Экономическая стратегия фирмы

что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходя к дифференциации, могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие.

3. Сфокусированная стратегия - это стратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей,  сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика отрасли исходя из этого.

Типовые стратегии

	Конкурентное преимущество
низкие издержки	дифференциация
Широта цели	широкая	лидерство по издержкам	дифференциация
узкая	сфокусированные издержки	сфокусированная дифференциация

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Помня о двух способах достижения конкурентного преимущества - лидерства по показателю издержек и дифференциации, необходимо далее ответить на вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособный потенциал.

Один из возможных ответов возвращает нас к цепочке ценностей.

Лидерство по показателю вздержек по определению, подразумевает, что SBU имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.

Дифференциация    подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.

Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечном итоге от  знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке  ценности,  в   которых   заключен  максимальный  потенциал конкурентоспособности.

Ранее мы представили анализ отраслевой привлекательности на примере производства полимеров. Теперь опишем кратко конкурентное положение ключевых участников. Бьшо сказано, что General Electric и Du Pont являются доминирующими фирмами в этой области как внутри страны, так и за ее пределами. В течение многих лет GE имела высокие темпы роста, в результате чего она обогнала Du Pont в США в 1970-х гг., а в середине 1980-х она превзошла ее и на глобальном уровне.

Интерес к производству пластмасс возник у GE в начале 60-х гг., что означало интеграцию назад (в направлении материалов) относительно основного бизнеса. Изначально фирма   уделяла большое внимание маркетингу, а удовлетворение интересов покупателей всегда являлось квинтэссенцией их стратегии.

В том числе благодаря руководству Джека Велча, Ph.D, инженера в области химии, являвшегося   СЕО, GE достигла господства в области инжиниринговых полимеров благодаря:

значительным инвестициям в производство R&D

концентрации на рыночных потребностях

учету глобализации рынков

необходимости сохранения и увеличения рыночной доли.

Инновации,   антрепренерский и рисковый стиль Велча разительно отличались от тяжеловесной корпоративной культуры Du Pont.

Конкурентное преимущество GE иллюстрируется в цепочке ценностей ва рис.6-7.

С Другой стороны, формула раннего успеха Du Pont основывалась на инновациях R&D:

инвестировании в R&D

изобретении новых изделий

получении патентной защиты

производстве, ориентированном на высокое качество

желании продавать все на ожидаемом рынке по монопольным ценам.

Поток изобретений сделал расхожими слова "пластмассы" и "полимеры". Du Pont создала такие изделия как целлофан, нейлон, ацетил, тефлон, дакрон, милар и многие другие.

Созданные монополии, однако, привлекли внимание американского правительства и компания имела несколько столкновений с антитрестовскими ситуациями в 1950-х и 1960-х гг.