Общая концепция стратегического планирования

необходимостью развития нового потенциала и преобразовании его в стратегические факторы успеха.

Ни у одного предприятия в регионе нет такого количества ассортиментных групп, как на Базе Автотранспорта и Механизации № 964 (свыше 30 групп). Есть собственные производства отдельных запасных частей, что позволяет сократить число смежников. Так же предприятие располагает довольно новым оборудованием. Но при наличии всего выше перечисленного База Автотранспорта и Механизации не использует все имеющиеся у него резервы по стабилизации своего положения на рынке.

В центре внимания при обычном анализе внешней среды находится конкуренты и потребители. А для того чтобы управлять потенциалом успеха нужен глобальный охват окружающей предприятие среды. Важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Остановимся немного поподробнее на одной из важных таких областях как технологической.

Как правило, основные технологические разработки заимствуются конкурентами из других отраслей. В таком случае, предприятиям, которые уже утвердились на данном рынке, приходится технически адаптироваться. Или же перед предприятием открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Например, База Автотранспорта и Механизации № 964 в втором полугодии 2006 года закупила и запустила в производство новейшее технологическое оборудование, тем самым создав конкуренцию зарубежной продукции на местном рынке.

Итак, в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, необходимо постоянно вносить изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. Эти разработки могут вызвать изменения и в области стратегических факторов успеха.

Так же одной из областей, которая должна постоянно быть под пристальным вниманием предприятия, является экологическая. В данном случае, для такого предприятия как База Автотранспорта и Механизации № 964 экологические рамки становятся главной проблемой, так как они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выборе товарной марки.

В таких условиях, предприятия должны развивать свои ресурсы и способности, чтобы создать стратегический потенциал успеха, который бы позволил поставлять продукты, отвечающие экологическим требованиям, с одной стороны. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта может служить критерием принятия решения о покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

Например, такой стратегический фактор, как качество продукции должен включать в себя экологический параметр. Сначала необходимо определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем нужно развить стратегический потенциал, с помощью которого предприятие сможет сохранить длительное время исключительное положение в идентифицированных областях по сравнению с конкурентами.

К стратегическим факторам, оказывающим большое влияние на успех товарной марки можно отнести следующее: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт.

Все указанные факторы прямо воздействуют на успех предприятия, за исключением имиджа товара, влияние которого проявляется в виде тенденции. В связи с этим идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента. Эти параметры (дизайн, цена, качество, обслуживание, сбыт, имидж товара) по-разному влияют на решения покупателей в разных отраслях.

Как правило, наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее идет сбыт (т.е наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание.

В нашей российской нестабильной экономике большое значение имеет такой фактор как цена, затем следует качество, сбыт, дизайн и имидж товара.

Так же данные параметры оказывают различное влияние на товар в зависимости от его категории. Если для технологически простых товаров большое значение имеют такие факторы как сбыт и цена, то для технологически сложных товаров важны, прежде всего, качество, сбыт, дизайн товара, цена и обслуживание. Для сложных товаров по сравнению с простой продукцией, очевидно, более актуальна дифференциация предложения.

Продукция Базы Автотранспорта и Механизации №964 уступает по таким факторам как дизайн, качество (среднее), цена, но выигрывает по ассортименту, обслуживанию и др..

Остановимся поподробнее на таком стратегическом факторе как качество товаров, который является одним из главных, но не решающим. С одной стороны, качество играет главную роль в рамках стратегии диверсификации. Влияние качества на успех предприятия косвенно выражается в увеличении рыночной доли, связанным с повышением качества сбываемой продукции. А с другой стороны, влияние качества продукции на успех предприятия не является безусловным. Оно в известном смысле относительно, тогда как такие факторы, как инновационность и близость к клиенту, все чаще идентифицируются в качестве ключевых факторов успеха.

Для устойчивого рыночного успеха недостаточно концентрации усилий на качестве продукции, и этот параметр желательно включать в интегрированную систему управления качеством.

В последнее время качество Базы Автотранспорта и Механизации №964 значительно ухудшилось и находится на среднем уровне, но цены очень высокие. Это, зачастую, служит главным препятствием для быстрой реализации продукции предприятия. Для повышения качества своей продукции База Автотранспорта и Механизации закупила новейшие станки для ремонта различных двигателей.

Необходимо так же указать на тенденцию к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимозаменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приобретают факторы цены и сбыта.

Говоря о дифференциации предложения в группе простой продукции, то это можно рассматривать как эффективный стратегический выбор, причем предприятия должны стремиться к формированию имиджа марки в качестве стратегии выживания. Однако, следует учитывать, что лишь немногие фирмы располагают ресурсами, достаточными для выпуска продукции очень высокого качества или достижения конкурентных преимуществ в области имиджа товарной марки.

Чтобы База Автотранспорта и Механизации №964 смогла завоевать и сохранить конкурентные позиции, а в будущем – стать монополистом в регионе, ей необходимо постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиций фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявление сильных сторон (S); выявление слабых сторон (W); выявление возможности движения к цели (O); выявление угрозы со стороны окружения (T).

Согласуются силы и возможности для формирования стратегии развития. Эти операции необходимо выполнять на основе использования концентрации ключевых факторов успеха. Выявление на отраслевом рынке Выявление на отраслевом рынке ключевых стратегических факторов успеха сравнивают с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяют, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняют эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими из вне угрозами.

Итак, в условиях жесткой конкуренции для достижения успеха предприятиям необходимо выделять себя из ряда конкурентов. Для этого они должны либо предлагать клиентам новую, по сравнению с конкурентами продукцию и делать свое дело лучше, чем конкуренты, либо использовать более низкие цены.

