.

Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика. 2006. 358 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2007 – 734с.

Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. - М.: Машиностроение, 2005 – 80с.

Недялкова А. Как привлекать инвестиции (бизнес-план, оферта). М., 2006. 95 с.

Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: Ось –89, 2002.-96 с.

Пособие ЭРНСТ энд ЯНГ по составлению бизнес-плана / Пер. с англ., 2-е изд. М.: Джон Уайли энд Санз, 2007. 532 с.

Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 220 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ИП «Новое знание», 2005.- 296 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для техникумов. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 300 с.

Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Пер. с англ..– СПб.: АОЗТ «Литера плюс», 2005.- 354 с.

Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. – Ставрополь: ГП ИТФ Ставрополье, 1997.–174 с.

Фащевский В.Н. Об анализе платежеспособности и ликвидности предприятия // Бухгалтерский учет, 2005.- 290 с.

Хэлферт Эрик. Техника финансового анализа. – М.: Аудит, ИО «ЮНИТИ», 2000.- 465 с.

Чернов В.А. Анализ коммерческого риска / Под ред. М.И.Баканова. М.: Финансы и статистика, 2000. 400 с.

Черняк В.З. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2007. 286 с.

Четыркин Е. Методы финансовых и коммерческих расчетов. 3-е изд. испр. и доп. М.: Дело ЛТД, 2001. 290 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 200 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 400 с.

Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование/Под ред. проф. М.И. Баканова и проф. А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2000.- 290 с.

1 Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: Ось –89, 2002 С. 3.

2 Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: Ось –89, 2002 С. 5.

3 Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2005.-156 с.

4 Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2005.-156 с.

5 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

6 Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2005.-156 с

7 Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример / Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. М.: Гном-Пресс, 2007.

39