Анализ и стратегия развития маркетинговой среды предприятия

снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

·                    Размер рынка и предполагаемый рост

·                    Интенсивность конкуренции

·                    Сезонность

·                    Технологическое состояние

·                    Требования к капиталовложениям

·                    Доходность отрасли

·                    Барьеры вхождения и выхода из рынка

·                    Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

·                    Относительная доля рынка

·                    Относительный уровень издержек

·                    Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

·                    Знание потребителей и рынка

·                    Технические возможности

·                    Уровень управления

·                    Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 4.1

 

Таблица 4.1

Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Вес	Позиция в конкуренции	Вес
·  Размер рынка и предполагаемый рост ·  Интенсивность конкуренции ·  Сезонность ·  Технологическое состояние ·  Требования к капиталовложениям ·  Доходность отрасли ·  Барьеры вхождения и выхода из рынка ·  Существующие возможности и угрозы	0,26 0,08 0,05 0,12 0,10 0,14 0,09 0,16	·   Относительная доля рынка ·   Относительный уровень издержек ·   Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг ·   Знание потребителей и рынка ·   Технические возможности ·   Уровень управления ·   Конкурентная сила и слабость	0,20 0,14 0,17 0,10 0,13 0,14 0,12

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынков СПК из ПВХ и СПК из деревянного бруса, а также позицию в конкуренции БЕ «Окна Хоббит» на обоих рынках. При оценке использоваласт10 бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 4.2.

 

Таблица 4.2

Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	ПВХ	Дерево	Позиция в конкуренции	ПВХ	Дерево
·  Размер рынка и предполагаемый рост ·  Интенсивность конкуренции ·  Сезонность ·  Технологическое состояние ·  Требования к капиталовложениям ·  Доходность отрасли ·  Барьеры вхождения и выхода из рынка ·  Существующие возможности и угрозы	9 7 4 6 3 8 1 6	5 5 4 5 5 7 4	·     Относительная доля рынка ·     Относительный уровень издержек ·     Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг ·     Знание потребителей и рынка ·     Технические возможности ·     Уровень управления ·     Конкурентная сила и слабость	7 6 8 9 7 6 6	3 4 6 6 5 6 4
Средневзвешенная оценка	6,29	4,89	Средневзвешенная оценка	6,97	4,75

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 4.1. Малый круг отображает рынок СПК из деревянного бруса, большой круг – рынок СПК из ПВХ.

	Позиция в конкуренции
Сильная	Средняя	Слабая
Долгосрочная привлекательность отрасли	Сильная
Средняя
Слабая

Рисунок 4.1 – Матрица GE для БЕ «Окна Хоббит»

4.2 Построение портфельных матриц

Для построения матрицы BCG воспользуемся данными предыдущих разделов, в частности, данными по динамике роста рынка. Динамика рынка ПВХ оценивается в 19% в год, а динамика рынка деревянных конструкций оценивается как 15 % в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.

При этом объемы рынка, принадлежащие крупнейшим конкурентам, по данным конкурентной разведки, проведенной отделом маркетинга БЕ «Окна Хоббит», составляют:

·                    «Калева» (ПВХ) – 200.000 кв. м в год

·                    «Баварский дом» (дерево) – 50.000 кв. м в год

ООО «Окна Хоббит» на тех же рынках в 2004 году имеет следующие доли:

·                    ПВХ – 80.000 кв. м в год

·                    Дерево – 10.000 кв. м в год

 Как подтверждение данных долей в 2004 году рассмотрим динамику объемов продаж в розничном сегменте (сегменте БЕ «Окна Хоббит») в натуральном выражении с разбивкой по годам, таблица 4.3.

 

Таблица 4.3

Динамика объемов продаж в натурально выражении

Год	ПВХ, кв. м	Дерево, кв. м
2004	48867	1129
2005	50056	2818
2006	40731	3925
2007	51850	7382
2008 (7 месяцев)	40022	5241

Полученные фактические данные подтверждают правильность плановых годовых показателей.

На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для БЕ «Окна Хоббит» приведено на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 – Матрица BCG для БЕ «Окна Хоббит»

5. Выбор стратегии роста, адаптации, конкуренции

 

5.1 Эталонные стратегии роста

Проведем анализ стратегии ПГ «Хоббит» в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок СПК.

В 1995 году было принято решение о несвязанной диверсификации в область производства СПК. В этот год был пушен в строй завод по производству СПК из ПВХ. Дальнейшее развитие ПГ «Хоббит» шло в различных направлениях, эти направления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом. Проведем классификацию использованных стратегий:

1.                 Стратегия проникновения на рынок:

a.                                         Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2.                 Стратегия создания новой продукции:

a.                                         Введение в ассортимент СПК из деревянного бруса

b.                                         Введение в ассортимент СПК из алюминия

3.                 Стратегия поиска новых рынков

a.                                         Выход на оптовый рынок СПК из ПВХ

4.                 Стратегия диверсификации (связанной)

a.                                          Организация компании по поставке комплектующих для производителей СПК

b.                                         Организация производства ламинированных ПВХ профилей

c.                                          Организация производства метало-усилителей для производства СПК из ПВХ

d.                                         Организация производства сэндвич-панелей

Все эти стратегии приведены в матричном виде на рисунке 5.1.

В 2004 году, в рамках программы дивизионализации ПГ «Хоббит» все приведенные в матрице стратегии были локализованы в бизнес-единицах. Рассмотрим матрицу Ансоффа в формате БЕ, она приведена на рисунке 5.2.

	Выпускаемая продукция	Новые продукты
Имеющиеся рынки	·  СПК из ПВХ на рынке частного и мелкооптового клиента.	· СПК из деревянного бруса · СПК из алюминия
Новые рынки	·  СПК из ПВХ на рынке оптового клиента	· Поставки комплектующих для производства СПК · Производство метало-усиления для производства СПК из ПВХ · Производство сэндвич-панелей · Оказание услуг по ламинированию ПВХ профилей

Рисунок 5.1 – Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит»

	Выпускаемая продукция	Новые продукты
Имеющиеся рынки	БЕ «Окна Хоббит»	БЕ «Окна Хоббит» БЕ «Хоббит Инжиниринг»
Новые рынки	БЕ «Хоббит Билд»	БЕ «Профиль-сервис» БЕ «Металлопрокат» БЕ «Сэндвич-люкс»

Рисунок 5.2 – Матрица Ансоффа для ПГ «Хоббит» в формате БЕ

5.2 Стратегии конкуренции и адаптации

Прежде всего проанализируем существующую стратегию на рынках