Экономическая стратегия фирмы
обязательств. Текущие активы
включают в себя денежные средства, краткосрочные ценные бумаги, дебиторскую
задолженность, запасы и расходы будущих периодов. Текущие пассивы состоят из
краткосрочной кредиторской задолженности, дивидендов, налогов отчетного периода
и краткосрочных банковских займов.
Коэффициент немедленного покрытия =
(Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги
+ Дебиторская задолженность)/Текущие
обязательства
Это более строгое определение ликвидности,
которое часто называют проверкой лакмусовой бумажкой. Из краткосрочных активов включены
наиболее ликвидные и исключены запасы и расходы будущих активов.
Резервный период (в днях) = (Денежные
средства + Краткосрочные ценные бумаги
+ Дебиторская задолженность)/ Планируемые
дневные расходы
Этот коэффициент оценивает, сколько дней
фирма может действовать, используя наиболее ликвидные краткосрочные активы
(также называемые резервными активами).
Планируемые дневные расходы могут быть
рассчитаны путем деления на 365 (дней в году) суммы себестоимости реализованной
продукции, акцизов, общих и административных расходов, процентов по кредитам и
других затрат минус амортизационные отчисления и отсроченные налоги.
Денежные средства и краткосрочные ценные
бумаги являются главным источником погашения операционных расходов и других
потребностей в наличных деньгах, поэтому часто рассчитываются дополнительные
финансовые коэффициенты, которые определяют cash position фирмы.
(Денежные средства + Краткосрочные ценные
бумаги)/Текущие обязательства
(Денежные средства + Краткосрочные ценные
бумаги)/Выручка от продаж
(Денежные средства + Краткосрочные ценные
бумага)/Активы
Очевидно, что чем выше величина этих
показателей, тем прочнее позиции фирмы в отношении абсолютно ликвидных активов.
Кроме того, всевозрастающее значение
придают возможности фирмы аккумулировать денежные средства. Так как большинство
фирм не показывает на прямую информацию о денежных потоках в их финансовых
отчетах, необходимо произвести дополнительные операции для подсчета рабочего
капитала и денежного потока от основной деятельности. Эти два понятия позволяют
нам получить следующие финансовые коэффициенты:
Рабочий капитал/Выручка от продаж
Рабочий капитал/Совокупные (или средние)
активы
Денежный поток от основной
деятельности/Выручка от продаж
Денежный поток от основной
деятельности/Совокупные (или средние) активы
Коэффициенты структуры капитала
Данные коэффициенты характеризуют
использование рычага (соотношение заемного и собственного капитала) и
способность выполнить обязательства по долгосрочным заимствованиям. Вот
наиболее часто используемые коэффициенты:
Уровень долгосрочной задолженности =
Долгосрочная задолженность/ Акционерный капитал
Уровень общей заложенноести = (Текущие
обязательства + Долгосрочные обязательства)/ Акционерный капитал
Эти два коэффициента показывают сумму
задолженности в долларах (долгосрочной или общей задолженности) на один доллар
акционерного капитала.
Коэффициент покрываемости процентов по
долгу = Операционная прибыль/ Годовые выплаты процентов
где: Операционная прибыль = Выручка -
(Себестоимость проданных товаров + Акцизы + Общие и административные расходы)
Этот коэффициент показывает, сколько раз
могут быть произведены процентные выплаты по долгам за счет операционной
прибыли (прибыли до уплаты процентов). Чем больше коэффициент, тем больше
возможности у фирмы покрыть проценты, и тем ниже риск невыплат по долгам.
Другой коэффициент обслуживания долга
принимает во внимание долю годовых процентных платежей, покрываемых за счет
денежного потока:
Денежный поток от основной
деятельности/Годовые процентные платежи
Рентабельность
Коэффициенты рентабельности измеряют
способность фирмы зарабатывать прибыль. Существуют различные способы измерения
рентабельности, три наиболее широко используемые:
Рентабельность активов = (Чистая прибыль
до налогообложения + процентные выплаты - Экономия налога благодаря процентным
выплатам)/Активы
Этот коэффициент демонстрирует
рентабельность бизнеса, не привлекающего заемные средства.