Таким образом, основная стратегическая идея, лежащая в основе работы предприятия на рынке, заключается в том, чтобы предоставлять своим клиентам полную гамму изделий как собственных, так и тех, которые производятся основными конкурентами, т.е. предприятие, уверенное в своих конкурентных преимуществах должно выставлять рядом и продавать одновременно свою продукцию и изделия основных конкурентов.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях не спадающего кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Без стратегического планирования невозможно представить успешное функционирование любого предприятия, действующего в конкурентной среде, оно представляет собой сложную задачу в маркетинговой деятельности, ибо допущенные в ходе планирования ошибки могут пагубно сказаться на судьбе самого предприятия. И одним из основных моментов здесь является то, что связь между системой маркетинга и стратегическим планированием активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее влияние при составлении стратегических планов, а маркетинговые исследования являются основным источником получения необходимой стратегической информации. С другой стороны, маркетинговые стратегии являются частью общего стратегического плана, и реализация маркетинговых функций происходит в рамках этого плана.

Стратегическое планирование рассматривается, как элемент стратегического управления, в том смысле, что реализация разработанного стратегического плана подразумевается неизменно. Инструментом же реализации является интегрированный план маркетинга, разрабатываемый на краткосрочный период. Он является и инструментом корректировки стратегического плана в процессе его реализации. Под корректировкой подразумевается возможное изменение стратегических целей или путей их достижения в соответствии с изменением внутренней и внешней среды. Это подразумевает наличие систематических и хорошо организованных маркетинговых исследований, постоянного сбора и анализа необходимой информации, что невозможно без правильно организованной структуры маркетинга на предприятии.

Правильная организация маркетинга, на сегодняшний момент, предполагает наличие на предприятии отдела маркетинга выполняющего функции по сбору и анализу внешней и внутренней информации, касающейся деятельности предприятия в рыночной среде и представляющий мощный исследовательско - аналитический центр внутри предприятия.

Поэтому, Базе Автотранспорта и Механизации №964 необходимо произвести ряд изменений, как в структуре самого отдела маркетинга, так и непосредственно в производственном процессе.

Необходимо, расширить штат отдела маркетинга и вовлечь все службы и подразделения предприятия в процесс поиска, сохранения и удержания конкурентных преимуществ. Отдел маркетинга - не обособленное подразделение, а составная часть предприятия, поэтому он должен взаимодействовать с другими подразделениями.

Данный отдел должен отвечать за координацию действий подразделений предприятия в процессе разработки планов, как тактических, так и стратегических. Что касается контроля выполнения планов, то при необходимости эта функция так же может быть закреплена за отделом маркетинга.

Следующего преобразования касаются условий оплаты товара. Большинство потенциальных клиентов не заключают договора на поставку товара с Базой Автотранспорта и Механизации № 964 , потому что предприятие требует или полной или, как минимум, пятидесяти процентной предоплаты, что не каждый покупатель может себе позволить.

Чтобы привлечь потенциальных клиентов, а, следовательно, увеличить объем продаж предприятие не должно требовать полной предоплаты, а предлагать клиенту выбор. Пятидесяти процентную предоплату можно не исключать, но необходимо предлагать такую услугу как «товар в кредит», которая для российской экономики на сегодняшний день является актуальной.

Следующее преобразование касается широты ассортимента. Очевидно, что целый ряд изделий просто необходимо снимать с производства, такие например, как ремонт легковых автомобилей, которые за 2006 год не принесли никакого дохода. И необходимо запускать в производство новые, еще не освоенные, но пользующиеся спросом изделия, те которые практически не изготавливаются в регионе. Поскольку База Автотранспорта и Механизации № 964 располагается вблизи сельской местности, то целесообразно наладить ремонт и обслуживание сельской автомобильной техники (трактора, комбайны и др.)

И тогда База Автотранспорта и Механизации № 964 сможет не только достичь устойчивого конкурентного положения на рынке региона, но и стать монополистом. Для этого предприятию потребуется все свои ресурсы и способности сконцентрировать и направить по определенному.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 367 с.

Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Журнал «Top-Manager», №21, 2005 г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005 г.

Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики», 2004г.

Годовой отчет предприятия «База Автотранспорта и Механизации № 964» за 2006г.

Ежеквартальный отчет предприятия «База Автотранспорта и Механизации №964» за I квартал 2007 года.

Котлер Филипп. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2005 г.

Кнышова Е.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 245 с.

Маркетинг. Учебник / Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 256с.

Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство ПИТЕР», 2003г.

Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия. - «Энциклопедия маркетинга». // 2004 г.

Матт Эванс Адаптированный перевод курса по стратегическому планированию. // Перевод Баязитов Т.М. - «Энциклопедия маркетинга». // 2004 г.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 2005. - 432с.

Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д.. «Элит-2000», 2002.

Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 240 с.: ил.

Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2004 г.

Старобинский Э.Е. Самоучитель по рекламе. 6-е изд., пер. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003. – 352 с.

Успенский И. Интернет как инструмент маркетинга. - СПб.: БХВ-Санкт-Петербург, 2004. - 256 с., ил.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Специфические типы целевых предпочтений в стратегическом планировании [16, с. 216]

Категория ценностей	Типы целевых предпочтений
Теоретические: истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические: практичность, полезность, накопление богатства	Рост прибыльности, результаты
Политические: власть, признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные: хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в организации
Эстетические: художественная гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделия, качество, привлекательность
Религиозные: согласие во Вселенной	Этика, моральные проблемы