Рентабельность акционерного капитала =
Чистая прибыль после уплаты налогов, находящаяся в распоряжении держателей
обыкновенных акций/Стоимость обыкновенных акций
Этот коэффициент измеряет рентабельность
фирмы с точки зрения держателей обыкновенных акций, т.е. владельцев капитала.
Процентные платежи вычитаются из дохода, стоящего в числителе.
Рентабельность продаж = (Доход от продаж -
Операционные расходы)/Доход от продаж
Этот показатель соизмеряет операционную
прибыль по отношению к доходам от продаж.
Коэффициенты оборачиваемости
Коэффициенты оборачиваемости
также называют коэффициентами эффективности, потому что
они характеризуют использование активов. Самые популярные коэффициенты:
Оборачиваемость активов = Выручка от
продаж/Средняя величина активов
Этот коэффициент показывает, сколько раз
активы оборачиваются за определенный период.
Средний период расчетов по продажам =
Средняя (чистая) дебиторская задолженность/Дневная выручка от продаж
Этот показатель показывает средний период
в днях, в течение которого погашается задолженность по проданным в кредит
товарам.
Оборачиваемость запасов = Себестоимость
проданных товаров/Средняя величина запасов
В данном случае коэффициент показывает,
сколько раз оборачиваются запасы.
Показатели акционерного капитала
Финансовые аналитики часто выражают
информацию, содержащуюся в финансовых отчетах, с помощью показателей на одну
акцию. Это нужно для того, чтобы получить данные о деятельности фирмы, которые
интересуют акционеров. Основные показатели:
Доход на одну акцию = Чистая прибыль,
распределяемая по обыкновенным акциям/Количество акций в обращении
Номинальная стоимость акции = Акционерный
капитал/Количество акций в обращении
Дивиденд на одну акцию = Общая сумма
дивидендов по обыкновенным акциям/Количество акций в обращении
Доходность акции = Дивиденд на одну акцию/Цена акции
Соотношение рыночной и номинальной цен
акции (М/В) = Цена рыночная акции/Номинальная стоимость акции
Наиболее
подходящим показателем для
оценивания экономической
деятельности фирмы является коэффициент М/В.
На схеме предоставлены данные об изменении
соотношения М/В для Squibb Corporation, Smith-Kline (самые интересные представители данной
отрасли) и для фармацевтической отрасли в среднем. Разница в показателях
основана на разнице в инвестиционных возможностях:
1. Для Squibb соотношение М/В значительно возрастает в
19Х5 году, когда на рынок компания выпустила новую и достаточно прибыльную
продукцию.
2. Для Smith-Kline коэффициент М/В очень
высокий, хотя показывает устойчивую тенденцию падения, что можно объяснить
приближением срока действия ценного патента (Tagamet).
3. Средний по отрасли М/В относительно
высокий, что отражает благоприятную среду для инвестиций по сравнению с
возможными альтернативами.
Схема.
Коэффициент М/В для Squibb Corporation, Kline Corporation и фармацевтической отрасли в целом.
|
|
19Х1 |
19Х2 |
19Х3 |
19Х4 |
19Х5 |
| Squibb
Corporation |
1.88 |
1.85 |
1.32 |
1.38 |
1.99 |
| Smith-Kline |
6.32 |
5.71 |
5.34 |
4.61 |
3.73 |
| Отрасль в целом |
|
|
|
|
|
| (по миру) |
2.00 |
1.88 |
1.76 |
1.89 |
2.19 |
Дополнительные показатели деятельности
фирмы
Помимо пяти рассмотренных групп финансовых
коэффициентов полезно включить в анализ другие показатели, особенно, важные для
конкретной отрасли. Например, для высокотехнологичных фирм показатели расходов
на НИОКР могут быть достаточно важными. Для фирм с высокой капиталоемкостью
может быть интересно соотношение инвестируемого капитала и выручки. В
большинстве отраслей рост выручки фирмы в сравнении с ростом отрасли - важный
индикатор изменения соотношения долей фирм-конкурентов.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ СРАВНЕНИЯ:
АНАЛИЗ В РАЗРЕЗЕ И ВРЕМЕННОЙ АНАЛИЗ
Для того чтобы коэффициент дал более
глубокую информацию, необходим некий уровень, с которым можно его сравнивать.
Например, часто рассматривают корпорацию с коэффициентом ликвидности 2 и выше и
коэффициентом немедленной ликвидности не менее 1 как ликвидную. По этой причине
две наиболее предпочтительные методики определения уровня сравнения в
интерпретации показателей деятельности фирмы используют относительные
показатели. Рассмотрим эти методики.
Анализ в разрезе рассматривает все фирмы
отрасли в определенный момент времени по каким-то показателям. Обычно в данной
методике используют в качестве базы сравнения средний или медианный показатель.
В случае временного анализа внимание
сосредоточено вокруг изменения показателя на протяжении нескольких лет, таким
образом, критерий анализа сводится не только к сравнению показателей
конкурентов в отрасли, но также к характеру изменения показателей, в том числе
средних и медианных по отрасли, во времени.
Внутренняя среда функционирования SBU
Методология сканирования внутренней среды
бизнеса
Вслед за определением конкурентной позиции
бизнеса, нами были представлены основные концепции. Мы хотим предложить теперь
системный, упорядоченный подход к исследованию внутренней среды бизнеса,
облегчающий работу менеджеров. Задача состоит в идентификации сильных и слабых
сторон SBU относительно ее
главных конкурентов. Последовательность анализа такова:
-идентификация наиболее значимых
конкурентов
-определение критических (решающих)
факторов успеха: это подвластные фирме способы достижения высокой конкурентной
позиции и обеспечения уровня доходности выше среднеотраслевого
-определение "конкурентного
профиля" фирмы (SBU) на основе анализа сильных и слабых сторон
относительно каждого из ее конкурентов
-подготовка обобщающей оценки и
определение в целом сильных и слабых сторон SBU.
Выявление наиболее значимых конкурентов
К значимым конкурентам мы будем относить
тех из ни х, которые соответствуют одному или нескольким из следующих
критериев:
1. С точки зрения рынка:
имеют (или имеет) большую долю рынка
имеют подтвержденные временем устойчивые
темпы роста
уровень доходности выше среднеотраслевого
демонстрируют агрессивное отношение к
вашему бизнесу или наиболее значимым его сегментам
имеют достаточно уязвимую позицию
относительно ваших конкурентных действий
2. С точки зрения фирмы (функциональный
подход):
имеют самые низкие издержки (при
структурном подходе)
имеют самую сильную техническую базу
имеют самый сильный маркетинг
предлагают товар лучшего качества
демонстрируют самый высокий уровень
вертикальной интеграции
показывают самый высокий уровень
коэффициента использования производственных мощностей.
Надежная стратегия должна подкрепляться
знанием наиболее значимых конкурентов, т.е. она преследует цель достижения
долгосрочного превосходства над ними. Если это знание не получено из надежного
источника, то тоща мы будем играть в бизнес вслепую.
Выявление наиболее значимых факторов
успеха раскрытие конкурентного потенциала фирмы
Цепочка ценностей является удобным
инструментом для обобщения задач, стоящих перед SBU. Она позволяет диагностировать текущие
сильные и слабые стороны компании, а также определить потенциальные
возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества.
Прагматический подход в отношении
внутреннего сканирования состоит в том, чтобы оценить бизнес в целом с точки
зрения его долгосрочной перспективы. Высшим менеджерам потребуется прежде всего
идентифицировать факторы, обеспечивающие конкурентную позицию SBU в отрасли.
Далее, необходимо продиагностировать текущее положение и, наконец, определить
сообща желаемое конкурентное позиционирование в будущем.
Сканирование внутренней среды преследует
три важных цели.
1) Оно дает возможность обеспечить
наилучшую скоординированность внутри менеджмента и обмениваться мнениями по
вопросам, касающимся поиска оптимальных вариантов для достижения конкурентного
преимущества.
2) Позволяет дать обобщенную оценку
текущего положения бизнеса с признанием сильных и слабых сторон
3) Позволяет увидеть будущую траекторию
развития, уделяя при этом внимание функциональным задачам, являющимися
необходимыми элементами поддержки бизнес стратегии
Альтернативный подход к сканированию
внутренней среды может состоять в углубленном функциональном анализе. Этот
вариант возможен, когда речь идет о полностью децентрализованной SBU,
сохраняющей полную функциональную автономию. Если этого нет, мы выигрываем за
счет видения конкурентных возможностей, оставляя на будущее
мультифункциональный анализ.
Вопрос №18
Цепочка ценности фирмы и ее элементы как
источники конкурентного преимущества
Предметом анализа является цепочка
ценностей стратегической бизнес-единицы. Основной принцип ее построения состоит
в том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-единицы, могут
классифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них –
это, так называемые, основные виды деятельности, а другие
четыре – поддерживающие виды деятельности.
| поддерживающие |
9 |
|
| 8 |
|
| 7 |
|
| 6 |
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| основные |
|
1.) Входящая логистика – получение товара,
хранение, перемещение грузов, складирование, товарный контроль, транспортное
расписание, возврат поставщикам
2.) Операции (производственная
деятельность) – трансформация исходных ресурсов в конечный продукт, т.е.
машинная обработка, упаковка, сборка, содержание оборудования в исправности,
тестирование, запуск оборудования
3.) Выходящая логистика – складирование
готовой продукции, обеспечение ее сохранности, решение вопросов транспортного
расписания, учет товарно-материальных запасов, дистрибуция готовой продукции,
обработка заказов
4.) Маркетинг (4р) – price, product, place, promotion; содействие и стимулирование покупателей
в приобретении продукта, т.е. реклама, формирование торгового штата,
квотирование, выбор канала распределения, политика цен
5.) Cервис – желание фирмы сохранить и
увеличить привлекательность своей продукции после ее продажи (установка,
тестирование, гарантийный ремонт, консультирование, обеспечение зап. частями)
6.)Материально-техническое обеспечение –
общий смысл: снижение до минимума трансакционных издержек фирмы на этапе поиска
партнеров
7.)Технология – внедрение ноу-хау в каждое
звено цепочки
8.)Управление персоналом
-
планирование и прогнозирование потребностей в персонале на краткосрочный
период (1-2 года)
- анализ работ:
а)
описание – что работник должен делать
б)
спецификация – квалификационные требования к работнику
- процесс обеспечения персоналом:
а)
рекрутинг – привлечение
б)
скриминг – просмотр и отбор
в)
тестирование
г)
интервьюирование
д)
обдумывание
е)
физическая экзаменовка – мед. обследование
ж) принятие окончательного решения
з)
местоположение и ориентация работника
- оценка результативности и вознаграждение
персонала
- тренинг и развитие персонала (повышение
квалификации, 2-е высшее, МВА…)
- управление карьерой и увольнение
персонала
9.)Инфраструктура
- работа бухгалтерии и финансового отдела
- топ менеджмент
-
public relations
- юридический отдел
* отдел по контролю за качеством
* маркетинговый отдел
Проблемы должны решаться во всех звеньях
цепочки одновременно. Тогда это приведет к росту конкурентных преимуществ и
усилению позиции фирмы на рынке.
Вопрос №19
Детерминанты конкурентного преимущества
Основные конкурентные стратегии
Проведенная бизнес-сегментация, оценка
отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализа
цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Иными
словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом,
выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Портер утверждает, что бизнес может
обладать конкурентным преимуществом исключительно в пределах одной из двух
типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией.
То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес мог
бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателю
издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способов
вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также
понимания потенциальных возможностей на основе
анализа цепочки ценностей.
Если первый критерий - возможные способы
конкурировать (их два) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то
возникают три возможные альтернативы или три типовые стратегии, которых может
придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма
иметь сильную конкурентную позицию во
всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте
рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом
большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.
1. Лидерство по показателю издержек с
охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающее
эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем,
экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежание маргинальных
счетов клиента, минимизации издержек в таких областях как R&D, обслуживание, торговый штат, реклама и
так далее.
2. Дифференциация означает создание
чего-то такого,